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  • Les 5 phases de la dépression : utiles pour comprendre… mais attention au raccourci

    Les 5 phases de la dépression : utiles pour comprendre… mais attention au raccourci

    On trouve de plus en plus souvent sur Internet cinq « phases de la dépression » : pré-dépressive, ascendante, aiguë, rémission et rétablissement.

    Cette représentation n’est pas complètement absurde. Elle décrit assez intuitivement une trajectoire possible d’un épisode dépressif : quelque chose commence à se dérégler, les symptômes s’installent, atteignent une intensité importante, puis peuvent progressivement diminuer jusqu’au rétablissement.

    Mais ce ne sont pas cinq étapes cliniques universelles et officiellement reconnues par lesquelles toute personne souffrant de dépression devrait nécessairement passer.

    Et la nuance a son importance.

    Parce que la dépression n’est pas un voyage organisé avec cinq arrêts obligatoires et où au terminus on obtient « guérison ».

    La dépression est malheureusement protéiforme. Elle peut s’installer progressivement ou sembler surgir brutalement. Elle peut être légère, modérée ou sévère. Il peut s’agir d’un épisode unique ou de plusieurs épisodes au cours d’une vie. Une amélioration peut être complète ou laisser persister certains symptômes. Une rechute ou une récidive peuvent également survenir.

    Alors, que recouvrent réellement ces fameuses 5 phases de la dépression ? Et surtout : jusqu’où ce modèle peut-il nous aider à comprendre ce qui se passe sans nous induire en erreur ?

    Avant les 5 phases : qu’est-ce qu’on entend par « dépression » ?

    Le mot est tellement utilisé dans le langage courant qu’il finit parfois par désigner des réalités très différentes.

    « Je déprime. »

    « J’ai un coup de blues. »

    « Je traverse une mauvaise période. »

    « Je suis en dépression. »

    Ces phrases ne décrivent pas nécessairement la même chose.

    La dépression, au sens clinique, ne se réduit pas à être triste. L’Organisation mondiale de la santé la distingue explicitement des fluctuations ordinaires de l’humeur et des réactions émotionnelles passagères aux difficultés de la vie. Elle se caractérise notamment par une humeur dépressive ou une perte durable de l’intérêt ou du plaisir, auxquelles peuvent s’ajouter fatigue, troubles du sommeil ou de l’appétit, difficultés de concentration, culpabilité, perte d’estime de soi ou désespoir.

    En France, la Haute Autorité de santé, qui aime mettre la santé mental dans des cases, rappelle qu’un épisode dépressif caractérisé suppose des symptômes présents presque quotidiennement pendant au moins deux semaines, constituant un changement par rapport au fonctionnement antérieur et entraînant une détresse ou un retentissement significatif dans la vie de la personne.

    Autrement dit :

    Être triste est une émotion humaine mais souffrir d’une dépression est autrement plus élaboré.

    Parce que la dépression elle-même ne présente pas un visage unique.

    Il n’existe pas « une » dépression identique pour tout le monde

    C’est probablement le premier problème lorsqu’on tente de faire entrer la dépression dans cinq jolies cases.

    Un épisode dépressif peut être léger, modéré ou sévère, selon l’intensité et le nombre des symptômes ainsi que leur retentissement sur le fonctionnement quotidien. Certaines personnes connaissent un seul épisode dépressif ; d’autres en connaissent plusieurs.

    Et deux personnes répondant aux critères d’un trouble dépressif peuvent présenter des expériences sensiblement différentes.

    Chez l’une, la fatigue et la perte de motivation seront particulièrement visibles. Chez une autre, ce seront les troubles du sommeil, l’anxiété, l’irritabilité ou l’impossibilité d’éprouver du plaisir. Chez une troisième, elle s’exprimera par des crises de rage, de frustration, de colère face à l’impuissance…

    Une personne pourra continuer à travailler au prix d’un effort considérable tandis qu’une autre ne parviendra plus à accomplir ses activités habituelles.

    Parler de dépression, c’est donc déjà parler d’un ensemble de manifestations et de trajectoires possibles, et non d’un scénario unique.

    C’est avec cette précaution que les fameuses « cinq phases » deviennent intéressantes.

    Phase 1 : la phase pré-dépressive ou les premiers signes

    Dans le modèle populaire des cinq phases, la première correspond à une période durant laquelle quelque chose commence à changer.

    Fatigue inhabituelle, sommeil perturbé, irritabilité, perte progressive de motivation, difficulté à se concentrer, tendance à s’isoler ou sentiment que des activités auparavant agréables demandent désormais un effort disproportionné peuvent apparaître.

    Le problème est que ces premiers signes de dépression sont peu spécifiques.

    Une fatigue peut avoir quantité d’autres causes. Une période de stress professionnel n’est pas automatiquement le début d’une dépression. Une semaine pendant laquelle on a envie d’envoyer paître l’intégralité de l’humanité n’est pas davantage un diagnostic psychiatrique.

    Rétrospectivement, certaines personnes identifient néanmoins une période où elles sentent que « quelque chose avait commencé à changer ».

    C’est en ce sens que l’idée d’une phase pré-dépressive peut être utile : non comme stade médical obligatoire, mais comme invitation à repérer une modification durable de son fonctionnement habituel.

    Phase 2 : l’installation des symptômes dépressifs

    La deuxième phase décrite correspondrait à l’installation progressive des symptômes.

    Ce qui ressemblait à une mauvaise période commence à durer.

    Le manque d’énergie affecte le travail. Les interactions sociales deviennent coûteuses. Les activités qui procuraient auparavant du plaisir n’en procurent plus autant. Les difficultés de sommeil ou de concentration persistent.

    C’est aussi ici qu’une notion importante apparaît : l’anhédonie, c’est-à-dire la diminution marquée de l’intérêt ou du plaisir.

    Elle est particulièrement importante parce que la dépression ne ressemble pas toujours à l’image populaire d’une personne constamment triste et en pleurs.

    Elle peut aussi ressembler à :

    « Je ne ressens plus grand-chose. »

    Ou :

    « Tout me demande un effort et plus rien ne me donne vraiment envie. »

    Lorsque plusieurs symptômes persistent, s’intensifient et commencent à avoir un retentissement important sur la vie quotidienne, une évaluation par un professionnel de santé devient particulièrement pertinente. Donc le diagnostic d’un épisode dépressif ne repose pas sur le simple fait de se reconnaître dans une liste trouvée sur Internet mais bien par un examen plutôt clinique de la situation.

    Phase 3 : la phase aiguë de la dépression

    C’est ce que le modèle présente comme le point culminant de l’épisode.

    Les symptômes de la dépression sont alors suffisamment nombreux ou intenses pour perturber fortement le fonctionnement quotidien : humeur dépressive, perte d’intérêt ou de plaisir, épuisement, troubles du sommeil, modifications de l’appétit, difficultés cognitives, culpabilité, manque d’intérêt flagrant, absence totale de curiosité, amertume, colère, dévalorisation personnelle ou généralisé, ou même vision très pessimiste de l’avenir peuvent notamment être présents.

    Dans les formes sévères, accomplir les tâches professionnelles, familiales ou sociales habituelles peut devenir extrêmement difficile. La HAS souligne également la nécessité d’évaluer le risque suicidaire lorsqu’il existe.

    Mais même ici, parler de « troisième phase » est trompeur.

    Une personne n’est pas obligée d’avoir vécu consciemment une phase 1 puis une phase 2 avant d’arriver là. Certaines dépressions s’installent lentement ; d’autres semblent beaucoup plus brutales.

    Cela peut être le cas en cas de guerre, de terreur absolue, de décés cumulés dans l’entourage, etc… La dépression peut jouer à saute mouton dans les phases.

    La phase aiguë est donc une manière de décrire l’intensité d’un épisode, pas le troisième niveau d’un jeu vidéo qu’il faudrait obligatoirement débloquer.

    Phase 4 : la rémission partielle

    Lorsque les symptômes commencent à diminuer, certains articles parlent d’une quatrième phase : la rémission.

    Le terme, cette fois, possède bien un sens clinique.

    Mais il faut distinguer rémission et guérison.

    Une personne peut aller sensiblement mieux sans avoir retrouvé son fonctionnement antérieur. Certains symptômes peuvent persister : fatigue, troubles du sommeil, difficultés cognitives ou anhédonie résiduelle, par exemple. Les recommandations cliniques accordent d’ailleurs de l’importance à ces symptômes résiduels, notamment parce que leur persistance est associée à un risque plus important de rechute ou de récidive.

    Et surtout :

    la rémission n’est pas « l’acceptation ».

    On rencontre parfois les deux termes associés dans les descriptions des cinq phases. Pourtant, ils ne désignent pas la même chose.

    L’acceptation concerne éventuellement la manière dont une personne comprend et vit psychologiquement sa maladie.

    La rémission concerne l’évolution de ses symptômes.

    On peut parfaitement reconnaître et accepter sa dépression tout en étant encore en plein épisode dépressif.

    C’est en particulier le cas des personnes qui sont en situation de dépendance ; elles ont l’impression d’être en rémission, sauf qu’elles tiennent la situation à base de béquilles chimiques, prescrites ou non prescrites…

    Phase 5 : rétablissement et prévention des rechutes

    La cinquième phase serait celle du rétablissement : les symptômes ont fortement diminué ou disparu, la personne retrouve progressivement son fonctionnement et reprend certaines activités.

    Mais « aller mieux » ne signifie pas nécessairement que tout est terminé du jour au lendemain.

    Les recommandations thérapeutiques distinguent d’ailleurs généralement une phase aiguë du traitement et une phase de maintien. Cette dernière vise notamment à consolider la rémission, restaurer le fonctionnement et la qualité de vie et réduire le risque de récidive.

    Cela explique pourquoi un suivi peut continuer après l’amélioration des symptômes.

    Et cette partie du processus est importante : après une dépression, il peut être utile d’apprendre à reconnaître ses propres signes précoces, comprendre certains facteurs de vulnérabilité et identifier ce qui aide à maintenir l’amélioration.

    Là où le modèle des 5 phases de la dépression devient trompeur

    Voilà le moment où je commence à avoir quelques problèmes avec le modèle en cinq cases.

    Parce qu’il donne facilement l’impression suivante :

    1 → 2 → 3 → 4 → 5 → terminé.

    La réalité est nettement moins disciplinée.

    Une personne peut connaître une amélioration puis une aggravation. Certains symptômes peuvent disparaître tandis que d’autres persistent. Il existe des épisodes uniques, des dépressions récurrentes et des formes persistantes ou chroniques. Et il peut être difficile, notamment lorsque subsistent des symptômes, de tracer une frontière parfaitement nette entre amélioration, rémission, rechute et nouvel épisode.

    La trajectoire réelle pourrait donc parfois ressembler davantage à :

    premiers symptômes → aggravation → amélioration → symptômes résiduels → nouvelle amélioration

    ou :

    épisode dépressif → rémission → nouvel épisode plusieurs mois ou années plus tard

    ou encore à quelque chose de beaucoup moins facile à mettre dans une flèche de progression.

    Le modèle des cinq phases peut servir de carte simplifiée. Le problème commence lorsqu’on confond la carte avec le territoire.

    Et si je ne reconnais pas mes symptômes dans ces 5 phases ?

    Alors cela ne signifie absolument pas que votre souffrance n’est pas légitime ou que vous êtes en train de « mal faire » votre dépression. (déjà parce qu’il n’y a pas de grand censeur de la dépression qui va vous donner une note, mais aussi parce que la dépression n’est pas une performance)

    C’est précisément le danger des modèles psychologiques trop linéaires : ils finissent parfois par créer une norme là où ils étaient simplement censés faciliter la compréhension.

    Il n’est pas nécessaire de reconnaître une mystérieuse « phase pré-dépressive », puis une phase ascendante et une phase aiguë pour qu’une souffrance mérite d’être entendue, vue et reconnue.

    (et si vous rencontrez quelqu’un qui vous dit le contraire, partagez-lui cet article)

    Inversement, reconnaître quelques symptômes dans un article ne permet pas de poser soi-même un diagnostic de dépression.

    Si une baisse durable de l’humeur, une perte d’intérêt ou de plaisir, une fatigue importante ou d’autres symptômes persistent et affectent votre vie quotidienne, en parler à un médecin ou à un professionnel de santé mentale permet d’évaluer ce qui se passe et les solutions adaptées. Il existe des traitements psychologiques efficaces (oui, dont le coaching fait parti, si cette solution très « mise en pratique » vous correspond) et, selon la situation et la sévérité, des traitements médicamenteux peuvent également être proposés (là ça relèvera plus de la psychiatrie ou de la médecine)

    Alors, les 5 phases de la dépression : bullshit ou pas ?

    Pas vraiment.

    Mais pas une loi psychologique non plus.

    Pré-dépression, installation des symptômes, phase aiguë, rémission et rétablissement constituent une manière assez intuitive de raconter une trajectoire possible de la dépression.

    Cela peut aider à comprendre qu’un épisode dépressif peut avoir une évolution, que les symptômes peuvent s’installer progressivement et que le rétablissement lui-même peut prendre du temps.

    Ce qui devient problématique, c’est d’en faire cinq étapes officielles, universelles et successives.

    Les classifications et recommandations cliniques décrivent plutôt les symptômes, leur durée, leur sévérité, leur retentissement, l’évolution de l’épisode, la rémission et les risques de rechute ou de récidive. Elles ne demandent pas à une personne de cocher successivement cinq cases pour être « correctement » dépressive.

    Et finalement, la question la plus utile n’est peut-être pas :

    « Dans quelle phase suis-je ? »

    Mais :

    « Qu’est-ce qui est en train de changer chez moi, depuis combien de temps, avec quelles conséquences sur ma vie, et de quelle aide ai-je besoin aujourd’hui ? »

    Et donc, à quelle phase vient-on voir un coach ?

    Il n’est pas nécessaire d’attendre d’aller mieux pour demander un accompagnement. On peut venir voir un coach à différents moments du parcours, y compris lorsqu’on traverse le creux de la vague, à condition que le coaching soit adapté à la situation et, lorsqu’il s’agit d’une dépression caractérisée, qu’il ne remplace pas la prise en charge par un professionnel de santé. Le travail n’est alors pas de « soigner la dépression », mais d’accompagner ce qui l’entoure : retrouver progressivement une capacité d’action, remettre un peu de structure dans son quotidien, identifier ses besoins, poser des limites, préparer une reprise professionnelle ou simplement déterminer quel est le prochain petit pas réellement possible aujourd’hui. Et parfois, lorsque tout paraît immense, ce petit pas est précisément l’endroit où commencer.

  • Pourquoi faire appel à un coach ? 40 situations dans lesquelles le coaching peut vous aider

    Pourquoi faire appel à un coach ? 40 situations dans lesquelles le coaching peut vous aider

    On imagine parfois qu’on fait appel à un coach seulement lorsqu’on a « un problème ».

    C’est assez réducteur.

    On peut aussi consulter parce qu’on tourne en rond, parce qu’une situation se répète, parce qu’on doit prendre une décision, parce qu’une relation devient difficile, parce qu’on veut progresser dans sa manière de manager… ou simplement parce qu’on sait où l’on veut aller sans parvenir à trouver comment y aller.

    Le coaching n’a donc pas une seule porte d’entrée.

    Après des années d’accompagnement, j’ai vu arriver des personnes, des couples et des professionnels avec des demandes extrêmement différentes. Certaines étaient en pleine crise. D’autres allaient plutôt bien mais voulaient que quelque chose change. D’autres encore avaient simplement besoin d’un regard extérieur pour comprendre ce qui se passait en eux.

    Alors plutôt que de vous expliquer abstraitement « pourquoi faire du coaching », voici une question beaucoup plus intéressante :

    Dans quelles situations peut-il réellement vous être utile ?

    Pourquoi faire un coaching individuel ?

    Il n’est pas nécessaire d’attendre d’être au fond du trou pour demander un accompagnement. Heureusement, d’ailleurs. On peut aussi très largement se faire accompagner lorsqu’on est dans le creux de la vague.

    Le coaching individuel peut notamment être pertinent lorsque vous vous posez ce genre de questions :

    Comment reprendre confiance en moi ?

    Lorsque vous doutez systématiquement de vos capacités, cherchez constamment la validation extérieure ou n’osez plus faire certaines choses alors que vous en avez envie, le travail consiste rarement à vous répéter devant un miroir que vous êtes formidable.

    Il s’agit plutôt de comprendre ce qui fragilise cette confiance, ce qui l’entretient et comment retrouver une perception plus juste de vos capacités.

    Comment arrêter de me saboter ?

    Vous savez ce qu’il faudrait faire. Vous avez même parfois commencé.

    Et pourtant, mystérieusement, vous procrastinez, abandonnez, choisissez systématiquement la mauvaise personne, refusez une occasion qui vous intéressait ou trouvez une excellente raison de ne surtout rien changer.

    Le fameux « auto-sabotage » mérite généralement mieux qu’un coup de pied aux fesses et trois citations inspirantes sur Instagram.

    Il faut comprendre ce que ce comportement protège.

    Que faire quand je me sens bloqué·e ?

    Vous avez réfléchi au problème dans tous les sens.

    Puis dans l’autre sens.

    Puis encore une fois au cas où le problème aurait eu la délicatesse de changer pendant la nuit.

    Parfois, réfléchir davantage avec exactement les mêmes prémisses ne produit simplement… que davantage de la même réflexion.

    Le regard extérieur sert alors à faire apparaître les angles morts, les contradictions, les alternatives ou les ressources que vous ne voyez plus.

    Et aussi…

    Le coaching individuel peut servir à travailler des questions comme :

    • Comment apprendre à poser mes limites ?
    • Comment prendre une décision difficile ?
    • Comment sortir d’un schéma qui se répète ?
    • Comment mieux gérer mes émotions ?
    • Comment arrêter de procrastiner ?
    • Comment mieux communiquer ?
    • Comment dire non sans culpabiliser ?
    • Comment trouver ma place ?
    • Comment traverser une période de changement ?
    • Comment mieux comprendre mes besoins ?
    • Comment sortir d’une relation ou d’une situation qui ne me convient plus ?
    • Comment transformer une envie de changement en actions concrètes ?

    Le point commun n’est pas nécessairement la souffrance.

    C’est souvent l’écart entre la situation que vous vivez et celle que vous voudriez pouvoir construire.

    Pourquoi faire un coaching de couple ?

    Non, le coaching de couple n’est pas réservé aux couples qui hésitent entre une séance et le lancer d’assiettes.

    On peut venir parce que la relation traverse une crise, évidemment. Mais aussi pour éviter précisément d’en arriver là.

    Comment aborder un sujet difficile avec mon ou ma partenaire ?

    Argent, sexualité, enfants, famille, répartition des tâches, projets de vie, jalousie, engagement…

    Certains sujets deviennent tellement chargés émotionnellement qu’on finit par ne plus discuter du problème, mais de toutes les disputes précédentes concernant le problème.

    L’accompagnement permet alors de recréer un cadre, de faire une médiation, dans lesquels chacun peut parler et entendre ce que l’autre essaie réellement de dire.

    Comment poser mes limites dans mon couple ?

    Aimer quelqu’un ne signifie pas devoir tout accepter.

    Mais poser une limite sans transformer celle-ci en menace, ultimatum ou punition demande parfois un véritable apprentissage relationnel.

    Comment résoudre des problèmes familiaux qui affectent notre couple ?

    Belle-famille, enfants, ex-conjoint·e, famille recomposée, différences éducatives…

    Un couple n’existe pas en vase clos mais évidemment dans un environnement. Certaines difficultés viennent précisément des frontières entre le couple et les personnes qui l’entourent.

    Et aussi…

    On peut venir en coaching de couple pour se demander :

    • Comment retrouver le dialogue ?
    • Comment sortir des disputes qui se répètent ?
    • Comment exprimer mes besoins sans attaquer l’autre ?
    • Comment retrouver de la complicité ?
    • Comment gérer une différence importante entre nous ?
    • Comment prendre une décision ensemble ?
    • Comment rétablir la confiance ?
    • Comment mieux répartir les responsabilités ?
    • Comment vivre avec nos différences ?
    • Comment savoir si nous voulons encore construire quelque chose ensemble ?

    Et parfois, l’objectif n’est pas de « sauver le couple à tout prix ».

    Il peut aussi être de comprendre ce qui se passe et de permettre à deux personnes de prendre une décision plus consciente sur la suite de leur relation.

    Pourquoi faire appel à un coach en entreprise ?

    Parce que mettre huit êtres humains dans un open space avec une liste de tâche, un tableau de bord, des indicateurs et un type qu’on appel « manager » n’a, curieusement, jamais suffi à créer une équipe fonctionnelle.

    L’entreprise est un formidable laboratoire relationnel : objectifs, pouvoir, responsabilités, personnalités, contraintes, clients, argent et parfois urgence. Tout est là pour produire le meilleur… et occasionnellement un magnifique bordel.

    Comment gérer un collaborateur difficile ?

    Première question intéressante : qu’est-ce qui est difficile, exactement ?

    Son comportement ? Ses résultats ? Votre communication ? Un conflit de valeurs ? Une résistance au changement ? Une responsabilité mal définie ?

    Qualifier correctement le problème évite déjà de chercher une solution au mauvais endroit.

    Comment gérer une situation de crise ?

    Dans une crise, la tentation est souvent de réagir plus vite au moment même où il faudrait parvenir à penser plus clairement.

    Le coaching peut permettre au dirigeant ou au manager de distinguer l’urgence réelle du bruit, hiérarchiser les décisions, anticiper leurs conséquences et travailler sa communication.

    Comment faire face à un client difficile ?

    Poser des limites tout en préservant une relation commerciale est un exercice particulier.

    Il faut parfois apprendre à négocier, reformuler, recadrer une demande ou simplement identifier le moment où vouloir satisfaire le client devient contre-productif pour tout le monde.

    Comment motiver mon équipe ?

    Voilà une question que j’aime particulièrement, parce qu’elle en cache généralement plusieurs autres.

    Qu’est-ce qui démotive actuellement l’équipe ? Manque de reconnaissance ? Objectifs absurdes ? Autonomie insuffisante ? Conflit ? Charge de travail ? Absence de sens ? Management ?

    Avant de chercher comment motiver, il est souvent beaucoup plus instructif de comprendre ce qui empêche actuellement la motivation.

    Et aussi…

    Le coaching professionnel peut permettre de travailler sur des problématiques comme :

    • Comment donner un feedback difficile ?
    • Comment déléguer sans perdre le contrôle ?
    • Comment gérer un conflit entre collaborateurs ?
    • Comment prendre ma place comme manager ?
    • Comment annoncer une décision impopulaire ?
    • Comment mieux communiquer avec mon équipe ?
    • Comment gérer une personnalité très différente de la mienne ?
    • Comment accompagner un changement ?
    • Comment prévenir les tensions avant qu’elles explosent ?
    • Comment améliorer la coopération ?
    • Comment poser des limites à un client ou un collaborateur ?
    • Comment concilier performance et relations de travail saines ?

    L’objectif n’est pas de fabriquer des managers souriants capables de réciter trois méthodes de communication.

    C’est de développer une capacité à comprendre les situations humaines et à intervenir dessus avec davantage de discernement.

    Alors, comment savoir si j’ai besoin d’un coaching ?

    Une règle simple peut aider.

    Vous n’avez pas nécessairement besoin d’un coach parce que quelque chose va mal.

    Un accompagnement peut devenir intéressant lorsque :

    vous voulez que quelque chose change, mais que vos moyens habituels ne suffisent plus à produire ce changement.

    Vous pouvez savoir précisément ce que vous voulez. Ou ne pas encore le savoir.

    Vous pouvez avoir un problème très concret. Ou simplement cette sensation agaçante que quelque chose cloche sans parvenir à mettre le doigt dessus.

    C’est justement là que commence le travail.

    Et pourquoi me confier tout ça ?

    Parce qu’au fil de mon expérience de coach, j’ai accompagné des problématiques individuelles, relationnelles, conjugales et professionnelles très différentes.

    Mon travail n’est pas de vous expliquer comment vivre votre vie.

    Et encore moins de distribuer des solutions préfabriquées façon « les cinq habitudes des gens qui réussissent avant 6 h 12 ».

    Il consiste à comprendre avec vous ce qui se joue dans votre situation, faire émerger ce qui vous échappe encore et construire des solutions utilisables dans votre réalité.

    Mais évidemment, je pourrais vous raconter ici que je suis absolument formidable.

    Ce serait légèrement suspect.

    Le plus simple est donc de laisser parler les personnes que j’ai déjà accompagnées :

    → Lire les témoignages de mes clients

    Et si l’une des questions de cet article ressemble furieusement à celle que vous êtes en train de vous poser :

  • Peur de l’échec, du changement, du jugement : faut-il vraiment « dépasser ses peurs » ?

    Peur de l’échec, du changement, du jugement : faut-il vraiment « dépasser ses peurs » ?

    Ah, Madame la Peur.

    Fidèle au poste.

    Vous avez une idée ? Elle pointe sa petite face de fouine.

    Vous envisagez de changer de travail ? Elle tire une chaise et s’invite à la table.

    Vous aimeriez dire quelque chose d’important à quelqu’un ? Elle commande un café, enlève son manteau et manifestement, elle compte rester.

    Et elle a quelques grands classiques à son répertoire :

    « Ce n’est peut-être pas le bon moment. »

    « Et si tu te plantes ? »

    « Qu’est-ce qu’ils vont penser de toi ? »

    « Tu devrais peut-être encore réfléchir un peu. »

    Le dernier est particulièrement vicieux parce qu’il ressemble à de la prudence saine. Alors que parfois, ça fait trois ans que vous « réfléchissez encore un peu ».

    Mais contrairement à ce qu’on lit régulièrement dans le développement personnel, je ne vais pas vous expliquer que la peur est une illusion qu’il suffit de vaincre.

    La peur existe. D’ailleurs le courage, ce n’est pas l’absence de peur.

    Donc la peur a de très bonnes raisons d’exister.

    La question intéressante est plutôt :

    Est-ce que cette peur est encore en train de me protéger… ou est-elle maintenant en train de décider à ma place ? voire… de chier dans les bottes. 

    La peur n’est pas votre ennemie

    Commençons par rendre à Madame la Peur ce qui lui appartient.

    La peur est un mécanisme extraordinairement utile.

    Face à une menace, notre organisme mobilise des réponses qui permettent notamment de fuir, combattre ou nous immobiliser. Notre attention change. Notre corps se prépare. Notre perception des risques se modifie.

    Bref, la peur ne s’est pas installée dans notre cerveau uniquement pour nous empêcher de demander une augmentation.

    Elle participe principalement… à notre survie.

    Et contrairement à l’image un peu caricaturale du mammouth que j’utilisais autrefois, notre cerveau ne réagit pas seulement aux dangers susceptibles de nous manger.

    L’être humain est une bestiole sociale.

    Le rejet, l’humiliation, la perte de statut, l’incertitude ou l’échec peuvent donc représenter des menaces particulièrement puissantes.

    Votre patron ne ressemble peut-être pas à un tigre à dents de sabre (Enfin, j’espère hein sinon changez vite de boite !) Mais l’idée de vous opposer à lui peut tout de même déclencher une véritable réaction de peur.

    Alors pourquoi certaines peurs nous bloquent-elles ?

    Parce qu’une peur n’a pas besoin de correspondre à un danger immédiat pour produire ses effets.

    Prenons quelqu’un qui souhaite se reconvertir.

    Sa peur peut lui raconter :

    « Tu vas perdre ta sécurité financière. »

    C’est une information intéressante.

    On peut travailler dessus.

    Faire des calculs.

    Prévoir une transition.

    Construire un filet de sécurité.

    Mais elle peut également raconter :

    « Et si tu découvrais que tu n’es pas capable ? »

    Puis :

    « Et si les autres trouvaient cette décision ridicule ? »

    Puis :

    « Peut-être que tu devrais attendre d’être absolument certaine. »

    Et nous voilà arrivés à l’une de mes petites merveilles préférées :

    attendre d’être rassuré avant d’agir.

    Sur le papier, c’est idéal, séduisant et tellement plus rassurant. Sauf que dans la vraie vie, c’est parfois impossible.

    Parce que certaines informations n’existent qu’après l’action.

    Vous ne pouvez pas savoir exactement comment vous allez vous sentir dans votre nouveau métier avant de l’avoir suffisamment expérimenté.

    Vous ne pouvez pas connaître la réaction d’une personne avant d’avoir cette conversation (ou avant d’avoir vu une coache expérimentée pour vous faire jouer la scène et vous y préparer)

    Vous ne pouvez pas savoir si votre projet fonctionnera avant de le confronter, au moins partiellement, au réel.

    À un moment, réfléchir davantage ne produit plus d’information supplémentaire.

    Il produit simplement davantage de réflexion.

    Le véritable piège : l’évitement fonctionne parfaitement bien et nourrit l’immobilisme.

    Et c’est là que ça devient franchement vicieux.

    Imaginons que vous ayez peur de prendre la parole pendant une réunion.

    La réunion arrive.

    Votre cœur accélère.

    Vous aviez quelque chose à dire.

    Probablement de très intéressant en plus. et…

    Finalement, vous ne dites rien.

    Et immédiatement…

    soulagement.

    Félicitations : votre cerveau vient d’apprendre quelque chose.

    « Ne pas parler = disparition de l’inconfort. » Youpi l’apprentissage pourri.

    La prochaine fois que la situation se présente, éviter devient donc extrêmement tentant.

    C’est l’une des raisons pour lesquelles certaines peurs peuvent progressivement réduire notre champ d’action.

    Pas parce que nous sommes faibles.

    Mais parce que l’évitement est foutrement efficace à court terme.

    Le problème arrive avec la facture à long terme.

    « Sortir de sa zone de confort » : oui, mais pas n’importe comment !

    Là aussi, le développement personnel a réussi à transformer une idée intéressante en slogan imprimable sur mug.

    SORTEZ DE VOTRE ZONE DE CONFORT.

    Très bien, Gérard. Mais jusqu’où en fait ?

    Parce qu’entre confort et panique absolue, il existe quelques nuances intéressantes.

    L’objectif n’est pas de vous jeter volontairement dans la situation qui vous terrorise le plus en espérant qu’une révélation spirituelle surgisse au milieu de votre crise de panique.

    L’objectif peut être beaucoup plus intelligent :

    augmenter progressivement votre capacité à agir malgré un certain niveau d’inconfort.

    Et pour cela, nous pouvons expérimenter.

    C’est ici que le coaching peut devenir particulièrement concret

    Supposons que votre difficulté soit de vous affirmer.

    Nous pourrions passer une heure entière à parler de votre peur du conflit.

    Ce serait peut-être utile.

    Mais nous pouvons également faire autre chose.

    Nous pouvons fabriquer le conflit.

    Pas avec des gants de boxe, je tiens quand même un cabinet respectable, mais je peux jouer le collègue qui insiste, le client mécontent, le manager toxique qui demande :

    « Oui, mais exceptionnellement, tu pourrais quand même… »

    Et vous pourrez essayer, bafouiller, vous tromper dans un bac à sable.

    Votre première réponse sera peut-être beaucoup trop agressive (et c’est pas grave, c’est le jeu, ma pauvre lucette)

    La deuxième ressemblera à des excuses.

    La troisième commencera à vous ressembler.

    Et soudain, nous ne seront plus en train de discuter abstraitement de votre capacité à poser des limites.

    Vous serez en train d’apprendre à en poser une ! (et moi je serais en train de trépigner de joie de vous voir réussir !) 

    La peur de l’échec mérite aussi qu’on échoue un peu

    Voilà une autre chose que j’aime beaucoup travailler.

    Quelqu’un qui a très peur de l’échec peut consacrer une énergie monumentale à éviter toute situation dans laquelle il pourrait échouer.

    Le problème est évident :

    cela élimine également une quantité impressionnante de situations dans lesquelles il pourrait réussir.

    Alors nous pouvons parfois renverser le problème.

    Pas :

    « Comment être certaine de réussir ? »

    Mais :

    « Comment puis-je essayer sans avoir besoin que cette tentative réussisse ? »

    Petit test.

    Prototype.

    Conversation exploratoire.

    Candidature.

    Demande.

    Expérience.

    Une action suffisamment petite pour que son éventuel échec ne constitue pas une catastrophe, mais suffisamment réelle pour produire une information.

    Parce qu’un échec minuscule dans le monde réel peut parfois vous apprendre davantage que trois semaines passées à imaginer un échec gigantesque dans votre tête, ou pire à ne vivre que dans la sureté de ne faire JAMAIS d’erreur.

    Et si votre peur avait raison ?

    Eh oui.

    Parce que ça arrive aussi.

    Vous avez peur de perdre de l’argent en lançant votre projet ?

    Possible.

    Vous avez peur qu’une personne réagisse mal si vous posez une limite ?

    Possible.

    Vous avez peur qu’un changement important soit difficile ?

    Évidemment.

    Le but du coaching n’est pas de transformer chaque peur en pensée négative à exterminer à coups de citations inspirantes.

    Parfois, la peur contient une information pertinente.

    Alors nous pouvons lui demander :

    « De quoi essaies-tu de me protéger ? »

    Puis examiner la réponse.

    Si le risque est réel : comment pouvons-nous le réduire ?

    S’il est acceptable : sommes-nous prêts à le prendre ?

    S’il est disproportionné : comment pouvons-nous le tester ?

    Et si cette peur nous empêche de vivre normalement, devient envahissante ou relève d’un trouble anxieux : le coaching n’est peut-être tout simplement pas le bon outil, et un professionnel de santé mentale sera davantage indiqué.

    La bonne question n’est donc pas toujours :

    « Comment vaincre ma peur ? »

    Mais :

    « Qu’est-ce que je veux faire de l’information qu’elle me donne ? »

    Le courage n’est pas l’absence de peur

    Je trouve finalement beaucoup plus intéressant de cesser de faire de la peur une adversaire.

    Parce que si vous attendez de ne plus avoir peur pour agir, Madame la Peur dispose d’un argument particulièrement efficace :

    « Pas aujourd’hui. »

    Alors peut-être que l’objectif n’est pas de la faire disparaître.

    Peut-être que l’objectif est de pouvoir lui répondre :

    « Oui, je t’ai entendue. Maintenant pousse-toi un peu, j’ai quelque chose à essayer. »

    Et partir quand même.

    Donc, rappelez vous, Madame la Peur. Elle a du potentiel, cette connasse, mais elle n’a pas le droit de vous empêcher de vivre sous pretexte de vous empêcher de mourir. 😏

  • Gestion des conflits : apprendre à se disputer sans tout foutre en l’air

    Gestion des conflits : apprendre à se disputer sans tout foutre en l’air

    Se disputer avec quelqu’un, c’est épuisant.

    Non, mais sérieusement ! Le cœur accélère. La colère monte. On cherche ses mots. Ou justement, on les trouve beaucoup trop vite.

    Et quelques minutes plus tard, nous voilà parfois à défendre avec une conviction extraordinaire un détail dont nous n’avions absolument rien à faire une heure auparavant.

    Bienvenue dans le conflit.

    Certains le fuient.

    D’autres semblent étrangement doués pour le provoquer.

    D’autre encore on besoin de celui-ci pour exister (un ptit clin d’oeil à toutes les croix de la friction en human design… * voir à la fin de cet article pour qu’ils se retrouvent… )

    Certains explosent.

    D’autres se taisent pendant trois jours en affirmant que :

    « Non non, ça va. » avec cette intonation qui permet de comprendre immédiatement que rien ne va bien du tout.

    Pourtant, j’aime travailler sur la gestion des conflits.

    J’aime même énormément ça.

    Parce qu’un conflit est rarement seulement un moment où deux personnes ne sont pas d’accord.

    C’est un endroit où apparaissent nos peurs, nos limites, nos stratégies de défense, notre rapport au pouvoir, notre manière de communiquer et parfois des choses que nous ignorions complètement sur nous-mêmes.

    Et lorsque nous apprenons à regarder tout cela, le conflit peut cesser d’être uniquement quelque chose qu’il faudrait éviter.

    Il peut devenir une formidable source d’informations.

    Un conflit n’est pas forcément l’échec d’une relation

    Commençons par démonter une idée assez tenace :

    une bonne relation n’est pas une relation sans conflit.

    Deux êtres humains peuvent s’aimer profondément et ne pas vouloir la même chose.

    Deux collègues compétents peuvent avoir des intérêts divergents.

    Un manager et un collaborateur peuvent interpréter très différemment une même situation.

    Deux associés peuvent être parfaitement honnêtes et pourtant complètement en désaccord sur la stratégie à suivre.

    Le conflit apparaît notamment lorsque nos besoins, nos intérêts, nos perceptions, nos valeurs , notre identité ou nos limites entrent en tension.

    Cela ne signifie pas nécessairement que la relation est mauvaise.

    La question intéressante devient plutôt :

    que savons-nous faire lorsque le conflit apparaît ?

    (J’adore les belges parce qu’ils disent SAVOIR plutôt que POUVOIR, laissant penser qu’il ne s’agit donc que d’apprendre… mais revenons à notre sujet)

    Parce que certaines personnes savent traverser un désaccord. D’autres savent surtout le gagner.

    Et ce n’est pas du tout la même compétence. Ni le même enjeu.

    D’ailleurs, je suis de ses gens qui acceptent parfaitement de perdre parce que…

    Gagner un conflit peut être une excellente manière de perdre une relation

    Voilà probablement le premier changement de perspective que je travaille.

    Si mon objectif est :

    « Je dois avoir raison »,

    la stratégie devient assez simple.

    Je cherche des arguments.

    Je repère les failles de l’autre.

    Je contre-attaque.

    Je sélectionne les faits qui renforcent ma position.

    Et si je suis suffisamment habile, je peux gagner.

    Magnifique.

    Sauf qu’en face de moi se trouve maintenant quelqu’un qui vient de perdre.

    Dans une négociation ponctuelle, cela peut parfois être assumé.

    Dans une relation que nous souhaitons conserver, c’est déjà plus compliqué.

    Le véritable enjeu de la résolution de conflit n’est donc pas systématiquement de déterminer qui remporte la partie.

    Il peut être de comprendre :

    Quel est réellement le problème ?

    Qu’est-ce que chacun cherche à protéger ?

    Sur quoi sommes-nous véritablement en désaccord ?

    Et existe-t-il une solution qui ne demande pas à l’un des deux de disparaître ? 

    Une solution qui permette à chacun de ressortir « gagnant » du conflit en quelque sorte.

    Communication non violente : oui. Mais la CNV ne fait pas tout

    Impossible de parler de gestion des conflits sans parler de communication non violente, ou CNV.

    La démarche développée par Marshall Rosenberg propose notamment de distinguer observation, sentiments, besoins et demandes.

    C’est un outil extrêmement intéressant.

    Pouvoir remplacer :

    « Tu ne penses jamais à personne d’autre qu’à toi ! »

    par quelque chose qui décrit davantage la situation, notre ressenti, notre besoin et ce que nous demandons change effectivement la qualité d’un échange.

    Mais connaître la CNV ne transforme pas miraculeusement quelqu’un en maître zen de la relation humaine.

    Parce qu’il existe une différence gigantesque entre :

    connaître une technique de communication

    et

    savoir ce que nous sommes en train de faire dans une relation.

    On peut même parfaitement apprendre le vocabulaire de la CNV et continuer à essayer de contrôler l’autre avec.

    Une phrase douce n’est pas nécessairement une intention douce.

    La manipulation peut parfaitement porter un cardigan beige et parler de ses besoins.

    Nous n’entrons pas tous dans un conflit de la même manière

    Imaginez deux joueurs.

    L’un joue au poker.

    L’autre aux échecs.

    Tous deux peuvent être excellents stratèges.

    Mais ils ne cherchent pas les mêmes informations.

    Le joueur d’échecs voit les positions, anticipe les conséquences et construit plusieurs coups à l’avance.

    Le joueur de poker doit aussi composer avec l’incertitude, observer l’autre, masquer certaines informations et interpréter des signaux incomplets.

    Dans un conflit, nous développons nous aussi des stratégies relationnelles différentes.

    Quelqu’un attaque frontalement.

    Quelqu’un négocie.

    Quelqu’un fuit.

    Quelqu’un temporise.

    Quelqu’un ironise.

    Quelqu’un devient extrêmement pédagogique.

    Quelqu’un accumule les informations avant de parler.

    Quelqu’un cherche immédiatement un compromis.

    Quelqu’un veut comprendre.

    Et quelqu’un sort les dossiers de 2017.

    Nous ne gérons pas seulement un désaccord. Nous gérons aussi la manière dont chacun gère le désaccord.

    Et là, ça devient nettement plus intéressant.

    Passif-agressif, franchise assassine et autres joies de la communication humaine

    Nous avons parfois tendance à opposer deux caricatures.

    D’un côté :

    la personne incapable de dire ce qu’elle pense.

    De l’autre :

    la personne « franche ».

    Sauf que la franchise n’est pas automatiquement une compétence relationnelle.

    « Moi au moins, je dis les choses. »

    Certes.

    Une pelle aussi est très directe… Tout dépend de ce qu’on décide d’en faire.

    La franchise assassine peut consister à déverser notre jugement sur quelqu’un puis à lui reprocher de ne pas savoir entendre la vérité.

    À l’inverse, la communication passive-agressive évite souvent l’affrontement explicite tout en faisant passer l’hostilité autrement : sous-entendus, sarcasmes, retrait, résistance indirecte, oubli opportun, silence punitif…

    Et entre les deux existe énormément d’espace.

    On peut être clair sans être brutal.

    Diplomate sans être hypocrite.

    Stratégique sans être manipulateur.

    Pédagogique sans infantiliser.

    Et authentique sans considérer que l’autre mérite d’avoir accès en temps réel à absolument tout ce qui traverse notre tête.

    Ça aussi, ça s’apprend.

    « J’ai peur du conflit »

    Certaines personnes arrivent précisément avec cette phrase.

    « Je déteste les conflits. »

    Elles retardent une conversation.

    Acceptent des choses qu’elles ne souhaitent pas.

    Ne disent pas qu’une limite a été franchie.

    Accumulent.

    Accumulent encore.

    Puis parfois explosent pour une chaussette abandonnée à côté du panier à linge.

    Évidemment, le conflit ne concernait pas vraiment la chaussette.

    La peur du conflit peut avoir des histoires très différentes.

    Pour certaines personnes, le conflit signifie :

    danger.

    Rejet.

    Abandon.

    Humiliation.

    Violence.

    Perte de contrôle.

    Risque professionnel.

    Ou simplement cette sensation profondément désagréable d’être responsable du malaise de quelqu’un d’autre.

    L’objectif n’est donc pas forcément de devenir quelqu’un qui adore se confronter aux autres.

    Il est d’acquérir suffisamment de sécurité, de confiance en soi, d’intelligence émotionnelle et de compétences pour pouvoir dire :

    « Quelque chose ne me convient pas et je suis capable d’en parler. »

    « J’en ai marre de me prendre la tête avec mon partenaire »

    Et puis il existe les conflits qui reviennent.

    Encore.

    Et encore.

    Et encore.

    La vaisselle.

    L’argent.

    Les enfants.

    La belle-famille.

    Le téléphone.

    La charge mentale.

    Le sexe.

    Le temps passé ensemble.

    La manière dont l’un a répondu à l’autre mardi dernier à 19 h 12.

    Vous avez parfois l’impression de vivre la même dispute en boucle, simplement avec des accessoires différents.

    Et c’est précisément là qu’il devient intéressant de regarder derrière le sujet apparent.

    Parce qu’une dispute sur la vaisselle peut parler de vaisselle.

    Mais elle peut aussi parler de reconnaissance.

    D’équité.

    De respect.

    De pouvoir.

    Du sentiment de ne jamais être entendu.

    De la sensation d’être considéré comme acquis.

    Ou de quelque chose de complètement différent.

    Résoudre le sujet visible sans comprendre le conflit sous-jacent peut simplement préparer le prochain épisode.

    Et le coaching de couple est adapté à cela. Pour en savoir plus.

    Pourquoi certaines disputes nous font-elles perdre complètement nos moyens ?

    C’est probablement l’un des aspects les plus fascinants à explorer en atelier.

    Parce qu’il existe ce que nous savons de nous…

    et ce qui apparaît lorsque nous sommes réellement confrontés à quelqu’un.

    Nous pouvons nous penser calmes.

    Tolérants.

    Ouverts.

    Très bons communicants.

    Puis quelqu’un appuie exactement au bon endroit.

    Et soudain :

    bonjour la colère.

    Bonjour la peur.

    Bonjour le besoin d’avoir raison.

    Bonjour la petite phrase absolument atroce que nous savions parfaitement ne pas devoir prononcer mais qui est sortie quand même.

    C’est ici que la gestion des émotions dans le conflit rejoint parfois le travail introspectif.

    Qu’est-ce que cette situation vient chercher chez moi ?

    Pourquoi cette phrase précise me fait-elle perdre mes moyens ?

    Qu’est-ce que j’essaye soudainement de défendre ?

    Quelle peur vient d’apparaître ?

    Quel comportement de l’autre m’est absolument insupportable ?

    Et pourquoi ?

    C’est aussi là que certains outils inspirés du Shadow Work peuvent devenir intéressants : non pour décréter que tous les conflits viennent de nos blessures cachées, mais pour explorer les réactions particulièrement intenses ou répétitives.

    Pourquoi j’adore les jeux de rôle en formation à la gestion des conflits

    Parce que comprendre intellectuellement un conflit est relativement confortable.

    Le vivre est une autre paire de manches.

    Dans mes formations à la gestion des conflits, j’aime donc énormément les mises en situation et les jeux de rôle.

    Et parfois, je pousse volontairement les situations.

    Un client extrêmement mécontent.

    Un collègue particulièrement obtus.

    Un manager qui n’écoute rien.

    Un collaborateur qui conteste.

    Une personne qui monopolise la parole.

    Un interlocuteur qui utilise une stratégie franchement agaçante.

    Pourquoi ?

    Parce que l’atelier devient un laboratoire relationnel.

    Vous pouvez essayer.

    Vous tromper.

    Recommencer.

    Changer de stratégie.

    Observer la réaction produite.

    Tester une formulation que vous n’auriez jamais osé utiliser dans votre entreprise.

    Et surtout :

    vous pouvez découvrir ce que vous faites réellement sous pression.

    Pas ce que vous pensez faire.

    Ce que vous faites.

    Et cette différence produit parfois de sacrés moments de révélation.

    Un atelier de gestion des conflits peut devenir étonnamment intime

    C’est aussi pour cette raison que j’aime tant ce travail.

    On commence parfois avec :

    « Comment répondre à un collègue difficile ? »

    Et en explorant la situation apparaît :

    « En fait, dès que quelqu’un hausse le ton, je me tais complètement. »

    Puis :

    « J’ai toujours fait ça. »

    Et soudain, nous ne sommes plus simplement en train d’apprendre une formule de communication.

    Nous découvrons un fonctionnement.

    Ces moments peuvent être profondément personnels.

    Ils demandent évidemment un cadre, du respect et la possibilité de ne pas exposer ce que l’on ne souhaite pas exposer.

    Mais ils permettent parfois de comprendre pourquoi certaines situations professionnelles nous atteignent beaucoup plus fortement que prévu.

    Le conflit agit alors comme un révélateur.

    AITA : demander à Internet qui est le connard ne résout pas nécessairement le conflit

    J’adore le concept de AITA, “Am I The Asshole?” (suis-je le connard dans cette histoire ?) 

    Quelqu’un raconte un conflit ou une situation conflictuelle. Des milliers d’inconnus rendent leur verdict. NTA. (Not the AssH*** pas toi le con****) YTA. (You’re the AssH*.. là c’est toi) ESH (Everyone suck here : tous le monde a fait du caca).

    Internet devient tribunal relationnel international.

    Et parfois, cela apporte effectivement un regard extérieur intéressant.

    Mais il existe une question plus utile que :

    « Qui est le connard dans cette histoire ? »

    C’est :

    « Qu’est-ce que je veux maintenant ? »

    Voulez-vous avoir raison ?

    Être compris ?

    Réparer la relation ?

    Obtenir quelque chose ?

    Poser une limite ?

    Quitter cette relation ?

    Empêcher que la situation recommence ?

    Parce que savoir que 87 % de TikTok ou Reddit considère votre ex comme un énorme trou du cul peut être momentanément très satisfaisant.

    Cela ne vous apprend pas nécessairement quoi faire mardi lorsqu’il faudra lui reparler.

    Reprendre le contrôle ne signifie pas contrôler l’autre

    C’est probablement l’un des apprentissages fondamentaux de la résolution de conflit.

    Vous ne contrôlez pas l’autre.

    Vous pouvez parfaitement utiliser la meilleure communication du monde et recevoir en réponse :

    « Va te faire foutre. »

    Voilà. Fin de la masterclass CNV. Merci, au revoir.

    En revanche, vous pouvez travailler sur :

    votre manière d’entrer dans la conversation,

    ce que vous voulez obtenir,

    ce que vous êtes prêt à négocier,

    ce qui ne l’est pas,

    la manière dont vous exprimez votre désaccord,

    votre capacité à entendre une objection,

    votre réaction lorsque l’autre devient agressif,

    vos limites,

    et votre décision de rester ou non dans l’échange.

    Reprendre le contrôle sur sa vie ne consiste pas à apprendre à contrôler les autres.

    C’est récupérer suffisamment de maîtrise sur sa propre position pour ne plus être entièrement piloté par leur réaction.

    Gestion des conflits au travail : une véritable compétence professionnelle

    En entreprise, la question devient encore plus importante.

    Parce qu’on ne peut pas toujours choisir ses interlocuteurs.

    Un conflit entre collègues peut dégrader la coopération.

    Un désaccord mal géré entre manager et collaborateur peut devenir un problème d’engagement.

    Une tension laissée pendant des mois peut contaminer toute une équipe.

    Et l’absence apparente de conflit n’est pas forcément rassurante.

    Une équipe où personne ne contredit jamais personne peut être parfaitement harmonieuse.

    Ou avoir simplement appris qu’il était dangereux de parler.

    Former à la gestion des conflits en entreprise, c’est donc aussi travailler la capacité à :

    exprimer un désaccord,

    recevoir une critique,

    poser une limite,

    faire un feedback,

    désamorcer une escalade,

    négocier,

    écouter sans immédiatement préparer sa contre-attaque,

    repérer certaines stratégies relationnelles,

    et maintenir une coopération malgré un désaccord.

    Ce ne sont pas des compétences « molles ».

    Essayez de diriger une équipe sans elles.

    On en reparle ensuite.

    Peut-on apprendre à mieux gérer les conflits ?

    Heureusement.

    Mais pas simplement en mémorisant cinq phrases de communication non violente.

    Il faut parfois comprendre.

    Parfois expérimenter.

    Parfois travailler sa posture.

    Parfois apprendre à ralentir.

    Parfois apprendre au contraire à oser parler.

    Parfois découvrir que notre stratégie habituelle fonctionne très bien dans certaines situations et terriblement mal dans d’autres.

    C’est précisément pourquoi j’aime combiner en coaching ou en formation :

    la compréhension des mécanismes du conflit,

    la communication,

    la CNV,

    les jeux de rôle,

    les mises en situation,

    l’analyse des stratégies relationnelles,

    le travail sur les limites,

    l’introspection,

    et lorsque cela est pertinent, certains exercices de Shadow Work.

    Parce qu’une compétence relationnelle ne se développe pas uniquement en lisant comment elle fonctionne.

    Elle se développe aussi en l’essayant.

    Le conflit n’est peut-être pas votre ennemi

    Alors, si vous êtes arrivé ici parce que :

    vous avez peur du conflit,

    vous vous disputez constamment avec votre partenaire,

    vous ne savez pas comment gérer un collègue difficile,

    vous en avez marre des disputes qui tournent en rond,

    vous évitez systématiquement les conversations difficiles,

    ou vous avez encore ouvert Reddit ou TikTok pour déterminer qui avait raison dans votre dernière engueulade…

    peut-être que la question n’est pas :

    « Comment ne plus jamais avoir de conflit ? »

    Mais :

    « Comment devenir capable de traverser un conflit sans me perdre dedans ? »

    C’est précisément ce que je trouve passionnant dans ce travail.

    Un conflit peut révéler une peur.

    Une limite.

    Un besoin.

    Une stratégie.

    Une incompréhension.

    Une vieille blessure.

    Ou simplement deux personnes qui ne veulent pas la même chose.

    L’objectif n’est pas de transformer toutes les disputes en merveilleux moments de communion où chacun verse une larme en remerciant l’autre d’avoir exprimé son besoin.

    Parfois, vous resterez en désaccord.

    Et c’est très bien.

    Savoir gérer un conflit, ce n’est pas apprendre à être toujours d’accord.

    C’est apprendre à rester capable de penser, de choisir, de parler et d’écouter lorsque justement, on ne l’est pas.

    Et ça, dans une relation comme dans une entreprise, c’est une sacrée compétence.

    Coaching et formation en gestion des conflits

    Je propose ce travail aussi bien sous forme de coaching relationnel que de formation à la gestion des conflits en entreprise.

    Une séance peut partir d’une situation réelle que vous traversez actuellement.

    Un atelier peut au contraire permettre d’expérimenter des situations fictives, de jouer avec les stratégies, d’observer les réactions du groupe et de construire progressivement de nouveaux réflexes.

    Et c’est probablement ce que j’aime le plus dans ces interventions :

    on vient chercher des outils pour gérer les autres.

    Et assez souvent…

    on découvre quelque chose sur soi.

    ————————————————————-

    En complément de cet article : 

    Les croix d’incarnation du conflit en human design :

    • Right Angle Cross of Tension – Croix à Angle Droit de la Tension – 21/48 | 38/39 – tension, pression, provocation, confrontation.
    • Left Angle Cross of Individualism – Croix à Angle Gauche de l’Individualisme – 39/38 | 51/57 – la porte 39 provoque, la 38 lutte ; il y a une forte dimension de friction avec le collectif et de confrontation autour de ce qui vaut la peine d’être défendu.
    • Right Angle Cross of Penetration – Croix à Angle Droit de la Pénétration 57/51 | 53/54 (avec l’autre configuration 51/57 | 54/53) – avec la porte 51, Shock, on trouve l’impact, le choc, la compétition et la capacité à provoquer une rupture dans un état établi.

    Mais aussi toutes les croix comportant les portes :

    • Les croix contenant la porte 6, Conflict / Friction  La porte 6 est littéralement la porte de la Friction, située dans le plexus solaire, et concerne les frontières émotionnelles, l’intimité, l’ouverture ou la fermeture à l’autre. Selon la combinaison soleil/terre, elle apparaît dans plusieurs variantes de croix. (dans le Rave I’Ching cette porte est bien nommée Conflict, avec la notion fondamentale de Friction. Elle appartient au canal 59-6, le Channel of Mating – le canal de la sexualité, donc la friction n’est paradoxalement pas seulement quelque chose qui sépare : elle intervient dans la mécanique qui détermine qui peut entrer dans notre intimité et à quelles conditions, intéressant, non ?) 
    • Les croix comportant 38, Opposition / The Fighter concernent davantage la lutte : pour quoi vaut-il la peine de se battre ?
    • Celles comportant 39, Obstruction / Provocation introduisent la provocation comme moyen de faire émerger quelque chose chez l’autre.
    • Gate 21, Biting Through / Control peut introduire les conflits autour du contrôle, de l’autorité, des ressources et de « qui décide ? ».
    • Gate 49, Revolution / Principles est très pertinente aussi : conflit lorsque des principes, valeurs ou règles fondamentales sont violés, jusqu’au rejet ou à la rupture.
  • Conflict management: learning to argue without screwing everything up

    Conflict management: learning to argue without screwing everything up

    Conflict is part of relationships.

    At work, in a couple, with family, friends or clients, two people can want different things, understand the same situation differently or simply have two completely different ways of dealing with disagreement.

    The problem is therefore not always conflict itself.

    The problem is what we do once conflict begins.

    Attack. Withdraw. Explain for forty-five minutes. Become sarcastic. Give in. Raise our voice. Try to win. Pretend nothing happened. Or bring up that thing from 2017 that was apparently still waiting patiently in a drawer.

    Learning conflict management is not learning how never to disagree.

    It is learning how to enter disagreement without destroying yourself, submitting automatically or turning every conversation into a duel.

    A healthy relationship is not a relationship without conflict

    Two people can care about each other and still disagree.

    Two colleagues can respect each other and still have incompatible priorities.

    A manager and an employee can have legitimate interests that collide.

    The absence of conflict is therefore not necessarily evidence of a healthy relationship. Sometimes it simply means that one person has stopped speaking.

    The more useful question is:

    What happens when disagreement appears?

    Can both people speak? Can they hear each other? Can they negotiate? Can they set boundaries? Can they disagree without attacking the other’s worth?

    Because you can win an argument and lose the relationship.

    We do not all play the same game during conflict

    One person attacks.

    Another negotiates.

    Another runs away.

    Another waits.

    Another uses humour.

    Another becomes extremely rational.

    Another suddenly turns into a prosecutor with a 74-page case file.

    This is why conflict can feel like playing poker with someone who thinks they are playing chess.

    We are not only managing a disagreement. We are also managing the way each person manages disagreement.

    Nonviolent Communication: useful, but not magic

    Marshall Rosenberg’s Nonviolent Communication model invites us to distinguish observations, feelings, needs and requests.

    That can be extremely useful.

    But knowing the vocabulary of NVC does not automatically make someone good at conflict.

    A soft sentence is not necessarily a soft intention.

    Manipulation can perfectly well wear a beige cardigan and talk about its needs.

    The point is not to use the correct formula. It is to communicate more clearly while remaining capable of hearing the other person and respecting their freedom to disagree.

    Passive-aggressive communication versus brutal honesty

    Some people avoid direct conflict so thoroughly that disagreement comes out sideways: silence, sarcasm, delay, little digs, strategic forgetfulness.

    Others pride themselves on being “very direct”.

    But directness is not automatically a virtue.

    A shovel is very direct too.

    Healthy conflict management is not about choosing between swallowing everything and hitting people verbally with garden tools.

    It is about learning to say what needs to be said clearly, firmly and proportionately.

    Why are some of us afraid of conflict?

    For some people, disagreement feels dangerous.

    They may fear rejection, anger, abandonment, humiliation or losing the relationship.

    So they avoid the conversation.

    They say yes when they mean no.

    They postpone.

    They soften their message until there is almost nothing left.

    And then resentment quietly moves in and starts paying rent.

    Working on fear of conflict means understanding what we expect will happen if we finally say what we think, ask for what we need or set a boundary.

    What are we really fighting about?

    A conflict about dishes may not be about dishes.

    A disagreement about lateness may actually involve respect.

    A dispute about money may involve security, power or recognition.

    A professional disagreement may conceal a question of authority: who decides?

    That does not mean every conflict hides a mysterious childhood wound.

    Sometimes the problem really is that Gérard has not done his part of the project.

    But identifying the underlying issue often prevents us from spending two hours fighting about the wrong thing.

    Emotions in conflict: when someone presses exactly the right button

    We can think of ourselves as calm, tolerant and excellent communicators.

    Then someone presses exactly the right spot.

    Hello anger.

    Hello fear.

    Hello need to be right.

    Hello horrifying sentence we knew perfectly well we should not say, but said anyway.

    This is where emotional regulation and introspection can become useful.

    What is this situation touching in me? Why does this precise sentence make me lose my footing? What am I suddenly trying to defend? What fear has appeared?

    Tools inspired by Shadow Work can sometimes help explore particularly intense or repetitive reactions, without pretending that every conflict comes from a hidden wound.

    Why I love role-play in conflict-management training

    Understanding conflict intellectually is relatively comfortable.

    Living it is another matter.

    In my conflict-management training, I therefore use role-play extensively.

    A very unhappy client. A particularly stubborn colleague. A manager who refuses to listen. An employee who challenges you. Someone who monopolises the conversation.

    The workshop becomes a relationship laboratory.

    You can try a response. See what happens. Stop. Adjust. Try again.

    That is how an abstract communication principle gradually becomes a usable skill.

    Conflict at work

    Professional conflict has its own ingredients: hierarchy, responsibilities, deadlines, clients, money, power and organisational constraints.

    The useful questions are often concrete.

    What exactly is the disagreement? What is negotiable? What is not? Who has decision-making authority? What facts do we have? What interpretation are we adding? What conversation has been avoided?

    The goal is not to make everyone like each other.

    It is to make cooperation possible without pretending that differences do not exist.

    Conflict in couples

    In couples, conflict often becomes cumulative.

    We are no longer arguing only about today’s problem.

    We are arguing about today’s problem plus the last six times it happened, plus what it supposedly proves about the other person, plus the fact that they “always” do this.

    Learning to slow the conversation down, identify the actual issue and separate the present disagreement from the entire history of the relationship can already change a great deal.

    Internet verdicts will not solve Tuesday night’s argument

    Sometimes we look for an external verdict.

    Who is right? Who is wrong? Who is the asshole?

    The Internet can give you a judgement.

    But even a thousand comments agreeing with you will not necessarily tell you what to do when you see the person again on Tuesday.

    Conflict management is less about obtaining a verdict than about deciding what you want to protect, what you are willing to negotiate and what you will do next.

    You cannot control the other person

    This is one of the most frustrating truths in conflict.

    You can prepare your words.

    You can regulate your tone.

    You can be clear.

    You can listen.

    And the other person can still react badly.

    The part you can work on is your own position: your limits, decisions, responses and choices.

    That is not total control.

    But it is not nothing either.

    Coaching or training for conflict management?

    Individual coaching can be useful when you are dealing with a real conflict and need to understand the dynamic, prepare a conversation or test different responses.

    A workshop can instead let you experiment with fictional situations, play with strategies, observe the group’s reactions and gradually build new reflexes.

    And that is probably what I enjoy most about these interventions:

    people come looking for tools to manage others.

    And quite often…

    they discover something about themselves.


    As a complement to this article:

    Human Design incarnation crosses associated with conflict include:

    • Right Angle Cross of Tension — 21/48 | 38/39: tension, pressure, provocation and confrontation.
    • Left Angle Cross of Individualism — 39/38 | 51/57: Gate 39 provokes and Gate 38 fights, with friction around what is worth defending.
    • Right Angle Cross of Penetration — 57/51 | 53/54 (and 51/57 | 54/53): Gate 51 introduces shock, impact and disruption.

    Other relevant gates include Gate 6, Conflict/Friction; Gate 38, Opposition/The Fighter; Gate 39, Obstruction/Provocation; Gate 21, Biting Through/Control; and Gate 49, Revolution/Principles.