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Catégorie : entreprise

  • Public speaking: what if you learned to speak like a politician… but actually had something to say?

    Public speaking: what if you learned to speak like a politician… but actually had something to say?

    You know those people who stand up and speak in front of an entire room, a microphone or a camera?

    Yes, yes. Those politicians who can spend ten minutes developing an idea that could sometimes have fit into three sentences.

    And yet, we listen to them.

    The sentence is perfectly constructed. The pace is controlled. The pauses land in exactly the right places. Their gaze sweeps across the room. Their voice drops when a statement needs weight and rises when they need to carry the audience with them.

    In short: even when the substance fails to convince us, the form of public speaking can be remarkably well mastered.

    What if this skill were not reserved for politicians, keynote speakers and those other mysterious creatures who somehow enjoy finding themselves in front of 800 people?

    Because before dreaming of giving a TED Talk, learning to speak with confidence can be useful in far more ordinary situations.

    Presenting an idea in a meeting. Defending a project. Going to a job interview. Asking for a raise. Explaining to a client why you disagree with them. Or diplomatically telling your boss that their wonderful idea may be sending everyone straight into a wall.

    Public speaking is about being convincing, but it is also about learning to defend your place and your ideas.

    What exactly is public speaking?

    It is easy to picture a lectern, a stage and a crowd.

    But public speaking more broadly means speaking to an audience. In its oratorical sense, a speech is a developed statement delivered before a group of people; public speaking involves structured and intentional communication designed, among other things, to inform or persuade. Le Robert

    And that “audience” can perfectly well consist of eight colleagues around a table.

    As soon as you need to organise your thoughts, capture attention, convey information and perhaps persuade several people, you are already using some of the skills involved in public speaking.

    The good news is that these skills can be learned.

    Speaking well in public is not just about finding the right words

    We place enormous importance on words, or more precisely on the script.

    We think we need to prepare it, write it, rewrite it… that we need to create a magnificent 47-slide presentation that we will then inflict on innocent people.

    And we forget the fundamental thing:

    a speech is not made of words alone. It is, and should be, embodied.

    Take a perfectly ordinary sentence:

    “I think we should reconsider this decision.”

    Say it quickly, looking down, shoulders hunched and voice hesitant.

    Then say exactly the same sentence while looking at the other person, slowing your pace slightly and leaving a second of silence after “decision”.

    Same sentence.

    Not the same speech.

    Your voice, rhythm, pauses, breathing, eye contact and posture all shape the way your message is received.

    Eloquence is not a gift reserved for a lucky few

    Some people seem naturally comfortable when they have to speak in public.

    That does not mean they were born holding a microphone.

    A large part of speaking with ease comes from skills that can be developed: structuring an idea, articulating your reasoning, using your voice, managing your pace, looking at your audience, mastering your posture and, above all, learning to tolerate that particularly delightful sensation of having twenty pairs of eyes fixed on you.

    Because behind difficulty speaking up, there is often something else:

    fear of judgement.

    “What if I stumble over my words?”

    “What if my mind goes blank?”

    “What if someone contradicts me?”

    “What if my question is stupid?”

    “What if I am not legitimate enough to speak?”

    Self-confidence in public speaking does not necessarily mean eliminating stage fright.

    It is more about developing enough inner security to speak despite it.

    Speaking up in meetings: public speaking in miniature

    This is probably one of the situations where the skill becomes most concrete.

    Picture the scene: you are in a meeting. A decision is about to be made. And you sincerely believe it is a bad one.

    You now have several options.

    • Stay silent and complain magnificently by the coffee machine an hour later.
    • Blurt out:

    “Honestly, this is never going to work.”

    • Or learn to express disagreement clearly, diplomatically and convincingly.

    For example, by structuring your intervention:

    here is what I observe → here is the risk I see → here is why → here is the alternative I propose.

    That way, you are no longer merely expressing an opinion. You are building an argument. That is already rhetoric.

    And knowing how to speak up in meetings can considerably change the way your skills and ideas are perceived professionally.

    Defending your interests without turning into a pushy salesperson

    Public speaking is not only useful for presenting projects.

    It also helps you defend your interests.

    Take the wonderful human experience of asking for a raise.

    Walking into your manager’s office with:

    “Er… I’ve been here for quite a while now and I was thinking maybe we could perhaps talk about my salary…”

    does not have the same effect as calmly presenting:

    what you have achieved, the responsibilities you carry, the value you bring and the precise request you are making.

    Asking for a raise is also an exercise in public speaking and argumentation.

    It is neither about attacking nor begging.

    It is about building a message clear enough for the other person to know exactly what you are asking for and why.

    A successful job interview is also about knowing how to tell a story

    The same mechanism applies in a job interview.

    We often imagine that answering the questions correctly is enough.

    But a recruiter only has a few dozen minutes to understand who you are professionally.

    Your ability to present your career path, explain your choices, tell the story of an experience, give a concrete example and respond calmly to an objection therefore becomes essential.

    Saying:

    “I know how to handle difficult situations”

    is a claim.

    Telling, in forty seconds, the story of a difficult situation, what you did and what happened next is a demonstration.

    And our brains like stories.

    Knowing how to speak in public therefore also means learning to turn a succession of information into an intelligible story.

    How do you make a presentation interesting without delivering a pompous TED Talk?

    Ah, the famous TED Talk.

    The black stage. The red circle. The little personal anecdote. The dramatic pause. And sometimes that strange feeling that someone is about to reveal the secret of the universe using three sticky notes and an experience they once had in an airport (I’m barely exaggerating…).

    Still, the format reminds us of something useful:

    a good presentation is not an accumulation of information.

    It has a direction.

    To prepare an interesting oral presentation, start with an extremely simple question:

    What do I want the people in the room to understand, feel or do after listening to me?

    One main idea.

    Then build around it.

    An opening that makes people want to listen.

    A clearly stated problem.

    A few arguments or examples.

    A progression.

    And a conclusion that genuinely answers the question you started with.

    You have just created a mini TED Talk.

    Without necessarily pacing slowly across a stage while explaining how meeting a Peruvian llama transformed your understanding of leadership.

    Posture matters… but it should not become theatre

    “Stand up straight.”

    “Look at your audience.”

    “Use your hands when you speak.”

    All of this advice can be useful.

    Until you spend so much time controlling your body that you start to look like a mime in the middle of an experimental workshop.

    The goal is not to manufacture an artificial posture of confidence.

    It is rather to remove what interferes with your message.

    Breathe enough.

    Do not speak at breakneck speed.

    Accept pauses.

    Actually look at the people you are speaking to.

    Take up your space instead of trying to disappear.

    Good posture supports the speech; it does not perform the speech for you.

    What if I freeze when I have to speak in public?

    Stage fright before speaking in public is not a sign that you lack competence in your field, only that public speaking itself may be a skill you still need to develop.

    The main challenge is to prevent the emotion from taking complete control of your attention.

    And one of the most effective methods remains spectacularly unglamorous:

    prepare and rehearse. (yes, with a Coach, it’s even better…)

    Not memorise every sentence word for word.

    Know your structure well enough to know where you are going even if a particular phrase escapes you.

    Prepare especially:

    your opening sentence, your three main ideas, your transitions, and your final sentence.

    Then you no longer need to retrieve a script from memory.

    You simply find your way again.

    Persuasion is not manipulation

    This is a distinction that matters to me.

    Developing eloquence and persuasive ability does not mean learning how to manipulate other people.

    An argument can perfectly well respect the freedom of the person listening.

    You set out your reasoning. You make your idea understandable. You explain why you defend it. You give the other person reasons to follow you.

    And they remain perfectly entitled to answer:

    “No.”

    Learning to persuade should therefore also mean learning to listen, respond to objections and accept disagreement.

    Otherwise, it is not really an exchange anymore.

    It is a monologue with a witness.

    Can public speaking be learned?

    Yes.

    And above all, you do not need to dream of becoming a professional speaker.

    You can work on your public speaking simply so that you can say clearly what you think when it matters.

    Speak up more often in meetings.

    Present your work without apologising for existing.

    Defend an idea in front of your team.

    Go into job interviews with greater confidence.

    Ask for a raise without wanting to disappear under the table.

    Set a boundary.

    Respond to an objection.

    Present a project.

    Or simply manage to say:

    “I disagree, and here is why.”

    Perhaps that is ultimately the interesting skill behind public speaking.

    Not becoming someone who can talk for twenty minutes without saying anything.

    But becoming someone capable of saying something when their voice matters.

    Public speaking is also about learning to defend your place and your ideas.

    Working on public speaking through coaching

    Public speaking is particularly interesting territory for coaching because it combines several dimensions: self-confidence, communication, stress management, posture, argumentation, the ability to defend your interests and your relationship with other people’s judgement.

    So we can work very concretely.

    Prepare a presentation. Simulate an interview. Rehearse asking for a raise. Work through a difficult intervention in a meeting. Test several formulations. Observe what a different posture changes. Learn how to respond when someone interrupts or contradicts you.

    Because between intellectually understanding how good public speaking works and actually doing it in front of someone, there is a particularly interesting little space:

    practice.

    And that is precisely where we can start playing — and you know how much I love to play…

  • Discours public : et si vous appreniez à parler comme un politique… mais pour dire quelque chose ?

    Discours public : et si vous appreniez à parler comme un politique… mais pour dire quelque chose ?

    Vous les voyez, ces gens qui prennent la parole devant une salle entière, un micro ou une caméra ?

    Oui, oui. Ces politiques capables de développer pendant dix minutes une idée qui aurait parfois tenu en trois phrases.

    Et pourtant, nous les écoutons.

    La phrase est parfaitement construite. Le débit maîtrisé. Les silences tombent au bon endroit. Le regard balaie la salle. La voix descend lorsqu’il faut donner du poids à une affirmation et remonte lorsqu’il faut entraîner l’auditoire.

    Bref : même lorsque le fond ne nous convainc pas, la forme du discours public peut être remarquablement maîtrisée.

    Et si cette compétence n’était justement pas réservée aux politiques, conférenciers et autres créatures mystérieusement heureuses de se retrouver devant 800 personnes ?

    Parce qu’avant de rêver de faire un TED Talk, savoir prendre la parole avec assurance peut servir dans des situations beaucoup plus ordinaires.

    Présenter une idée en réunion. Défendre un projet. Passer un entretien d’embauche. Demander une augmentation. Expliquer à un client pourquoi vous n’êtes pas d’accord avec lui. Ou annoncer diplomatiquement à votre boss que sa merveilleuse idée risque de conduire tout le monde droit dans le mur.

    Prendre la parole en public, c’est être convaincant mais aussi apprendre à défendre sa place et ses idées.

    Un discours public, c’est quoi exactement ?

    On imagine facilement le pupitre, la scène et la foule.

    Mais un discours public désigne plus largement une parole adressée à un auditoire. Dans son acception oratoire, le discours est un développement prononcé devant un groupe de personnes ; la prise de parole publique suppose quant à elle une communication structurée et intentionnelle destinée notamment à informer ou convaincre. Le Robert

    Et le « public » peut parfaitement être composé de huit collègues autour d’une table.

    À partir du moment où vous devez organiser votre pensée, capter l’attention, transmettre une information et éventuellement convaincre plusieurs interlocuteurs, vous mobilisez déjà une partie des compétences de la prise de parole en public.

    La bonne nouvelle, c’est que cela s’apprend.

    Bien parler en public, ce n’est pas seulement trouver les bons mots

    Nous accordons énormément d’importance aux mots, ou plus précisemment au texte.

    On pense qu’il faut le préparer, l’écrire, le réécrire… Qu’il faut fabriquer une magnifique présentation en 47 diapositives que nous infligerons ensuite à des innocents.

    Et nous oublions la chose fondamentale :

    un discours n’est pas seulement constitué de mots. Il est (et doit être) incarné.

    Prenez une phrase parfaitement banale :

    « Je pense que nous devrions reconsidérer cette décision. »

    Prononcez-la rapidement, le regard baissé, les épaules rentrées et la voix hésitante.

    Puis prononcez exactement la même phrase en regardant votre interlocuteur, en ralentissant légèrement votre débit et en laissant une seconde de silence après « décision ».

    Même phrase.

    Pas le même discours.

    La voix, le rythme, les silences, la respiration, le regard et la posture participent tous à la manière dont votre message sera reçu.

    L’éloquence n’est pas un don réservé à quelques personnes

    Certaines personnes semblent naturellement à l’aise lorsqu’elles doivent parler en public.

    Cela ne signifie pas pour autant qu’elles sont nées un microphone à la main.

    Une partie importante de l’aisance orale vient de compétences qui peuvent se travailler : structurer une idée, articuler son raisonnement, utiliser sa voix, gérer son débit, regarder son auditoire, maîtriser sa posture et surtout apprendre à supporter cette sensation particulièrement agréable que constitue le fait d’avoir vingt paires d’yeux braquées sur soi.

    Car derrière la difficulté à prendre la parole se cache souvent autre chose :

    la peur du jugement.

    « Et si je bafouille ? »

    « Et si je perds mes mots ? »

    « Et si quelqu’un me contredit ? »

    « Et si ma question est idiote ? »

    « Et si je ne suis pas légitime ? »

    La confiance en soi dans la prise de parole ne consiste donc pas nécessairement à supprimer le trac.

    Elle consiste plutôt à développer suffisamment de sécurité pour pouvoir parler malgré celui-ci.

    Prendre la parole en réunion : le discours public miniature

    C’est probablement l’une des situations où cette compétence devient la plus concrète.

    Plantons le décor : Vous êtes en réunion. Une décision est sur le point d’être prise. Et vous pensez sincèrement que c’est une mauvaise décision.

    Vous avez alors plusieurs possibilités.

    • Vous taire et râler magnifiquement devant la machine à café une heure plus tard.
    • Lancer brutalement :

    « Franchement, ça ne marchera jamais. »

    • Ou apprendre à exprimer un désaccord de manière claire, diplomatique et convaincante.

    Par exemple en structurant votre intervention :

    voici ce que j’observe → voici le risque que j’identifie → voici pourquoi → voici l’alternative que je propose.

    Ainsi, vous ne vous contentez plus d’avoir une opinion. Vous construisez une intervention. C’est déjà de la rhétorique.

    Et savoir prendre la parole en réunion peut considérablement modifier la manière dont vos compétences et vos idées sont perçues professionnellement.

    Défendre ses intérêts sans devenir un vendeur de tapis

    La prise de parole ne sert pas uniquement à présenter des projets.

    Elle permet aussi de défendre ses intérêts.

    Prenons la merveilleuse expérience humaine qu’est la demande d’augmentation.

    Arriver devant son responsable avec :

    « Euh… ça fait quand même un moment que je suis là et je pensais éventuellement qu’on pourrait peut-être parler de mon salaire… »

    ne produit pas le même effet que présenter calmement :

    ce que vous avez accompli, les responsabilités que vous assumez, la valeur que vous apportez et la demande précise que vous formulez.

    Demander une augmentation est aussi un exercice de prise de parole et d’argumentation.

    Il ne s’agit ni d’agresser ni de supplier.

    Il s’agit de construire un message suffisamment clair pour que votre interlocuteur sache exactement ce que vous demandez et pourquoi.

    Réussir un entretien d’embauche, c’est aussi savoir raconter

    Même mécanique lors d’un entretien d’embauche.

    On imagine souvent qu’il suffit de répondre correctement aux questions.

    Mais une personne qui recrute ne dispose que de quelques dizaines de minutes pour comprendre qui vous êtes professionnellement.

    Votre capacité à présenter votre parcours, expliquer vos choix, raconter une expérience, donner un exemple concret et répondre sereinement à une objection devient donc essentielle.

    Dire :

    « Je sais gérer les situations difficiles »

    est une affirmation.

    Raconter en quarante secondes une situation difficile, ce que vous avez fait et ce qui s’est produit ensuite est une démonstration.

    Et notre cerveau aime les histoires.

    Savoir parler en public, c’est donc aussi apprendre à transformer une succession d’informations en récit intelligible.

    Comment faire une présentation intéressante sans faire un TED Talk pompeux ?

    Ah, le fameux TED Talk.

    La scène noire. Le rond rouge. La petite anecdote personnelle. Le silence dramatique. Et parfois cette étrange impression que quelqu’un va bientôt nous révéler le secret de l’univers grâce à trois post-it et une expérience vécue dans un aéroport (j’ironise à peine…).

    Pourtant, le format rappelle quelque chose d’utile :

    une bonne présentation n’est pas une accumulation d’informations.

    Elle possède une direction.

    Pour préparer une présentation orale intéressante, commencez par une question extrêmement simple :

    Qu’est-ce que je veux que les personnes présentes comprennent, ressentent ou fassent après m’avoir écouté ?

    Une idée principale.

    Puis construisez autour.

    Une accroche qui donne envie d’écouter.

    Un problème clairement posé.

    Quelques arguments ou exemples.

    Une progression.

    Et une conclusion qui répond réellement à la question de départ.

    Vous venez de fabriquer un mini TED Talk.

    Sans nécessairement marcher lentement sur une scène en racontant comment une rencontre avec un lama péruvien a changé votre conception du leadership.

    La posture compte… mais elle ne doit pas devenir du théâtre

    « Tiens-toi droit. »

    « Regarde ton public. »

    « Fais des gestes avec les mains. »

    Tous ces conseils peuvent être utiles.

    Jusqu’au moment où vous passez tellement de temps à contrôler votre corps que vous ressemblez à un mime en plein exercice exploratoire.

    L’objectif n’est pas de fabriquer une posture artificielle de confiance.

    Il s’agit plutôt d’éliminer ce qui parasite votre message.

    Respirer suffisamment.

    Ne pas parler à toute vitesse.

    Accepter les silences.

    Regarder réellement les personnes auxquelles vous vous adressez.

    Occuper votre espace sans chercher à disparaître.

    Une bonne posture soutient le discours ; elle ne joue pas le discours à sa place.

    Et si je perds mes moyens quand je dois parler en public ?

    Le trac avant une prise de parole en public n’est pas le signe d’un manque de compétence dans votre domaine, seulement dans celui de la prise de parole en public.

    L’enjeu consiste surtout à empêcher l’émotion de prendre entièrement le contrôle de votre attention.

    Et l’un des moyens les plus efficaces reste terriblement peu spectaculaire :

    préparer et répéter. (oui, avec un Coach, c’est encore mieux…)

    Pas apprendre chaque phrase par cœur.

    Connaître suffisamment votre structure pour savoir où vous allez même si une formulation vous échappe.

    Préparez particulièrement :

    votre première phrase, vos trois idées principales, vos transitions,et votre dernière phrase.

    Vous n’avez alors plus besoin de retrouver mentalement un texte.

    Vous retrouvez simplement votre chemin.

    Convaincre n’est pas manipuler

    C’est une distinction qui me paraît importante.

    Développer son éloquence et sa capacité de persuasion ne signifie pas apprendre à manipuler les autres.

    Une argumentation peut parfaitement respecter la liberté de celui qui l’écoute.

    Vous exposez votre raisonnement. Vous rendez votre idée compréhensible. Vous expliquez pourquoi vous la défendez. Vous donnez à votre interlocuteur des raisons de vous suivre.

    Et il conserve parfaitement le droit de vous répondre :

    « Non. »

    Apprendre à convaincre devrait donc aussi apprendre à écouter, répondre aux objections et accepter la contradiction.

    Sinon, ce n’est plus vraiment un échange.

    C’est un monologue avec témoin.

    Peut-on apprendre la prise de parole en public ?

    Oui.

    Et surtout, nul besoin d’avoir pour ambition de devenir conférencier.

    Vous pouvez travailler la prise de parole en public simplement pour parvenir à dire clairement ce que vous pensez lorsque cela compte.

    Prendre davantage la parole en réunion.

    Présenter votre travail sans vous excuser d’exister.

    Défendre une idée devant votre équipe.

    Passer vos entretiens d’embauche plus sereinement.

    Demander une augmentation sans avoir envie de disparaître sous la table.

    Poser une limite.

    Répondre à une objection.

    Présenter un projet.

    Ou simplement réussir à dire :

    « Je ne suis pas d’accord, et voilà pourquoi. »

    C’est peut-être finalement cela, la compétence intéressante derrière le discours public.

    Pas devenir quelqu’un capable de parler pendant vingt minutes sans rien dire.

    Mais devenir quelqu’un capable de dire quelque chose lorsque sa parole compte.

    Prendre la parole en public, c’est aussi apprendre à défendre sa place et ses idées.

    Travailler sa prise de parole avec le coaching

    La prise de parole constitue un terrain particulièrement intéressant pour le coaching parce qu’elle mélange plusieurs dimensions : confiance en soi, communication, gestion du stress, posture, argumentation, capacité à défendre ses intérêts et relation au regard des autres.

    On peut donc travailler très concrètement.

    Préparer une présentation. Simuler un entretien. Répéter une demande d’augmentation. Travailler une intervention difficile en réunion. Tester plusieurs formulations. Observer ce que produit une posture différente. Apprendre à répondre lorsqu’un interlocuteur vous coupe ou vous contredit.

    Parce qu’entre comprendre intellectuellement comment fonctionne une bonne prise de parole et réussir à la faire devant quelqu’un, il existe un petit espace particulièrement intéressant :

    l’entraînement.

    Et c’est précisément là qu’on peut commencer à jouer et vous savez à quel point j’aime jouer…

  • Pourquoi faire appel à un coach ? 40 situations dans lesquelles le coaching peut vous aider

    Pourquoi faire appel à un coach ? 40 situations dans lesquelles le coaching peut vous aider

    On imagine parfois qu’on fait appel à un coach seulement lorsqu’on a « un problème ».

    C’est assez réducteur.

    On peut aussi consulter parce qu’on tourne en rond, parce qu’une situation se répète, parce qu’on doit prendre une décision, parce qu’une relation devient difficile, parce qu’on veut progresser dans sa manière de manager… ou simplement parce qu’on sait où l’on veut aller sans parvenir à trouver comment y aller.

    Le coaching n’a donc pas une seule porte d’entrée.

    Après des années d’accompagnement, j’ai vu arriver des personnes, des couples et des professionnels avec des demandes extrêmement différentes. Certaines étaient en pleine crise. D’autres allaient plutôt bien mais voulaient que quelque chose change. D’autres encore avaient simplement besoin d’un regard extérieur pour comprendre ce qui se passait en eux.

    Alors plutôt que de vous expliquer abstraitement « pourquoi faire du coaching », voici une question beaucoup plus intéressante :

    Dans quelles situations peut-il réellement vous être utile ?

    Pourquoi faire un coaching individuel ?

    Il n’est pas nécessaire d’attendre d’être au fond du trou pour demander un accompagnement. Heureusement, d’ailleurs. On peut aussi très largement se faire accompagner lorsqu’on est dans le creux de la vague.

    Le coaching individuel peut notamment être pertinent lorsque vous vous posez ce genre de questions :

    Comment reprendre confiance en moi ?

    Lorsque vous doutez systématiquement de vos capacités, cherchez constamment la validation extérieure ou n’osez plus faire certaines choses alors que vous en avez envie, le travail consiste rarement à vous répéter devant un miroir que vous êtes formidable.

    Il s’agit plutôt de comprendre ce qui fragilise cette confiance, ce qui l’entretient et comment retrouver une perception plus juste de vos capacités.

    Comment arrêter de me saboter ?

    Vous savez ce qu’il faudrait faire. Vous avez même parfois commencé.

    Et pourtant, mystérieusement, vous procrastinez, abandonnez, choisissez systématiquement la mauvaise personne, refusez une occasion qui vous intéressait ou trouvez une excellente raison de ne surtout rien changer.

    Le fameux « auto-sabotage » mérite généralement mieux qu’un coup de pied aux fesses et trois citations inspirantes sur Instagram.

    Il faut comprendre ce que ce comportement protège.

    Que faire quand je me sens bloqué·e ?

    Vous avez réfléchi au problème dans tous les sens.

    Puis dans l’autre sens.

    Puis encore une fois au cas où le problème aurait eu la délicatesse de changer pendant la nuit.

    Parfois, réfléchir davantage avec exactement les mêmes prémisses ne produit simplement… que davantage de la même réflexion.

    Le regard extérieur sert alors à faire apparaître les angles morts, les contradictions, les alternatives ou les ressources que vous ne voyez plus.

    Et aussi…

    Le coaching individuel peut servir à travailler des questions comme :

    • Comment apprendre à poser mes limites ?
    • Comment prendre une décision difficile ?
    • Comment sortir d’un schéma qui se répète ?
    • Comment mieux gérer mes émotions ?
    • Comment arrêter de procrastiner ?
    • Comment mieux communiquer ?
    • Comment dire non sans culpabiliser ?
    • Comment trouver ma place ?
    • Comment traverser une période de changement ?
    • Comment mieux comprendre mes besoins ?
    • Comment sortir d’une relation ou d’une situation qui ne me convient plus ?
    • Comment transformer une envie de changement en actions concrètes ?

    Le point commun n’est pas nécessairement la souffrance.

    C’est souvent l’écart entre la situation que vous vivez et celle que vous voudriez pouvoir construire.

    Pourquoi faire un coaching de couple ?

    Non, le coaching de couple n’est pas réservé aux couples qui hésitent entre une séance et le lancer d’assiettes.

    On peut venir parce que la relation traverse une crise, évidemment. Mais aussi pour éviter précisément d’en arriver là.

    Comment aborder un sujet difficile avec mon ou ma partenaire ?

    Argent, sexualité, enfants, famille, répartition des tâches, projets de vie, jalousie, engagement…

    Certains sujets deviennent tellement chargés émotionnellement qu’on finit par ne plus discuter du problème, mais de toutes les disputes précédentes concernant le problème.

    L’accompagnement permet alors de recréer un cadre, de faire une médiation, dans lesquels chacun peut parler et entendre ce que l’autre essaie réellement de dire.

    Comment poser mes limites dans mon couple ?

    Aimer quelqu’un ne signifie pas devoir tout accepter.

    Mais poser une limite sans transformer celle-ci en menace, ultimatum ou punition demande parfois un véritable apprentissage relationnel.

    Comment résoudre des problèmes familiaux qui affectent notre couple ?

    Belle-famille, enfants, ex-conjoint·e, famille recomposée, différences éducatives…

    Un couple n’existe pas en vase clos mais évidemment dans un environnement. Certaines difficultés viennent précisément des frontières entre le couple et les personnes qui l’entourent.

    Et aussi…

    On peut venir en coaching de couple pour se demander :

    • Comment retrouver le dialogue ?
    • Comment sortir des disputes qui se répètent ?
    • Comment exprimer mes besoins sans attaquer l’autre ?
    • Comment retrouver de la complicité ?
    • Comment gérer une différence importante entre nous ?
    • Comment prendre une décision ensemble ?
    • Comment rétablir la confiance ?
    • Comment mieux répartir les responsabilités ?
    • Comment vivre avec nos différences ?
    • Comment savoir si nous voulons encore construire quelque chose ensemble ?

    Et parfois, l’objectif n’est pas de « sauver le couple à tout prix ».

    Il peut aussi être de comprendre ce qui se passe et de permettre à deux personnes de prendre une décision plus consciente sur la suite de leur relation.

    Pourquoi faire appel à un coach en entreprise ?

    Parce que mettre huit êtres humains dans un open space avec une liste de tâche, un tableau de bord, des indicateurs et un type qu’on appel « manager » n’a, curieusement, jamais suffi à créer une équipe fonctionnelle.

    L’entreprise est un formidable laboratoire relationnel : objectifs, pouvoir, responsabilités, personnalités, contraintes, clients, argent et parfois urgence. Tout est là pour produire le meilleur… et occasionnellement un magnifique bordel.

    Comment gérer un collaborateur difficile ?

    Première question intéressante : qu’est-ce qui est difficile, exactement ?

    Son comportement ? Ses résultats ? Votre communication ? Un conflit de valeurs ? Une résistance au changement ? Une responsabilité mal définie ?

    Qualifier correctement le problème évite déjà de chercher une solution au mauvais endroit.

    Comment gérer une situation de crise ?

    Dans une crise, la tentation est souvent de réagir plus vite au moment même où il faudrait parvenir à penser plus clairement.

    Le coaching peut permettre au dirigeant ou au manager de distinguer l’urgence réelle du bruit, hiérarchiser les décisions, anticiper leurs conséquences et travailler sa communication.

    Comment faire face à un client difficile ?

    Poser des limites tout en préservant une relation commerciale est un exercice particulier.

    Il faut parfois apprendre à négocier, reformuler, recadrer une demande ou simplement identifier le moment où vouloir satisfaire le client devient contre-productif pour tout le monde.

    Comment motiver mon équipe ?

    Voilà une question que j’aime particulièrement, parce qu’elle en cache généralement plusieurs autres.

    Qu’est-ce qui démotive actuellement l’équipe ? Manque de reconnaissance ? Objectifs absurdes ? Autonomie insuffisante ? Conflit ? Charge de travail ? Absence de sens ? Management ?

    Avant de chercher comment motiver, il est souvent beaucoup plus instructif de comprendre ce qui empêche actuellement la motivation.

    Et aussi…

    Le coaching professionnel peut permettre de travailler sur des problématiques comme :

    • Comment donner un feedback difficile ?
    • Comment déléguer sans perdre le contrôle ?
    • Comment gérer un conflit entre collaborateurs ?
    • Comment prendre ma place comme manager ?
    • Comment annoncer une décision impopulaire ?
    • Comment mieux communiquer avec mon équipe ?
    • Comment gérer une personnalité très différente de la mienne ?
    • Comment accompagner un changement ?
    • Comment prévenir les tensions avant qu’elles explosent ?
    • Comment améliorer la coopération ?
    • Comment poser des limites à un client ou un collaborateur ?
    • Comment concilier performance et relations de travail saines ?

    L’objectif n’est pas de fabriquer des managers souriants capables de réciter trois méthodes de communication.

    C’est de développer une capacité à comprendre les situations humaines et à intervenir dessus avec davantage de discernement.

    Alors, comment savoir si j’ai besoin d’un coaching ?

    Une règle simple peut aider.

    Vous n’avez pas nécessairement besoin d’un coach parce que quelque chose va mal.

    Un accompagnement peut devenir intéressant lorsque :

    vous voulez que quelque chose change, mais que vos moyens habituels ne suffisent plus à produire ce changement.

    Vous pouvez savoir précisément ce que vous voulez. Ou ne pas encore le savoir.

    Vous pouvez avoir un problème très concret. Ou simplement cette sensation agaçante que quelque chose cloche sans parvenir à mettre le doigt dessus.

    C’est justement là que commence le travail.

    Et pourquoi me confier tout ça ?

    Parce qu’au fil de mon expérience de coach, j’ai accompagné des problématiques individuelles, relationnelles, conjugales et professionnelles très différentes.

    Mon travail n’est pas de vous expliquer comment vivre votre vie.

    Et encore moins de distribuer des solutions préfabriquées façon « les cinq habitudes des gens qui réussissent avant 6 h 12 ».

    Il consiste à comprendre avec vous ce qui se joue dans votre situation, faire émerger ce qui vous échappe encore et construire des solutions utilisables dans votre réalité.

    Mais évidemment, je pourrais vous raconter ici que je suis absolument formidable.

    Ce serait légèrement suspect.

    Le plus simple est donc de laisser parler les personnes que j’ai déjà accompagnées :

    → Lire les témoignages de mes clients

    Et si l’une des questions de cet article ressemble furieusement à celle que vous êtes en train de vous poser :

  • Fear of failure, change and judgement: do we really need to “overcome our fears”?

    Fear of failure, change and judgement: do we really need to “overcome our fears”?

    Ah, Madame Fear.

    Always on duty.

    You have an idea? Her little weasel face pops up.

    Thinking about changing jobs? She pulls up a chair and joins the table.

    Want to say something important to someone? She orders a coffee, takes off her coat and clearly, she intends to stay.

    And she has a few classics in her repertoire:

    “Maybe this isn’t the right time.”

    “What if you screw it up?”

    “What will they think of you?”

    “Maybe you should think about it a little longer.”

    That last one is particularly sneaky because it sounds like healthy caution. Except that sometimes you’ve been “thinking about it a little longer” for three years.

    But unlike what you regularly read in personal development, I am not going to tell you that fear is an illusion you simply need to conquer.

    Fear exists. And courage, after all, is not the absence of fear.

    Fear therefore has very good reasons to exist.

    The more interesting question is:

    Is this fear still protecting me… or has it started making decisions for me? Or even… shitting in my boots?

    Fear is not your enemy

    Let’s give Madame Fear her due.

    Fear is an extraordinarily useful mechanism.

    When faced with a threat, our body mobilises responses that can help us flee, fight or freeze. Our attention changes. Our body prepares itself. Our perception of risk shifts.

    In short, fear did not take up residence in our brain solely to stop us asking for a pay rise.

    Its main role is… survival.

    And contrary to the slightly caricatural mammoth metaphor I used in the past, our brain does not react only to dangers capable of eating us.

    Human beings are social creatures.

    Rejection, humiliation, loss of status, uncertainty and failure can therefore represent particularly powerful threats.

    Your boss may not look like a sabre-toothed tiger (well, I hope not; otherwise change companies quickly!), but the idea of standing up to them can still trigger a very real fear response.

    So why do some fears stop us in our tracks?

    Because fear does not need to correspond to an immediate danger in order to affect us.

    Take someone who wants to change careers.

    Their fear may say:

    “You’ll lose your financial security.”

    That is useful information.

    We can work with it.

    Run the numbers.

    Plan a transition.

    Build a safety net.

    But it may also say:

    “What if you discover you’re not capable?”

    Then:

    “What if everyone thinks this decision is ridiculous?”

    Then:

    “Maybe you should wait until you’re absolutely certain.”

    And here we arrive at one of my favourite little marvels:

    waiting to feel reassured before taking action.

    On paper, it is ideal, seductive and so much more reassuring. Except that in real life, sometimes it is impossible.

    Because some information only exists after you act.

    You cannot know exactly how you will feel in a new profession before you have experienced it enough.

    You cannot know how someone will react before you have the conversation (or before working with an experienced coach who can role-play the scene with you and help you prepare).

    You cannot know whether your project will work before confronting it, at least partly, with reality.

    At some point, more thinking no longer produces more information.

    It simply produces more thinking.

    The real trap: avoidance works brilliantly well and feeds inertia

    And this is where it gets properly vicious.

    Imagine you are afraid to speak during a meeting.

    The meeting begins.

    Your heart speeds up.

    You had something to say.

    Probably something very interesting too. And…

    In the end, you say nothing.

    And immediately…

    relief.

    Congratulations: your brain has just learned something.

    “Not speaking = discomfort disappears.” Yay, what a crap lesson.

    So the next time the situation occurs, avoidance becomes extremely tempting.

    That is one reason some fears can gradually shrink our field of action.

    Not because we are weak.

    But because avoidance is bloody effective in the short term.

    The problem arrives with the long-term bill.

    “Get out of your comfort zone”: yes, but not any old way!

    Here again, personal development has managed to turn an interesting idea into something printable on a mug.

    GET OUT OF YOUR COMFORT ZONE.

    Very good, Gérard. But how far, exactly?

    Because between comfort and absolute panic, there are a few interesting nuances.

    The goal is not to throw yourself deliberately into the situation that terrifies you most and hope for a spiritual revelation in the middle of a panic attack.

    A much smarter objective might be:

    gradually increase your ability to act despite a certain level of discomfort.

    And for that, we can experiment.

    This is where coaching can become particularly concrete

    Suppose your difficulty is asserting yourself.

    We could spend an entire hour talking about your fear of conflict.

    That might be useful.

    But we can also do something else.

    We can manufacture the conflict.

    Not with boxing gloves, I do run a respectable practice after all, but I can play the insistent colleague, the unhappy client, the toxic manager who asks:

    “Yes, but just this once, surely you could still…”

    And you can try, stumble over your words, get it wrong in a sandbox.

    Your first response may be far too aggressive (and that’s okay, that’s the game, my poor Lucette).

    The second may sound like an apology.

    The third will start sounding like you.

    And suddenly, we are no longer discussing your ability to set boundaries in the abstract.

    You are learning how to set one! (And I’ll be bouncing with joy watching you succeed!)

    Fear of failure also deserves a little failure

    Here is another thing I love working on.

    Someone who is deeply afraid of failure can spend an enormous amount of energy avoiding every situation in which they might fail.

    The problem is obvious:

    that also eliminates an impressive number of situations in which they might succeed.

    So sometimes we can turn the problem around.

    Not:

    “How can I be certain I’ll succeed?”

    But:

    “How can I try without needing this attempt to succeed?”

    Small test.

    Prototype.

    Exploratory conversation.

    Application.

    Request.

    Experiment.

    An action small enough that failure would not be catastrophic, but real enough to produce information.

    Because one tiny failure in the real world can sometimes teach you more than three weeks spent imagining a gigantic failure in your head, or worse, living only in the safety of NEVER making a mistake.

    What if your fear is right?

    Yep.

    That happens too.

    Afraid of losing money by launching your project?

    Possible.

    Afraid someone will react badly when you set a boundary?

    Possible.

    Afraid a major change will be difficult?

    Obviously.

    The purpose of coaching is not to turn every fear into a negative thought to be exterminated with inspirational quotes.

    Sometimes fear contains relevant information.

    So we can ask it:

    “What are you trying to protect me from?”

    Then examine the answer.

    If the risk is real: how can we reduce it?

    If it is acceptable: are we willing to take it?

    If it is disproportionate: how can we test it?

    And if fear prevents us from living normally, becomes overwhelming or is part of an anxiety disorder: coaching may simply not be the right tool, and a mental-health professional will be more appropriate.

    So the right question is not always:

    “How do I conquer my fear?”

    But:

    “What do I want to do with the information it is giving me?”

    Courage is not the absence of fear

    Ultimately, I find it much more interesting to stop treating fear as an adversary.

    Because if you wait until you are no longer afraid before acting, Madame Fear has one particularly effective argument:

    “Not today.”

    So perhaps the goal is not to make her disappear.

    Perhaps the goal is to be able to answer:

    “Yes, I heard you. Now move over a little; I’ve got something to try.”

    And go anyway.

    So remember, Madame Fear. She’s got potential, the bitch, but she does not get to stop you living on the pretext of stopping you dying. 😏

  • Peur de l’échec, du changement, du jugement : faut-il vraiment « dépasser ses peurs » ?

    Peur de l’échec, du changement, du jugement : faut-il vraiment « dépasser ses peurs » ?

    Ah, Madame la Peur.

    Fidèle au poste.

    Vous avez une idée ? Elle pointe sa petite face de fouine.

    Vous envisagez de changer de travail ? Elle tire une chaise et s’invite à la table.

    Vous aimeriez dire quelque chose d’important à quelqu’un ? Elle commande un café, enlève son manteau et manifestement, elle compte rester.

    Et elle a quelques grands classiques à son répertoire :

    « Ce n’est peut-être pas le bon moment. »

    « Et si tu te plantes ? »

    « Qu’est-ce qu’ils vont penser de toi ? »

    « Tu devrais peut-être encore réfléchir un peu. »

    Le dernier est particulièrement vicieux parce qu’il ressemble à de la prudence saine. Alors que parfois, ça fait trois ans que vous « réfléchissez encore un peu ».

    Mais contrairement à ce qu’on lit régulièrement dans le développement personnel, je ne vais pas vous expliquer que la peur est une illusion qu’il suffit de vaincre.

    La peur existe. D’ailleurs le courage, ce n’est pas l’absence de peur.

    Donc la peur a de très bonnes raisons d’exister.

    La question intéressante est plutôt :

    Est-ce que cette peur est encore en train de me protéger… ou est-elle maintenant en train de décider à ma place ? voire… de chier dans les bottes. 

    La peur n’est pas votre ennemie

    Commençons par rendre à Madame la Peur ce qui lui appartient.

    La peur est un mécanisme extraordinairement utile.

    Face à une menace, notre organisme mobilise des réponses qui permettent notamment de fuir, combattre ou nous immobiliser. Notre attention change. Notre corps se prépare. Notre perception des risques se modifie.

    Bref, la peur ne s’est pas installée dans notre cerveau uniquement pour nous empêcher de demander une augmentation.

    Elle participe principalement… à notre survie.

    Et contrairement à l’image un peu caricaturale du mammouth que j’utilisais autrefois, notre cerveau ne réagit pas seulement aux dangers susceptibles de nous manger.

    L’être humain est une bestiole sociale.

    Le rejet, l’humiliation, la perte de statut, l’incertitude ou l’échec peuvent donc représenter des menaces particulièrement puissantes.

    Votre patron ne ressemble peut-être pas à un tigre à dents de sabre (Enfin, j’espère hein sinon changez vite de boite !) Mais l’idée de vous opposer à lui peut tout de même déclencher une véritable réaction de peur.

    Alors pourquoi certaines peurs nous bloquent-elles ?

    Parce qu’une peur n’a pas besoin de correspondre à un danger immédiat pour produire ses effets.

    Prenons quelqu’un qui souhaite se reconvertir.

    Sa peur peut lui raconter :

    « Tu vas perdre ta sécurité financière. »

    C’est une information intéressante.

    On peut travailler dessus.

    Faire des calculs.

    Prévoir une transition.

    Construire un filet de sécurité.

    Mais elle peut également raconter :

    « Et si tu découvrais que tu n’es pas capable ? »

    Puis :

    « Et si les autres trouvaient cette décision ridicule ? »

    Puis :

    « Peut-être que tu devrais attendre d’être absolument certaine. »

    Et nous voilà arrivés à l’une de mes petites merveilles préférées :

    attendre d’être rassuré avant d’agir.

    Sur le papier, c’est idéal, séduisant et tellement plus rassurant. Sauf que dans la vraie vie, c’est parfois impossible.

    Parce que certaines informations n’existent qu’après l’action.

    Vous ne pouvez pas savoir exactement comment vous allez vous sentir dans votre nouveau métier avant de l’avoir suffisamment expérimenté.

    Vous ne pouvez pas connaître la réaction d’une personne avant d’avoir cette conversation (ou avant d’avoir vu une coache expérimentée pour vous faire jouer la scène et vous y préparer)

    Vous ne pouvez pas savoir si votre projet fonctionnera avant de le confronter, au moins partiellement, au réel.

    À un moment, réfléchir davantage ne produit plus d’information supplémentaire.

    Il produit simplement davantage de réflexion.

    Le véritable piège : l’évitement fonctionne parfaitement bien et nourrit l’immobilisme.

    Et c’est là que ça devient franchement vicieux.

    Imaginons que vous ayez peur de prendre la parole pendant une réunion.

    La réunion arrive.

    Votre cœur accélère.

    Vous aviez quelque chose à dire.

    Probablement de très intéressant en plus. et…

    Finalement, vous ne dites rien.

    Et immédiatement…

    soulagement.

    Félicitations : votre cerveau vient d’apprendre quelque chose.

    « Ne pas parler = disparition de l’inconfort. » Youpi l’apprentissage pourri.

    La prochaine fois que la situation se présente, éviter devient donc extrêmement tentant.

    C’est l’une des raisons pour lesquelles certaines peurs peuvent progressivement réduire notre champ d’action.

    Pas parce que nous sommes faibles.

    Mais parce que l’évitement est foutrement efficace à court terme.

    Le problème arrive avec la facture à long terme.

    « Sortir de sa zone de confort » : oui, mais pas n’importe comment !

    Là aussi, le développement personnel a réussi à transformer une idée intéressante en slogan imprimable sur mug.

    SORTEZ DE VOTRE ZONE DE CONFORT.

    Très bien, Gérard. Mais jusqu’où en fait ?

    Parce qu’entre confort et panique absolue, il existe quelques nuances intéressantes.

    L’objectif n’est pas de vous jeter volontairement dans la situation qui vous terrorise le plus en espérant qu’une révélation spirituelle surgisse au milieu de votre crise de panique.

    L’objectif peut être beaucoup plus intelligent :

    augmenter progressivement votre capacité à agir malgré un certain niveau d’inconfort.

    Et pour cela, nous pouvons expérimenter.

    C’est ici que le coaching peut devenir particulièrement concret

    Supposons que votre difficulté soit de vous affirmer.

    Nous pourrions passer une heure entière à parler de votre peur du conflit.

    Ce serait peut-être utile.

    Mais nous pouvons également faire autre chose.

    Nous pouvons fabriquer le conflit.

    Pas avec des gants de boxe, je tiens quand même un cabinet respectable, mais je peux jouer le collègue qui insiste, le client mécontent, le manager toxique qui demande :

    « Oui, mais exceptionnellement, tu pourrais quand même… »

    Et vous pourrez essayer, bafouiller, vous tromper dans un bac à sable.

    Votre première réponse sera peut-être beaucoup trop agressive (et c’est pas grave, c’est le jeu, ma pauvre lucette)

    La deuxième ressemblera à des excuses.

    La troisième commencera à vous ressembler.

    Et soudain, nous ne seront plus en train de discuter abstraitement de votre capacité à poser des limites.

    Vous serez en train d’apprendre à en poser une ! (et moi je serais en train de trépigner de joie de vous voir réussir !) 

    La peur de l’échec mérite aussi qu’on échoue un peu

    Voilà une autre chose que j’aime beaucoup travailler.

    Quelqu’un qui a très peur de l’échec peut consacrer une énergie monumentale à éviter toute situation dans laquelle il pourrait échouer.

    Le problème est évident :

    cela élimine également une quantité impressionnante de situations dans lesquelles il pourrait réussir.

    Alors nous pouvons parfois renverser le problème.

    Pas :

    « Comment être certaine de réussir ? »

    Mais :

    « Comment puis-je essayer sans avoir besoin que cette tentative réussisse ? »

    Petit test.

    Prototype.

    Conversation exploratoire.

    Candidature.

    Demande.

    Expérience.

    Une action suffisamment petite pour que son éventuel échec ne constitue pas une catastrophe, mais suffisamment réelle pour produire une information.

    Parce qu’un échec minuscule dans le monde réel peut parfois vous apprendre davantage que trois semaines passées à imaginer un échec gigantesque dans votre tête, ou pire à ne vivre que dans la sureté de ne faire JAMAIS d’erreur.

    Et si votre peur avait raison ?

    Eh oui.

    Parce que ça arrive aussi.

    Vous avez peur de perdre de l’argent en lançant votre projet ?

    Possible.

    Vous avez peur qu’une personne réagisse mal si vous posez une limite ?

    Possible.

    Vous avez peur qu’un changement important soit difficile ?

    Évidemment.

    Le but du coaching n’est pas de transformer chaque peur en pensée négative à exterminer à coups de citations inspirantes.

    Parfois, la peur contient une information pertinente.

    Alors nous pouvons lui demander :

    « De quoi essaies-tu de me protéger ? »

    Puis examiner la réponse.

    Si le risque est réel : comment pouvons-nous le réduire ?

    S’il est acceptable : sommes-nous prêts à le prendre ?

    S’il est disproportionné : comment pouvons-nous le tester ?

    Et si cette peur nous empêche de vivre normalement, devient envahissante ou relève d’un trouble anxieux : le coaching n’est peut-être tout simplement pas le bon outil, et un professionnel de santé mentale sera davantage indiqué.

    La bonne question n’est donc pas toujours :

    « Comment vaincre ma peur ? »

    Mais :

    « Qu’est-ce que je veux faire de l’information qu’elle me donne ? »

    Le courage n’est pas l’absence de peur

    Je trouve finalement beaucoup plus intéressant de cesser de faire de la peur une adversaire.

    Parce que si vous attendez de ne plus avoir peur pour agir, Madame la Peur dispose d’un argument particulièrement efficace :

    « Pas aujourd’hui. »

    Alors peut-être que l’objectif n’est pas de la faire disparaître.

    Peut-être que l’objectif est de pouvoir lui répondre :

    « Oui, je t’ai entendue. Maintenant pousse-toi un peu, j’ai quelque chose à essayer. »

    Et partir quand même.

    Donc, rappelez vous, Madame la Peur. Elle a du potentiel, cette connasse, mais elle n’a pas le droit de vous empêcher de vivre sous pretexte de vous empêcher de mourir. 😏

  • Pervers narcissique : reconnaître les mécanismes et apprendre à ne plus entrer dans le jeu

    Pervers narcissique : reconnaître les mécanismes et apprendre à ne plus entrer dans le jeu

    « Je crois que mon partenaire est pervers narcissique. »

    Parfois cette phrase arrive après des mois. Parfois après des années. Et parfois même avant d’avoir commencer les sessions de coaching.

    La personne a lu des articles, regardé des vidéos, parlé avec des proches, découvert le gaslighting, le DARVO, les flying monkeys, le love bombing…

    Et tout à coup, certaines pièces du puzzle semblent s’emboîter.

    Mais une question beaucoup plus difficile arrive ensuite :

    Très bien. Et maintenant, je fais quoi ?

    Parce qu’identifier une dynamique relationnelle problématique ne suffit pas nécessairement à savoir comment y répondre. (j’en parle aussi ici)

    Et face à certaines personnes, nos réflexes habituels peuvent même contribuer à nous maintenir dans une partie que nous ne pouvons pas gagner.

    « Pervers narcissique » : de quoi parle-t-on exactement ?

    Commençons par une précision importante.

    L’expression « pervers narcissique » est très utilisée en français, mais ce n’est pas un diagnostic psychiatrique officiel du DSM-5-TR.

    Il existe en revanche un trouble de la personnalité narcissique, diagnostiqué par des professionnels de santé mentale selon des critères précis. Avoir certains comportements narcissiques, manipulateurs ou particulièrement pénibles ne permet donc pas, à lui seul, de diagnostiquer quelqu’un. Cleveland Clinic

    Et lorsque vous venez me voir, mon travail n’est pas de poser à distance un diagnostic sur votre conjoint, votre mère, votre collègue ou votre patron.

    En revanche, nous pouvons regarder quelque chose de beaucoup plus directement utile :

    Que fait cette personne ?

    À quelle fréquence ?

    Que se passe-t-il lorsque vous lui dites non ?

    Que se passe-t-il lorsque vous la confrontez à ses actes ?

    Que fait-elle lorsque vous posez une limite ?

    Comment la situation se retourne-t-elle contre vous ?

    Et surtout :

    qu’est-ce que vous pouvez faire, vous, face à cette dynamique ?

    Vous n’avez pas besoin d’obtenir le certificat officiel « Connard catégorie premium » pour avoir le droit de vous protéger d’un comportement qui vous fait du mal.

    Le problème n’est pas seulement ce que la personne fait. C’est le système relationnel qu’elle crée.

    C’est probablement l’une des choses les plus difficiles à expliquer lorsqu’on vit une relation narcissique ou manipulatoire.

    Vu de l’extérieur, chaque événement peut sembler relativement banal : Une remarque. Une dispute. Un mensonge. Une humiliation présentée comme une plaisanterie. Une promesse oubliée. Une version des faits légèrement différente. Une conversation qui finit étrangement par devenir un procès contre vous.

    Pris séparément, chaque événement peut être expliqué.

    C’est leur répétition et leur organisation qui deviennent importantes.

    Petit à petit, vous pouvez commencer à passer davantage de temps à anticiper les réactions de l’autre qu’à vous demander ce que vous pensez réellement.

    Et votre réalité relationnelle finit par tourner autour d’une question :

    « Comment dois-je me comporter pour éviter la prochaine catastrophe ? »

    Là, nous avons déjà un problème, quel que soit le diagnostic de l’autre.

    « Mais avec les autres, il est adorable »

    Oui.

    Et c’est précisément ce qui peut rendre certaines situations extrêmement difficiles à raconter.

    Une personne n’agit pas nécessairement de la même manière avec tout le monde.

    Votre partenaire peut être charmant avec ses collègues. Drôle avec ses amis. Adorable avec votre voisine. Attentionné avec sa famille. Et complètement différent dans l’intimité.

    Le raisonnement :

    « Il est formidable avec moi, donc il ne peut pas être maltraitant avec toi »

    ne tient tout simplement pas. Et ne fait pas de vous le ou la folle du bus.

    Nous adaptons tous notre comportement aux contextes et aux personnes. Dans une dynamique abusive ou manipulatoire, cet écart peut devenir particulièrement déroutant pour la personne qui la subit.

    Parce qu’elle ne doit plus seulement gérer ce qui se passe.

    Elle doit parfois convaincre les autres que ce qui se passe existe réellement.

    Les « flying monkeys » : quand l’entourage entre dans la partie

    Le terme flying monkeys, emprunté au Magicien d’Oz, est utilisé dans la littérature populaire sur les relations narcissiques pour désigner les personnes de l’entourage qui prennent le relais d’une personne manipulatrice : elles défendent sa version, transmettent des messages, culpabilisent la cible ou participent parfois directement à la pression exercée contre elle. Psych Central

    Et les flying monkeys ne sont pas forcément de sinistres complices réunis dans une cave autour d’une table.

    C’est justement ce qui rend le phénomène remarquable.

    Certains peuvent sincèrement croire la version qu’on leur raconte.

    « Tu exagères. »

    « Je le connais, il ne ferait jamais ça. »

    « Vous avez sûrement tous les deux vos torts. »

    « Elle souffre énormément à cause de toi. »

    « Tu devrais quand même faire un effort. »

    Imaginez maintenant devoir gérer simultanément le conflit initial et la perception de cinq personnes qui n’ont accès qu’à une partie de l’histoire.

    C’est épuisant.

    Et vouloir convaincre absolument tout le monde peut devenir un deuxième piège.

    DARVO : quand vous demandez des comptes et finissez sur le banc des accusés

    Voilà un mécanisme particulièrement utile à connaître.

    DARVO signifie :

    Deny – Attack – Reverse Victim and Offender.

    Autrement dit :

    nier → attaquer → inverser les rôles entre victime et responsable.

    Le concept a été développé par la psychologue Jennifer Freyd pour décrire une réponse possible lorsqu’une personne est confrontée à un comportement fautif : elle nie, attaque la crédibilité de celui qui la confronte, puis se présente elle-même comme victime. La recherche sur DARVO ne le limite d’ailleurs pas au narcissisme. Dynamics Lab

    Exemple :

    « Tu m’as insultée hier devant nos amis. »

    Déni :

    « Je ne t’ai jamais insultée. »

    Puis :

    Attaque :

    « De toute façon, tu déformes toujours tout. Tu es complètement parano. »

    Puis :

    Inversion :

    « Tu te rends compte que je dois constamment faire attention à tout ce que je dis à cause de toi ? C’est moi qui vis un enfer. »

    Et vingt minutes plus tard…

    vous voilà en train de vous défendre.

    Le sujet initial ?

    Disparu.

    Votre cerveau, lui, essaye encore de comprendre comment vous êtes passé de :

    « Pourquoi m’as-tu insultée ? »

    à :

    « Je dois maintenant prouver que je ne suis pas une personne horrible. »

    Voilà précisément pourquoi reconnaître un mécanisme change énormément de choses.

    Le premier réflexe à développer : reconnaître la partie avant de la jouer

    Une fois que vous avez identifié DARVO, l’objectif n’est pas nécessairement de devenir meilleur au DARVO que l’autre.

    C’est même souvent exactement l’inverse.

    Vous apprenez à repérer :

    « Ah. Nous venons de quitter le sujet initial. »

    Et vous pouvez développer des réflexes.

    « Ce n’est pas la question dont nous parlons. »

    « Nous pourrons parler de cela ensuite. Pour l’instant, je parle de ce qui s’est passé hier. »

    « Je ne vais pas débattre de ma personnalité. »

    « J’ai entendu ton désaccord. Ma décision reste la même. »

    Ce sont des phrases extraordinairement simples.

    Les tenir lorsque quelqu’un sait précisément sur quels boutons appuyer est une autre histoire.

    Et c’est là que l’entraînement en séance de coaching devient nécessaire : pour muscler sa répartie et la resistance à rester sur ses appuis.

    Ne cherchez pas à battre un manipulateur à son propre jeu

    C’est une tentation compréhensible.

    Lorsque vous avez enfin compris le mécanisme, vous pensez :

    « Très bien. Maintenant je vais lui faire la même chose. »

    Mauvaise partie.

    Pas parce qu’il faudrait être moralement supérieur et flotter au-dessus du conflit dans une lumière blanche.

    Mais parce que vous acceptez alors son terrain de jeu.

    Mensonge contre mensonge.

    Manipulation contre manipulation.

    Provocation contre provocation.

    Vous allez consacrer une quantité phénoménale d’énergie à essayer de contrôler quelqu’un qui consacre peut-être déjà beaucoup d’énergie à contrôler la situation.

    Et surtout, vous risquez de perdre votre véritable objectif.

    La question n’est pas :

    « Comment puis-je enfin le battre ? »

    Mais :

    « Comment puis-je diminuer son pouvoir sur mes décisions, mes émotions et ma vie ? »

    Les stratégies du Dr Ramani : cesser d’alimenter la dynamique

    La psychologue clinicienne Ramani Durvasula travaille depuis des années sur les relations narcissiques. Son approche insiste notamment sur le fait qu’on ne peut pas forcer une personne narcissique à changer et qu’il devient souvent nécessaire de déplacer son énergie vers les limites, la protection de soi et la reconstruction de son propre fonctionnement. Doctor Ramani

    C’est là qu’apparaissent plusieurs stratégies souvent évoquées autour de son travail.

    Don’t engage : ne pas entrer dans toutes les batailles

    Toutes les provocations ne méritent pas une réponse.

    Toutes les accusations ne nécessitent pas une dissertation en douze paragraphes.

    Toutes les versions absurdes de votre personnalité ne demandent pas rectification.

    C’est terriblement difficile lorsqu’on se sent injustement accusé.

    Notre cerveau hurle :

    « MAIS C’EST FAUX ! »

    Et pourtant, parfois, ne pas entrer dans l’échange constitue précisément la stratégie.

    Grey rock : devenir profondément inintéressant

    Le principe du grey rock consiste à réduire la quantité de carburant émotionnel offerte dans certaines interactions : réponses brèves, neutres, factuelles, peu d’informations personnelles et peu de réaction aux provocations.

    Ce n’est pas devenir un caillou émotionnel dans toute votre existence.

    C’est une stratégie contextuelle destinée à limiter certaines interactions.

    Radical acceptance : arrêter de négocier avec la personne que nous voudrions qu’elle soit

    Celle-ci est probablement la plus douloureuse.

    L’acceptation radicale ne signifie pas :

    « Ce comportement est acceptable. »

    Elle signifie plutôt :

    « J’arrête de construire ma stratégie sur l’espoir que cette personne réagira soudainement comme quelqu’un qu’elle n’a jamais montré être. »

    Dr Ramani insiste justement sur le fait de renoncer à essayer continuellement de changer ou d’apaiser la personne narcissique pour commencer à reconstruire ses propres limites et son propre rapport à la réalité. Doctor Ramani

    Et ça peut faire mal.

    Parce qu’il faut parfois faire le deuil non seulement d’une relation…

    mais de la relation que nous espérions obtenir un jour.

    Savoir quoi faire est infiniment plus facile que réussir à le faire

    Voilà le problème avec tous ces conseils.

    Sur Internet :

    « Posez vos limites. »

    Magnifique. Merci Jean-Pierre.

    Maintenant essayez de poser une limite à quelqu’un qui vous connaît depuis quinze ans, sait exactement comment provoquer votre culpabilité et possède éventuellement accès à vos enfants, vos amis, votre logement ou vos finances.

    Tout à coup, la phrase :

    « Il suffit de ne pas réagir »

    devient légèrement moins brillante.

    Ces stratégies demandent parfois un mental d’acier.

    Pas parce que vous êtes faible.

    Parce qu’elles vont directement à l’encontre de réflexes humains extrêmement puissants :

    se défendre lorsqu’on est accusé,

    chercher à être compris,

    rétablir une injustice,

    convaincre quelqu’un qu’on aime,

    répondre à une provocation,

    obtenir réparation.

    Et c’est précisément pour cela qu’il faut s’entraîner. Programmer son mindset. Renforcer son mental. Consolider sa confiance en soi.

    Le coaching : transformer une stratégie théorique en réflexes

    C’est là que mon travail commence réellement.

    Je ne vais pas vous apprendre à diagnostiquer votre partenaire.

    Je peux en revanche vous aider à travailler sur ce qui se passe lorsque vous êtes face à lui.

    Nous pouvons reprendre une conversation réelle.

    Identifier le moment exact où elle a basculé.

    Repérer un DARVO.

    Observer quelle phrase vous a fait sortir de vos gonds.

    Identifier votre réflexe habituel.

    Puis recommencer la scène.

    Vous dites A.

    Je réponds B.

    Vous essayez une réponse.

    On regarde ce qui fonctionne.

    On recommence.

    Encore.

    Jusqu’à ce que :

    « Je sais intellectuellement ce que je devrais faire »

    commence à devenir :

    « Je sais reconnaître ce qui se passe pendant que cela se passe. »

    Puis :

    « Je dispose maintenant de plusieurs réponses possibles. »

    C’est exactement la différence entre comprendre une stratégie et développer un réflexe.

    Et parfois, vous avez simplement besoin de ventiler

    Je tiens beaucoup à cette partie.

    Parce qu’on ne peut pas passer son existence en mode stratégie militaire.

    Parfois vous avez tenu votre limite.

    Vous n’avez pas répondu.

    Vous avez refusé d’entrer dans le DARVO.

    Vous avez été parfaitement factuelle.

    Vous êtes sortie de la pièce.

    Bravo.

    Et maintenant vous avez envie de hurler :

    « MAIS QUEL CONNARD ! » ou « QUELLE BELLE SALOPERIE ! »

    Très bien.

    Il faut parfois un endroit où déposer ça.

    Un espace où vous n’avez pas besoin d’être stratégique.

    Où vous pouvez reconstruire chronologiquement ce qui vient de se passer.

    Vérifier votre perception.

    Comprendre pourquoi cela vous a autant atteint.

    Et reprendre suffisamment de distance pour décider de la suite.

    Ce n’est pas échouer à gérer ses émotions.

    C’est parfois précisément ce qui permet de ne pas les décharger au mauvais endroit.

    « Je deviens folle ou quoi ? » : quand le gaslighting vous fait douter de votre propre réalité

    Et parfois, ventiler sert aussi à quelque chose de beaucoup plus fondamental : raconter ce qui s’est passé à quelqu’un et vérifier que, non, vous n’êtes pas en train de devenir complètement folle.

    C’est notamment ce qui peut arriver avec le gaslighting, une forme de manipulation dans laquelle une personne amène progressivement l’autre à douter de ses souvenirs, de ses perceptions ou de son interprétation des événements.

    « Je n’ai jamais dit ça. »

    « Tu inventes. »

    « Tu interprètes encore tout de travers. »

    « C’était une plaisanterie, tu es beaucoup trop susceptible. »

    « Ça ne s’est absolument pas passé comme ça. »

    Une occurrence isolée ne suffit évidemment pas à parler de gaslighting : nous pouvons tous nous souvenir différemment d’un événement. Ce qui devient problématique, c’est la répétition d’une dynamique qui finit par éroder la confiance que vous accordez à votre propre perception.

    Et le terme vient d’ailleurs d’une œuvre de fiction devenue étonnamment pertinente.

    La pièce britannique Gas Light de Patrick Hamilton, créée en 1938, a été adaptée au cinéma, notamment dans le célèbre Gaslight de George Cukor en 1944. Dans l’histoire, un mari manipule progressivement son épouse afin de lui faire croire qu’elle perd la raison. Parmi les phénomènes qu’elle remarque, les lampes à gaz de la maison baissent mystérieusement d’intensité. Lorsqu’elle l’évoque, son mari nie en faisant semblant de parvenir à lire le journal sous une si faible luminosité, ce qu’elle observe et contribue à lui faire douter de sa propre perception.

    C’est de là que vient le mot gaslighting.

    Et c’est aussi pourquoi disposer d’un espace extérieur à la relation peut devenir précieux. Non pour avoir quelqu’un qui acquiesce systématiquement à votre version des faits, mais pour pouvoir reconstituer une situation, distinguer les faits des interprétations et retrouver progressivement confiance dans votre propre capacité de jugement.

    Parfois, reprendre le contrôle commence par une question extrêmement simple :

    « Attends… qu’est-ce qui s’est réellement passé ? »

    Et si aucune stratégie de communication ne suffit ?

    C’est aussi une possibilité qu’il faut pouvoir regarder en face.

    Parfois la meilleure formulation ne change rien.

    La meilleure limite n’est pas respectée.

    Le grey rock ne résout pas le problème.

    Le désengagement limite certaines disputes mais ne transforme pas la relation.

    Et aucune compétence relationnelle ne permet de rendre saine, à elle seule, une situation qui ne l’est pas.

    Le coaching peut alors aider à clarifier :

    Qu’est-ce que je veux ?

    Qu’est-ce que je peux encore accepter ?

    Quelles sont mes limites réelles ?

    De quelles ressources ai-je besoin ?

    Quelles décisions suis-je prête à prendre ?

    Mais lorsque la situation implique violence, menace, coercition, emprise financière, danger physique ou psychologique important, la priorité change. Il ne s’agit plus seulement de mieux communiquer : il faut pouvoir mobiliser les professionnels et dispositifs spécialisés appropriés.

    Vous ne contrôlerez probablement pas ce que cette personne pense de vous

    Et peut-être pas non plus ce qu’elle raconte de vous.

    C’est une des choses les plus difficiles à accepter.

    Vous pouvez expliquer.

    Prouver.

    Argumenter.

    Montrer les messages.

    Raconter l’histoire dans le bon ordre.

    Et certaines personnes continueront malgré tout à croire une autre version.

    Vouloir obtenir la reconnaissance universelle de ce qui s’est passé peut alors vous maintenir attaché à la situation.

    La question devient progressivement :

    « Ai-je besoin que cette personne reconnaisse ce qu’elle m’a fait pour commencer à reprendre ma vie ? »

    La réponse peut être douloureuse.

    Mais elle peut aussi être extraordinairement libératrice.

    Sortir du jeu plutôt que gagner la partie

    Voilà finalement le changement que je cherche à produire.

    Au début, la question est souvent :

    « Comment dois-je lui répondre ? »

    Puis elle devient :

    « Pourquoi cette stratégie fonctionne-t-elle sur moi ? »

    Puis :

    « Comment puis-je réagir autrement ? »

    Et enfin :

    « Est-ce que j’ai seulement envie de continuer à participer à cette dynamique ? »

    Vous n’avez peut-être pas besoin de devenir meilleur que l’autre à son jeu.

    Vous avez peut-être besoin de retrouver suffisamment de stabilité, de discernement et de pouvoir décisionnel pour comprendre que vous pouvez quitter la table.

    Et parfois, c’est précisément là que commence la reprise de contrôle.

    Coaching et relations narcissiques

    Si vous pensez vivre une relation avec une personne narcissique, si vous reconnaissez des mécanismes comme le gaslighting, le DARVO, les flying monkeys, les inversions de culpabilité ou les violations répétées de vos limites, nous pouvons travailler ensemble sur les comportements que vous observez et surtout sur vos moyens d’action.

    Le coaching ne remplace ni un diagnostic psychiatrique, ni une psychothérapie lorsqu’elle est nécessaire, ni les dispositifs spécialisés en cas de violence conjugale.

    Son intérêt se situe ailleurs :

    comprendre la dynamique, développer des réflexes, tester des réponses, renforcer vos limites, préparer des conversations difficiles et vous aider à retrouver votre capacité de décision.

    Parce qu’au fond, l’objectif n’est pas de devenir experte de la personnalité narcissique.

    C’est que cette personnalité cesse progressivement d’organiser VOTRE vie.

  • Conflict management: learning to argue without screwing everything up

    Conflict management: learning to argue without screwing everything up

    Conflict is part of relationships.

    At work, in a couple, with family, friends or clients, two people can want different things, understand the same situation differently or simply have two completely different ways of dealing with disagreement.

    The problem is therefore not always conflict itself.

    The problem is what we do once conflict begins.

    Attack. Withdraw. Explain for forty-five minutes. Become sarcastic. Give in. Raise our voice. Try to win. Pretend nothing happened. Or bring up that thing from 2017 that was apparently still waiting patiently in a drawer.

    Learning conflict management is not learning how never to disagree.

    It is learning how to enter disagreement without destroying yourself, submitting automatically or turning every conversation into a duel.

    A healthy relationship is not a relationship without conflict

    Two people can care about each other and still disagree.

    Two colleagues can respect each other and still have incompatible priorities.

    A manager and an employee can have legitimate interests that collide.

    The absence of conflict is therefore not necessarily evidence of a healthy relationship. Sometimes it simply means that one person has stopped speaking.

    The more useful question is:

    What happens when disagreement appears?

    Can both people speak? Can they hear each other? Can they negotiate? Can they set boundaries? Can they disagree without attacking the other’s worth?

    Because you can win an argument and lose the relationship.

    We do not all play the same game during conflict

    One person attacks.

    Another negotiates.

    Another runs away.

    Another waits.

    Another uses humour.

    Another becomes extremely rational.

    Another suddenly turns into a prosecutor with a 74-page case file.

    This is why conflict can feel like playing poker with someone who thinks they are playing chess.

    We are not only managing a disagreement. We are also managing the way each person manages disagreement.

    Nonviolent Communication: useful, but not magic

    Marshall Rosenberg’s Nonviolent Communication model invites us to distinguish observations, feelings, needs and requests.

    That can be extremely useful.

    But knowing the vocabulary of NVC does not automatically make someone good at conflict.

    A soft sentence is not necessarily a soft intention.

    Manipulation can perfectly well wear a beige cardigan and talk about its needs.

    The point is not to use the correct formula. It is to communicate more clearly while remaining capable of hearing the other person and respecting their freedom to disagree.

    Passive-aggressive communication versus brutal honesty

    Some people avoid direct conflict so thoroughly that disagreement comes out sideways: silence, sarcasm, delay, little digs, strategic forgetfulness.

    Others pride themselves on being “very direct”.

    But directness is not automatically a virtue.

    A shovel is very direct too.

    Healthy conflict management is not about choosing between swallowing everything and hitting people verbally with garden tools.

    It is about learning to say what needs to be said clearly, firmly and proportionately.

    Why are some of us afraid of conflict?

    For some people, disagreement feels dangerous.

    They may fear rejection, anger, abandonment, humiliation or losing the relationship.

    So they avoid the conversation.

    They say yes when they mean no.

    They postpone.

    They soften their message until there is almost nothing left.

    And then resentment quietly moves in and starts paying rent.

    Working on fear of conflict means understanding what we expect will happen if we finally say what we think, ask for what we need or set a boundary.

    What are we really fighting about?

    A conflict about dishes may not be about dishes.

    A disagreement about lateness may actually involve respect.

    A dispute about money may involve security, power or recognition.

    A professional disagreement may conceal a question of authority: who decides?

    That does not mean every conflict hides a mysterious childhood wound.

    Sometimes the problem really is that Gérard has not done his part of the project.

    But identifying the underlying issue often prevents us from spending two hours fighting about the wrong thing.

    Emotions in conflict: when someone presses exactly the right button

    We can think of ourselves as calm, tolerant and excellent communicators.

    Then someone presses exactly the right spot.

    Hello anger.

    Hello fear.

    Hello need to be right.

    Hello horrifying sentence we knew perfectly well we should not say, but said anyway.

    This is where emotional regulation and introspection can become useful.

    What is this situation touching in me? Why does this precise sentence make me lose my footing? What am I suddenly trying to defend? What fear has appeared?

    Tools inspired by Shadow Work can sometimes help explore particularly intense or repetitive reactions, without pretending that every conflict comes from a hidden wound.

    Why I love role-play in conflict-management training

    Understanding conflict intellectually is relatively comfortable.

    Living it is another matter.

    In my conflict-management training, I therefore use role-play extensively.

    A very unhappy client. A particularly stubborn colleague. A manager who refuses to listen. An employee who challenges you. Someone who monopolises the conversation.

    The workshop becomes a relationship laboratory.

    You can try a response. See what happens. Stop. Adjust. Try again.

    That is how an abstract communication principle gradually becomes a usable skill.

    Conflict at work

    Professional conflict has its own ingredients: hierarchy, responsibilities, deadlines, clients, money, power and organisational constraints.

    The useful questions are often concrete.

    What exactly is the disagreement? What is negotiable? What is not? Who has decision-making authority? What facts do we have? What interpretation are we adding? What conversation has been avoided?

    The goal is not to make everyone like each other.

    It is to make cooperation possible without pretending that differences do not exist.

    Conflict in couples

    In couples, conflict often becomes cumulative.

    We are no longer arguing only about today’s problem.

    We are arguing about today’s problem plus the last six times it happened, plus what it supposedly proves about the other person, plus the fact that they “always” do this.

    Learning to slow the conversation down, identify the actual issue and separate the present disagreement from the entire history of the relationship can already change a great deal.

    Internet verdicts will not solve Tuesday night’s argument

    Sometimes we look for an external verdict.

    Who is right? Who is wrong? Who is the asshole?

    The Internet can give you a judgement.

    But even a thousand comments agreeing with you will not necessarily tell you what to do when you see the person again on Tuesday.

    Conflict management is less about obtaining a verdict than about deciding what you want to protect, what you are willing to negotiate and what you will do next.

    You cannot control the other person

    This is one of the most frustrating truths in conflict.

    You can prepare your words.

    You can regulate your tone.

    You can be clear.

    You can listen.

    And the other person can still react badly.

    The part you can work on is your own position: your limits, decisions, responses and choices.

    That is not total control.

    But it is not nothing either.

    Coaching or training for conflict management?

    Individual coaching can be useful when you are dealing with a real conflict and need to understand the dynamic, prepare a conversation or test different responses.

    A workshop can instead let you experiment with fictional situations, play with strategies, observe the group’s reactions and gradually build new reflexes.

    And that is probably what I enjoy most about these interventions:

    people come looking for tools to manage others.

    And quite often…

    they discover something about themselves.

    As a complement to this article:

    Human Design incarnation crosses associated with conflict include:

    • Right Angle Cross of Tension — 21/48 | 38/39: tension, pressure, provocation and confrontation.
    • Left Angle Cross of Individualism — 39/38 | 51/57: Gate 39 provokes and Gate 38 fights, with friction around what is worth defending.
    • Right Angle Cross of Penetration — 57/51 | 53/54 (and 51/57 | 54/53): Gate 51 introduces shock, impact and disruption.

    Other relevant gates include Gate 6, Conflict/Friction; Gate 38, Opposition/The Fighter; Gate 39, Obstruction/Provocation; Gate 21, Biting Through/Control; and Gate 49, Revolution/Principles.

  • Gestion des conflits : apprendre à se disputer sans tout foutre en l’air

    Gestion des conflits : apprendre à se disputer sans tout foutre en l’air

    Se disputer avec quelqu’un, c’est épuisant.

    Non, mais sérieusement ! Le cœur accélère. La colère monte. On cherche ses mots. Ou justement, on les trouve beaucoup trop vite.

    Et quelques minutes plus tard, nous voilà parfois à défendre avec une conviction extraordinaire un détail dont nous n’avions absolument rien à faire une heure auparavant.

    Bienvenue dans le conflit.

    Certains le fuient.

    D’autres semblent étrangement doués pour le provoquer.

    D’autre encore on besoin de celui-ci pour exister (un ptit clin d’oeil à toutes les croix de la friction en human design… * voir à la fin de cet article pour qu’ils se retrouvent… )

    Certains explosent.

    D’autres se taisent pendant trois jours en affirmant que :

    « Non non, ça va. » avec cette intonation qui permet de comprendre immédiatement que rien ne va bien du tout.

    Pourtant, j’aime travailler sur la gestion des conflits.

    J’aime même énormément ça.

    Parce qu’un conflit est rarement seulement un moment où deux personnes ne sont pas d’accord.

    C’est un endroit où apparaissent nos peurs, nos limites, nos stratégies de défense, notre rapport au pouvoir, notre manière de communiquer et parfois des choses que nous ignorions complètement sur nous-mêmes.

    Et lorsque nous apprenons à regarder tout cela, le conflit peut cesser d’être uniquement quelque chose qu’il faudrait éviter.

    Il peut devenir une formidable source d’informations.

    Un conflit n’est pas forcément l’échec d’une relation

    Commençons par démonter une idée assez tenace :

    une bonne relation n’est pas une relation sans conflit.

    Deux êtres humains peuvent s’aimer profondément et ne pas vouloir la même chose.

    Deux collègues compétents peuvent avoir des intérêts divergents.

    Un manager et un collaborateur peuvent interpréter très différemment une même situation.

    Deux associés peuvent être parfaitement honnêtes et pourtant complètement en désaccord sur la stratégie à suivre.

    Le conflit apparaît notamment lorsque nos besoins, nos intérêts, nos perceptions, nos valeurs , notre identité ou nos limites entrent en tension.

    Cela ne signifie pas nécessairement que la relation est mauvaise.

    La question intéressante devient plutôt :

    que savons-nous faire lorsque le conflit apparaît ?

    (J’adore les belges parce qu’ils disent SAVOIR plutôt que POUVOIR, laissant penser qu’il ne s’agit donc que d’apprendre… mais revenons à notre sujet)

    Parce que certaines personnes savent traverser un désaccord. D’autres savent surtout le gagner.

    Et ce n’est pas du tout la même compétence. Ni le même enjeu.

    D’ailleurs, je suis de ses gens qui acceptent parfaitement de perdre parce que…

    Gagner un conflit peut être une excellente manière de perdre une relation

    Voilà probablement le premier changement de perspective que je travaille.

    Si mon objectif est :

    « Je dois avoir raison »,

    la stratégie devient assez simple.

    Je cherche des arguments.

    Je repère les failles de l’autre.

    Je contre-attaque.

    Je sélectionne les faits qui renforcent ma position.

    Et si je suis suffisamment habile, je peux gagner.

    Magnifique.

    Sauf qu’en face de moi se trouve maintenant quelqu’un qui vient de perdre.

    Dans une négociation ponctuelle, cela peut parfois être assumé.

    Dans une relation que nous souhaitons conserver, c’est déjà plus compliqué.

    Le véritable enjeu de la résolution de conflit n’est donc pas systématiquement de déterminer qui remporte la partie.

    Il peut être de comprendre :

    Quel est réellement le problème ?

    Qu’est-ce que chacun cherche à protéger ?

    Sur quoi sommes-nous véritablement en désaccord ?

    Et existe-t-il une solution qui ne demande pas à l’un des deux de disparaître ? 

    Une solution qui permette à chacun de ressortir « gagnant » du conflit en quelque sorte.

    Communication non violente : oui. Mais la CNV ne fait pas tout

    Impossible de parler de gestion des conflits sans parler de communication non violente, ou CNV.

    La démarche développée par Marshall Rosenberg propose notamment de distinguer observation, sentiments, besoins et demandes.

    C’est un outil extrêmement intéressant.

    Pouvoir remplacer :

    « Tu ne penses jamais à personne d’autre qu’à toi ! »

    par quelque chose qui décrit davantage la situation, notre ressenti, notre besoin et ce que nous demandons change effectivement la qualité d’un échange.

    Mais connaître la CNV ne transforme pas miraculeusement quelqu’un en maître zen de la relation humaine.

    Parce qu’il existe une différence gigantesque entre :

    connaître une technique de communication

    et

    savoir ce que nous sommes en train de faire dans une relation.

    On peut même parfaitement apprendre le vocabulaire de la CNV et continuer à essayer de contrôler l’autre avec.

    Une phrase douce n’est pas nécessairement une intention douce.

    La manipulation peut parfaitement porter un cardigan beige et parler de ses besoins.

    Nous n’entrons pas tous dans un conflit de la même manière

    Imaginez deux joueurs.

    L’un joue au poker.

    L’autre aux échecs.

    Tous deux peuvent être excellents stratèges.

    Mais ils ne cherchent pas les mêmes informations.

    Le joueur d’échecs voit les positions, anticipe les conséquences et construit plusieurs coups à l’avance.

    Le joueur de poker doit aussi composer avec l’incertitude, observer l’autre, masquer certaines informations et interpréter des signaux incomplets.

    Dans un conflit, nous développons nous aussi des stratégies relationnelles différentes.

    Quelqu’un attaque frontalement.

    Quelqu’un négocie.

    Quelqu’un fuit.

    Quelqu’un temporise.

    Quelqu’un ironise.

    Quelqu’un devient extrêmement pédagogique.

    Quelqu’un accumule les informations avant de parler.

    Quelqu’un cherche immédiatement un compromis.

    Quelqu’un veut comprendre.

    Et quelqu’un sort les dossiers de 2017.

    Nous ne gérons pas seulement un désaccord. Nous gérons aussi la manière dont chacun gère le désaccord.

    Et là, ça devient nettement plus intéressant.

    Passif-agressif, franchise assassine et autres joies de la communication humaine

    Nous avons parfois tendance à opposer deux caricatures.

    D’un côté :

    la personne incapable de dire ce qu’elle pense.

    De l’autre :

    la personne « franche ».

    Sauf que la franchise n’est pas automatiquement une compétence relationnelle.

    « Moi au moins, je dis les choses. »

    Certes.

    Une pelle aussi est très directe… Tout dépend de ce qu’on décide d’en faire.

    La franchise assassine peut consister à déverser notre jugement sur quelqu’un puis à lui reprocher de ne pas savoir entendre la vérité.

    À l’inverse, la communication passive-agressive évite souvent l’affrontement explicite tout en faisant passer l’hostilité autrement : sous-entendus, sarcasmes, retrait, résistance indirecte, oubli opportun, silence punitif…

    Et entre les deux existe énormément d’espace.

    On peut être clair sans être brutal.

    Diplomate sans être hypocrite.

    Stratégique sans être manipulateur.

    Pédagogique sans infantiliser.

    Et authentique sans considérer que l’autre mérite d’avoir accès en temps réel à absolument tout ce qui traverse notre tête.

    Ça aussi, ça s’apprend.

    « J’ai peur du conflit »

    Certaines personnes arrivent précisément avec cette phrase.

    « Je déteste les conflits. »

    Elles retardent une conversation.

    Acceptent des choses qu’elles ne souhaitent pas.

    Ne disent pas qu’une limite a été franchie.

    Accumulent.

    Accumulent encore.

    Puis parfois explosent pour une chaussette abandonnée à côté du panier à linge.

    Évidemment, le conflit ne concernait pas vraiment la chaussette.

    La peur du conflit peut avoir des histoires très différentes.

    Pour certaines personnes, le conflit signifie :

    danger.

    Rejet.

    Abandon.

    Humiliation.

    Violence.

    Perte de contrôle.

    Risque professionnel.

    Ou simplement cette sensation profondément désagréable d’être responsable du malaise de quelqu’un d’autre.

    L’objectif n’est donc pas forcément de devenir quelqu’un qui adore se confronter aux autres.

    Il est d’acquérir suffisamment de sécurité, de confiance en soi, d’intelligence émotionnelle et de compétences pour pouvoir dire :

    « Quelque chose ne me convient pas et je suis capable d’en parler. »

    « J’en ai marre de me prendre la tête avec mon partenaire »

    Et puis il existe les conflits qui reviennent.

    Encore.

    Et encore.

    Et encore.

    La vaisselle.

    L’argent.

    Les enfants.

    La belle-famille.

    Le téléphone.

    La charge mentale.

    Le sexe.

    Le temps passé ensemble.

    La manière dont l’un a répondu à l’autre mardi dernier à 19 h 12.

    Vous avez parfois l’impression de vivre la même dispute en boucle, simplement avec des accessoires différents.

    Et c’est précisément là qu’il devient intéressant de regarder derrière le sujet apparent.

    Parce qu’une dispute sur la vaisselle peut parler de vaisselle.

    Mais elle peut aussi parler de reconnaissance.

    D’équité.

    De respect.

    De pouvoir.

    Du sentiment de ne jamais être entendu.

    De la sensation d’être considéré comme acquis.

    Ou de quelque chose de complètement différent.

    Résoudre le sujet visible sans comprendre le conflit sous-jacent peut simplement préparer le prochain épisode.

    Et le coaching de couple est adapté à cela. Pour en savoir plus.

    Pourquoi certaines disputes nous font-elles perdre complètement nos moyens ?

    C’est probablement l’un des aspects les plus fascinants à explorer en atelier.

    Parce qu’il existe ce que nous savons de nous…

    et ce qui apparaît lorsque nous sommes réellement confrontés à quelqu’un.

    Nous pouvons nous penser calmes.

    Tolérants.

    Ouverts.

    Très bons communicants.

    Puis quelqu’un appuie exactement au bon endroit.

    Et soudain :

    bonjour la colère.

    Bonjour la peur.

    Bonjour le besoin d’avoir raison.

    Bonjour la petite phrase absolument atroce que nous savions parfaitement ne pas devoir prononcer mais qui est sortie quand même.

    C’est ici que la gestion des émotions dans le conflit rejoint parfois le travail introspectif.

    Qu’est-ce que cette situation vient chercher chez moi ?

    Pourquoi cette phrase précise me fait-elle perdre mes moyens ?

    Qu’est-ce que j’essaye soudainement de défendre ?

    Quelle peur vient d’apparaître ?

    Quel comportement de l’autre m’est absolument insupportable ?

    Et pourquoi ?

    C’est aussi là que certains outils inspirés du Shadow Work peuvent devenir intéressants : non pour décréter que tous les conflits viennent de nos blessures cachées, mais pour explorer les réactions particulièrement intenses ou répétitives.

    Pourquoi j’adore les jeux de rôle en formation à la gestion des conflits

    Parce que comprendre intellectuellement un conflit est relativement confortable.

    Le vivre est une autre paire de manches.

    Dans mes formations à la gestion des conflits, j’aime donc énormément les mises en situation et les jeux de rôle.

    Et parfois, je pousse volontairement les situations.

    Un client extrêmement mécontent.

    Un collègue particulièrement obtus.

    Un manager qui n’écoute rien.

    Un collaborateur qui conteste.

    Une personne qui monopolise la parole.

    Un interlocuteur qui utilise une stratégie franchement agaçante.

    Pourquoi ?

    Parce que l’atelier devient un laboratoire relationnel.

    Vous pouvez essayer.

    Vous tromper.

    Recommencer.

    Changer de stratégie.

    Observer la réaction produite.

    Tester une formulation que vous n’auriez jamais osé utiliser dans votre entreprise.

    Et surtout :

    vous pouvez découvrir ce que vous faites réellement sous pression.

    Pas ce que vous pensez faire.

    Ce que vous faites.

    Et cette différence produit parfois de sacrés moments de révélation.

    Un atelier de gestion des conflits peut devenir étonnamment intime

    C’est aussi pour cette raison que j’aime tant ce travail.

    On commence parfois avec :

    « Comment répondre à un collègue difficile ? »

    Et en explorant la situation apparaît :

    « En fait, dès que quelqu’un hausse le ton, je me tais complètement. »

    Puis :

    « J’ai toujours fait ça. »

    Et soudain, nous ne sommes plus simplement en train d’apprendre une formule de communication.

    Nous découvrons un fonctionnement.

    Ces moments peuvent être profondément personnels.

    Ils demandent évidemment un cadre, du respect et la possibilité de ne pas exposer ce que l’on ne souhaite pas exposer.

    Mais ils permettent parfois de comprendre pourquoi certaines situations professionnelles nous atteignent beaucoup plus fortement que prévu.

    Le conflit agit alors comme un révélateur.

    AITA : demander à Internet qui est le connard ne résout pas nécessairement le conflit

    J’adore le concept de AITA, “Am I The Asshole?” (suis-je le connard dans cette histoire ?) 

    Quelqu’un raconte un conflit ou une situation conflictuelle. Des milliers d’inconnus rendent leur verdict. NTA. (Not the AssH*** pas toi le con****) YTA. (You’re the AssH*.. là c’est toi) ESH (Everyone suck here : tous le monde a fait du caca).

    Internet devient tribunal relationnel international.

    Et parfois, cela apporte effectivement un regard extérieur intéressant.

    Mais il existe une question plus utile que :

    « Qui est le connard dans cette histoire ? »

    C’est :

    « Qu’est-ce que je veux maintenant ? »

    Voulez-vous avoir raison ?

    Être compris ?

    Réparer la relation ?

    Obtenir quelque chose ?

    Poser une limite ?

    Quitter cette relation ?

    Empêcher que la situation recommence ?

    Parce que savoir que 87 % de TikTok ou Reddit considère votre ex comme un énorme trou du cul peut être momentanément très satisfaisant.

    Cela ne vous apprend pas nécessairement quoi faire mardi lorsqu’il faudra lui reparler.

    Reprendre le contrôle ne signifie pas contrôler l’autre

    C’est probablement l’un des apprentissages fondamentaux de la résolution de conflit.

    Vous ne contrôlez pas l’autre.

    Vous pouvez parfaitement utiliser la meilleure communication du monde et recevoir en réponse :

    « Va te faire foutre. »

    Voilà. Fin de la masterclass CNV. Merci, au revoir.

    En revanche, vous pouvez travailler sur :

    votre manière d’entrer dans la conversation,

    ce que vous voulez obtenir,

    ce que vous êtes prêt à négocier,

    ce qui ne l’est pas,

    la manière dont vous exprimez votre désaccord,

    votre capacité à entendre une objection,

    votre réaction lorsque l’autre devient agressif,

    vos limites,

    et votre décision de rester ou non dans l’échange.

    Reprendre le contrôle sur sa vie ne consiste pas à apprendre à contrôler les autres.

    C’est récupérer suffisamment de maîtrise sur sa propre position pour ne plus être entièrement piloté par leur réaction.

    Gestion des conflits au travail : une véritable compétence professionnelle

    En entreprise, la question devient encore plus importante.

    Parce qu’on ne peut pas toujours choisir ses interlocuteurs.

    Un conflit entre collègues peut dégrader la coopération.

    Un désaccord mal géré entre manager et collaborateur peut devenir un problème d’engagement.

    Une tension laissée pendant des mois peut contaminer toute une équipe.

    Et l’absence apparente de conflit n’est pas forcément rassurante.

    Une équipe où personne ne contredit jamais personne peut être parfaitement harmonieuse.

    Ou avoir simplement appris qu’il était dangereux de parler.

    Former à la gestion des conflits en entreprise, c’est donc aussi travailler la capacité à :

    exprimer un désaccord,

    recevoir une critique,

    poser une limite,

    faire un feedback,

    désamorcer une escalade,

    négocier,

    écouter sans immédiatement préparer sa contre-attaque,

    repérer certaines stratégies relationnelles,

    et maintenir une coopération malgré un désaccord.

    Ce ne sont pas des compétences « molles ».

    Essayez de diriger une équipe sans elles.

    On en reparle ensuite.

    Peut-on apprendre à mieux gérer les conflits ?

    Heureusement.

    Mais pas simplement en mémorisant cinq phrases de communication non violente.

    Il faut parfois comprendre.

    Parfois expérimenter.

    Parfois travailler sa posture.

    Parfois apprendre à ralentir.

    Parfois apprendre au contraire à oser parler.

    Parfois découvrir que notre stratégie habituelle fonctionne très bien dans certaines situations et terriblement mal dans d’autres.

    C’est précisément pourquoi j’aime combiner en coaching ou en formation :

    la compréhension des mécanismes du conflit,

    la communication,

    la CNV,

    les jeux de rôle,

    les mises en situation,

    l’analyse des stratégies relationnelles,

    le travail sur les limites,

    l’introspection,

    et lorsque cela est pertinent, certains exercices de Shadow Work.

    Parce qu’une compétence relationnelle ne se développe pas uniquement en lisant comment elle fonctionne.

    Elle se développe aussi en l’essayant.

    Le conflit n’est peut-être pas votre ennemi

    Alors, si vous êtes arrivé ici parce que :

    vous avez peur du conflit,

    vous vous disputez constamment avec votre partenaire,

    vous ne savez pas comment gérer un collègue difficile,

    vous en avez marre des disputes qui tournent en rond,

    vous évitez systématiquement les conversations difficiles,

    ou vous avez encore ouvert Reddit ou TikTok pour déterminer qui avait raison dans votre dernière engueulade…

    peut-être que la question n’est pas :

    « Comment ne plus jamais avoir de conflit ? »

    Mais :

    « Comment devenir capable de traverser un conflit sans me perdre dedans ? »

    C’est précisément ce que je trouve passionnant dans ce travail.

    Un conflit peut révéler une peur.

    Une limite.

    Un besoin.

    Une stratégie.

    Une incompréhension.

    Une vieille blessure.

    Ou simplement deux personnes qui ne veulent pas la même chose.

    L’objectif n’est pas de transformer toutes les disputes en merveilleux moments de communion où chacun verse une larme en remerciant l’autre d’avoir exprimé son besoin.

    Parfois, vous resterez en désaccord.

    Et c’est très bien.

    Savoir gérer un conflit, ce n’est pas apprendre à être toujours d’accord.

    C’est apprendre à rester capable de penser, de choisir, de parler et d’écouter lorsque justement, on ne l’est pas.

    Et ça, dans une relation comme dans une entreprise, c’est une sacrée compétence.

    Coaching et formation en gestion des conflits

    Je propose ce travail aussi bien sous forme de coaching relationnel que de formation à la gestion des conflits en entreprise.

    Une séance peut partir d’une situation réelle que vous traversez actuellement.

    Un atelier peut au contraire permettre d’expérimenter des situations fictives, de jouer avec les stratégies, d’observer les réactions du groupe et de construire progressivement de nouveaux réflexes.

    Et c’est probablement ce que j’aime le plus dans ces interventions :

    on vient chercher des outils pour gérer les autres.

    Et assez souvent…

    on découvre quelque chose sur soi.

    ————————————————————-

    En complément de cet article : 

    Les croix d’incarnation du conflit en human design :

    • Right Angle Cross of Tension – Croix à Angle Droit de la Tension – 21/48 | 38/39 – tension, pression, provocation, confrontation.
    • Left Angle Cross of Individualism – Croix à Angle Gauche de l’Individualisme – 39/38 | 51/57 – la porte 39 provoque, la 38 lutte ; il y a une forte dimension de friction avec le collectif et de confrontation autour de ce qui vaut la peine d’être défendu.
    • Right Angle Cross of Penetration – Croix à Angle Droit de la Pénétration 57/51 | 53/54 (avec l’autre configuration 51/57 | 54/53) – avec la porte 51, Shock, on trouve l’impact, le choc, la compétition et la capacité à provoquer une rupture dans un état établi.

    Mais aussi toutes les croix comportant les portes :

    • Les croix contenant la porte 6, Conflict / Friction  La porte 6 est littéralement la porte de la Friction, située dans le plexus solaire, et concerne les frontières émotionnelles, l’intimité, l’ouverture ou la fermeture à l’autre. Selon la combinaison soleil/terre, elle apparaît dans plusieurs variantes de croix. (dans le Rave I’Ching cette porte est bien nommée Conflict, avec la notion fondamentale de Friction. Elle appartient au canal 59-6, le Channel of Mating – le canal de la sexualité, donc la friction n’est paradoxalement pas seulement quelque chose qui sépare : elle intervient dans la mécanique qui détermine qui peut entrer dans notre intimité et à quelles conditions, intéressant, non ?) 
    • Les croix comportant 38, Opposition / The Fighter concernent davantage la lutte : pour quoi vaut-il la peine de se battre ?
    • Celles comportant 39, Obstruction / Provocation introduisent la provocation comme moyen de faire émerger quelque chose chez l’autre.
    • Gate 21, Biting Through / Control peut introduire les conflits autour du contrôle, de l’autorité, des ressources et de « qui décide ? ».
    • Gate 49, Revolution / Principles est très pertinente aussi : conflit lorsque des principes, valeurs ou règles fondamentales sont violés, jusqu’au rejet ou à la rupture.
  • Understanding your problem is not enough: how to move from awareness to change

    Understanding your problem is not enough: how to move from awareness to change

    There is a particularly satisfying moment in personal development.

    The moment when everything suddenly makes sense.

    “Aaaaah… so THAT’S why I do that!”

    At last, we understand why we procrastinate.

    Why we systematically avoid conflict.

    Why certain situations send us into a tailspin.

    Why we keep repeating the same relationship pattern.

    Why we lack confidence in certain situations.

    Why we can never say no.

    Why we react the way we do.

    And that realisation can bring enormous relief.

    Finally, something makes sense.

    The problem?

    Understanding why the tap is leaking still does not fix the tap.

    Understanding your behaviour is not the same as knowing how to change it

    Understanding matters.

    Sometimes it is even essential.

    If you are trying to solve the wrong problem, you may indeed apply the wrong solution.

    But there is a fundamental difference between:

    identify → understand → know what to do → manage to do it → manage to do it again in real life.

    And we often squash all those stages into one.

    “Now that I understand, I should be fine.”

    Then three days later, the situation happens again.

    Someone says exactly the one sentence they should not have said.

    And…

    BAM.

    Same reaction.

    But you understood it.

    Yes.

    You just had not learned it yet.

    “That’s just how I am”: when an explanation becomes a justification

    Today we have an extraordinary number of frameworks that can help us understand ourselves better: personality tests. Medical diagnoses. Karpman’s Drama Triangle. Typologies. Neurodivergence. Attachment styles. Human Design. High sensitivity. Trauma. Atypical functioning. Family systems. Behavioural profiles. [etc.]

    And these tools obviously do not have the same nature or the same level of scientific validation.

    But they can share one thing in the way we use them.

    We can move from:

    “This helps me understand why this situation is difficult for me”

    to:

    “That’s just how I am, so there is nothing I can do about it.”

    And then the tool that was supposed to increase our understanding paradoxically begins to reduce our room for action.

    An explanation becomes an identity. Then an identity becomes fate.

    A diagnosis can explain a difficulty without condemning you to helplessness

    I can use my own example.

    I am autistic.

    So figurative language and second-degree humour can sometimes be difficult for me.

    That information helps me understand why certain communication situations may require more effort.

    It does not mean:

    “I am autistic, therefore I can never learn to recognise irony or sarcasm.”

    I can learn clues.

    Observe contexts.

    Ask questions.

    Develop strategies.

    Practise.

    I may never process those signals in exactly the same way as someone for whom they are intuitive.

    But understanding why something is difficult does not mean giving up on learning how to deal with it.

    And of course, this is my own experience. It is not a universal description of autistic people.

    Be suspicious of the word “therefore”

    There is a tiny word that often deserves close attention in our explanations.

    Therefore.

    “I am introverted, therefore I cannot speak in public.”

    “I am afraid of conflict, therefore I cannot set boundaries.”

    “I lack confidence, therefore I cannot ask for a raise.”

    “I have always functioned like this, therefore I cannot change.”

    Sometimes the conclusion is reasonable.

    And sometimes the therefore contains an enormous logical leap.

    The first part may explain a difficulty.

    The second turns that difficulty into an impossibility.

    So one useful question is:

    “Does what comes after ‘therefore’ necessarily follow from what comes before it?”

    From “why?” to “how?”

    “Why?” is a fascinating question.

    Why do I do this?

    Why do I react like that?

    Why does this situation affect me so much?

    But after a while, another question becomes necessary:

    “How does this actually happen?”

    When?

    With whom?

    After what?

    In what emotional state?

    What happens in my body?

    What thought appears?

    What do I do immediately afterwards?

    What do I gain in the short term?

    What does it cost me later?

    For example:

    “I don’t know how to set boundaries.”

    is still very broad.

    But:

    “When I think a boundary may disappoint someone whose approval I am seeking, I tend to reverse my decision.”

    is much more workable.

    We have moved from an identity to an observable mechanism.

    Knowing is not a skill

    You can know exactly how an argument should be structured and still freeze when you have to speak in front of twenty people.

    You can understand assertiveness perfectly and still say yes when you wanted to say no.

    You can know all the principles of conflict management and still lose your temper when someone presses exactly the right button.

    Because knowledge and skill are not the same thing.

    A skill is developed through practice, feedback, adjustment and repetition.

    That is true of public speaking, communication, negotiation, setting boundaries and many other relational abilities.

    Understanding gives you a map.

    Practice teaches you how to drive.

    Observe → Understand → Test → Adjust

    This is probably the simplest way I can describe the process I like to use.

    1. Observe

    Describe what happens as precisely as possible.

    Not:

    “I always sabotage myself.”

    But:

    “In what situation? With whom? What did I do? What happened just before?”

    What actually happened?

    2. Understand

    Look for possible mechanisms.

    Emotions, needs, habits, environment, beliefs, missing skills, relational context…

    3. Test

    Choose one concrete change.

    Not:

    “I am going to become more assertive.”

    But:

    “At my next meeting, when I disagree, I will ask a question first before explaining my objection.”

    4. Adjust

    What happened?

    What worked?

    What did not work?

    What does this experience teach us?

    Then repeat.

    Change becomes an experiment rather than a judgement about yourself.

    And sometimes the problem is not psychological

    Another reason why method matters.

    If I procrastinate because my task is badly defined, spending three weeks exploring my childhood may not be the most efficient strategy.

    If I cannot speak up because I do not know how to structure an argument, I may need a skill, not an existential revelation.

    If I am exhausted because my workload is objectively absurd, working only on my “inner resistance” may even become frankly counterproductive.

    Not every problem is a wound.

    Sometimes what is missing is: a method, information, a skill, organisation, a boundary, a conversation, or a decision.

    And identifying the nature of the problem prevents us from spending a great deal of time repairing the wrong pipe.

    Why coaching can help move from understanding to action

    That is precisely where I see the value of coaching.

    Not in:

    “I am going to reveal who you are.”

    You are already fairly well placed to participate in that investigation.

    A coach’s role can be to help turn something vague into something observable.

    Move from:

    “That’s just how I am.”

    to:

    “I do this in these circumstances.”

    Then:

    “This seems to be what triggers the behaviour.”

    Then:

    “This is what I would like to be able to do instead.”

    Then:

    “What experiment can we build to try it?”

    And afterwards, come back and look at what actually happened.

    It is less spectacular than a mystical revelation.

    It is also much more usable.

    Understanding is not useless. It is the beginning.

    I absolutely do not want to fall into the opposite extreme.

    Awareness matters.

    Putting a name to a difficulty can be enormously liberating.

    Receiving a diagnosis can help make sense of years of difficulties that previously seemed incomprehensible.

    Identifying a relationship pattern can completely change how we read a situation.

    Understanding how we function can help us stop judging ourselves and start looking for strategies that are genuinely suited to us.

    But then comes the question:

    “Now that I know, what am I going to do with it?”

    And perhaps that is ultimately the whole difference between knowing yourself and learning how to act with what you know about yourself.

    An explanation can make your story more intelligible.

    A method can help you write what comes next.

    As the saying goes:

    The past is a chapter. Not the whole story.

  • Comprendre son problème ne suffit pas : comment passer de la prise de conscience au changement ?

    Comprendre son problème ne suffit pas : comment passer de la prise de conscience au changement ?

    Il existe un moment particulièrement satisfaisant dans le développement personnel.

    Celui où tout s’explique.

    « Aaaaah… c’est donc pour ça que je fais ça ! »

    On comprend enfin pourquoi on procrastine.

    Pourquoi on fuit systématiquement les conflits.

    Pourquoi certaines situations nous mettent dans tous nos états.

    Pourquoi on répète toujours le même schéma amoureux.

    Pourquoi on manque de confiance dans certaines situations.

    Pourquoi on n’arrive jamais à dire non.

    Pourquoi on réagit de cette manière.

    Et cette prise de conscience peut apporter un immense soulagement.

    Enfin, quelque chose possède un sens.

    Le problème ?

    Comprendre pourquoi le robinet fuit ne répare toujours pas le robinet.

    Comprendre son comportement n’est pas encore savoir le modifier

    Comprendre est important.

    Parfois même indispensable.

    Si vous essayez de résoudre le mauvais problème, vous risquez effectivement d’appliquer la mauvaise solution.

    Mais il existe une différence fondamentale entre :

    identifier → comprendre → savoir quoi faire → réussir à le faire → réussir à le refaire dans la vraie vie.

    Et nous écrasons souvent toutes ces étapes en une seule.

    « Maintenant que j’ai compris, ça devrait aller. »

    Puis trois jours plus tard, la situation se représente.

    Quelqu’un prononce exactement la phrase qu’il ne fallait pas.

    Et…

    BIM.

    Même réaction.

    Vous aviez pourtant compris.

    Oui.

    Mais vous n’aviez pas encore appris.

    « Je suis comme ça » : quand l’explication devient une justification

    Nous disposons aujourd’hui d’une quantité extraordinaire de grilles permettant de mieux nous comprendre : Tests de personnalité. Diagnostics médicaux. Triangle de Karpman. Typologies. Neurodivergences. Styles d’attachement. Human Design. Hypersensibilité. Traumatismes. Atypisme. Fonctionnements familiaux. Profils comportementaux. [etc]

    Et tous ces outils n’ont évidemment ni la même nature, ni le même niveau de validation scientifique.

    Mais ils peuvent avoir un point commun dans la manière dont nous les utilisons.

    Nous pouvons passer de :

    « Cela m’aide à comprendre pourquoi cette situation est difficile pour moi »

    à :

    « Je suis comme ça, donc je ne peux rien y faire. »

    Et là, l’outil qui devait augmenter notre compréhension commence paradoxalement à réduire notre champ d’action.

    Une explication devient une identité. Puis une identité devient une fatalité.

    Un diagnostic peut expliquer une difficulté sans condamner à l’impuissance

    Je peux prendre mon propre exemple.

    Je suis autiste.

    Le second degré peut donc me poser certaines difficultés.

    Cette information m’aide à comprendre pourquoi certaines situations de communication peuvent me demander davantage d’effort.

    Elle ne signifie pas pour autant :

    « Je suis autiste, donc comprendre l’ironie m’est définitivement impossible. Fin du dossier. »

    Avec de la pratique, de l’observation et une certaine méthodologie, j’ai pu apprendre à mieux repérer certains procédés.

    Et justement, l’ironie possède des mécanismes.

    L’Académie française la définit notamment comme un procédé consistant à dire le contraire de ce que l’on veut faire entendre tout en laissant percevoir son intention véritable ; elle rappelle également l’existence de l’ironie socratique, qui utilise le questionnement pour faire apparaître contradictions et erreurs. Dictionnaire de l’Académie Française

    Le sarcasme, lui, appartient également au registre rhétorique et possède traditionnellement une dimension plus mordante ou agressive. Dictionnaire de l’Académie Française

    Autrement dit : ce qui paraît au premier abord complètement implicite peut aussi être observé, décortiqué et partiellement appris.

    Cela ne supprime pas une difficulté.

    Cela permet parfois de construire des stratégies autour d’elle.

    Et la nuance est immense.

    Se connaître ne devrait pas devenir une prison identitaire

    C’est probablement l’une des dérives que je trouve les plus intéressantes.

    « Je suis anxieux. »

    « Je suis évitant. »

    « Je suis hypersensible. »

    « Je suis introverti. »

    « Je suis Projecteur. »

    « J’ai un TDAH. »

    « Je manque de confiance en moi. »

    Ces informations peuvent aider à se comprendre.

    Mais regardez ce qui se passe lorsqu’on ajoute :

    « donc… »

    « Je suis introverti, donc je ne peux pas prendre la parole devant un groupe. »

    « J’ai peur du conflit, donc je ne peux pas lui dire que cette situation ne me convient plus. »

    « Je manque de confiance, donc je ne peux pas demander cette augmentation. »

    Ce petit « donc » mérite parfois d’être interrogé.

    Parce qu’il peut contenir une contrainte réelle.

    Mais il peut aussi contenir une conclusion que personne n’a jamais vérifiée. (Pour lire mon article sur les croyances limitante, rendez-vous ici)

    Pourquoi répète-t-on un comportement qu’on a pourtant parfaitement compris ?

    Parce qu’un comportement n’existe pas dans le vide.

    Il se déclenche dans certaines circonstances.

    Voilà précisément l’une des choses que je travaille en coaching.

    Pas simplement :

    « Pourquoi faites-vous cela ? »

    Mais :

    Quand ?

    Avec qui ?

    Après quoi ?

    Dans quel état émotionnel ?

    Que se passe-t-il juste avant ?

    Que ressentez-vous dans votre corps ?

    Quelle pensée apparaît ?

    Que faites-vous ensuite ?

    Qu’obtenez-vous immédiatement grâce à ce comportement ?

    Et quelles conséquences produit-il plus tard ?

    Prenons quelqu’un qui affirme :

    « Je n’arrive pas à poser mes limites. »

    Très bien.

    Jamais ?

    Avec personne ?

    Peut-être découvre-t-on que cette personne pose parfaitement ses limites avec ses amis mais plus du tout face à une figure d’autorité. Ou inversement. Ou uniquement lorsque l’autre semble déçu. Ou lorsqu’elle risque un conflit. Ou lorsqu’elle pense devoir justifier sa décision.

    Tout à coup :

    « Je ne sais pas poser mes limites »

    devient :

    « Lorsque je perçois que ma limite risque de décevoir quelqu’un dont je recherche l’approbation, j’ai tendance à revenir sur ma décision. »

    Voilà.

    Maintenant, nous avons quelque chose sur lequel travailler.

    Passer du « pourquoi » au « comment »

    Le développement personnel adore le pourquoi.

    Pourquoi suis-je comme ça ?

    Pourquoi ai-je cette peur ?

    Pourquoi je reproduis ce schéma ?

    Pourquoi cette situation me touche autant ?

    Ce sont de bonnes questions.

    Mais elles peuvent devenir un terrier sans fond.

    Parce qu’à un moment donné, une autre famille de questions devient nécessaire :

    Comment cela fonctionne-t-il aujourd’hui ?

    Dans quelles situations ?

    Qu’est-ce qui déclenche le comportement ?

    Qu’est-ce qui l’entretient ?

    Qu’est-ce que je voudrais faire différemment ?

    Quelle compétence me manque ?

    Comment puis-je l’entraîner ?

    Comment saurai-je que je progresse ?

    Comprendre son histoire peut expliquer pourquoi une porte est difficile à ouvrir.

    Mais à un moment donné, il faut aussi regarder comment fonctionne la serrure.

    La rhétorique : comprendre une mécanique pour pouvoir l’apprendre

    C’est ici que la rhétorique offre un exemple magnifique.

    Nous pouvons considérer quelqu’un comme :

    « naturellement éloquent ».

    « naturellement drôle ».

    « naturellement doué pour argumenter ».

    Et conclure :

    « Moi, je ne suis pas comme ça. »

    Sauf qu’une grande partie de ce que nous appelons éloquence repose aussi sur des procédés observables et travaillables.

    Clément Viktorovitch insiste justement sur ce point : la rhétorique n’est pas un pouvoir mystérieux réservé à quelques élus ; elle mobilise des techniques, des règles, des procédés et des outils que l’on peut apprendre à identifier et à utiliser. Clément Viktorovitch

    Même l’ironie possède une longue histoire comme procédé rhétorique et philosophique. L’ironie socratique, par exemple, utilise précisément une méthode de questionnement destinée à examiner une affirmation et à en faire apparaître les contradictions. Larousse

    Cela ne signifie évidemment pas que tout le monde développera exactement les mêmes facilités.

    Cela signifie quelque chose de beaucoup plus intéressant :

    une difficulté n’est pas toujours une impossibilité.

    La prise de conscience sans expérimentation peut devenir une collection

    En voilà un de piège moderne assez savoureux.

    On peut accumuler énormément de connaissances sur soi.

    Connaître son type d’attachement.

    Son profil de personnalité.

    Son Human Design.

    Ses croyances limitantes.

    Ses blessures.

    Ses biais.

    Ses déclencheurs émotionnels.

    Son fonctionnement relationnel.

    Son traumatisme transgénérationnel du hamster maternel.

    Et continuer exactement à faire la même chose.

    À ce stade, nous ne sommes plus nécessairement dans le changement.

    Nous sommes peut-être devenus collectionneurs d’explications.

    La connaissance de soi devient réellement intéressante lorsqu’elle permet de formuler une hypothèse :

    « Puisque je sais maintenant que je réagis ainsi dans cette situation, qu’est-ce que je peux essayer différemment la prochaine fois ? »

    Et là commence l’expérimentation.

    Une méthode simple : Observer → Comprendre → Tester → Ajuster

    C’est probablement la structure que je préfère.

    1. Observer

    Décrire ce qui se passe sans immédiatement raconter toute l’histoire autour.

    Que s’est-il réellement passé ?

    2. Comprendre

    Chercher les mécanismes possibles.

    Émotions, besoins, habitudes, environnement, croyances, compétences manquantes, contexte relationnel…

    3. Tester

    Choisir une modification concrète.

    Pas :

    « Je vais devenir plus affirmé. »

    Mais :

    « Lors de ma prochaine réunion, lorsque je serai en désaccord, je poserai d’abord une question avant d’exposer mon objection. »

    4. Ajuster

    Qu’est-ce qui s’est passé ?

    Qu’est-ce qui a fonctionné ?

    Qu’est-ce qui n’a pas fonctionné ?

    Qu’est-ce que cette expérience nous apprend ?

    Puis recommencer.

    Le changement devient une expérience plutôt qu’un jugement sur soi.

    Et parfois, le problème n’est pas psychologique

    Autre raison pour laquelle la méthode est importante.

    Si je procrastine parce que ma tâche est mal définie, passer trois semaines à explorer mon enfance n’est peut-être pas la stratégie la plus efficace.

    Si je n’arrive pas à prendre la parole parce que je ne sais pas construire une argumentation, j’ai peut-être besoin d’une compétence, pas d’une révélation existentielle.

    Si je suis épuisée parce que ma charge de travail est objectivement délirante, travailler uniquement ma « résistance intérieure » risque même de devenir franchement contre-productif.

    Tout problème n’est pas une blessure.

    Parfois il manque : une méthode, une information, une compétence, une organisation, une limite, une conversation,ou une décision.

    Et identifier la nature du problème évite de passer beaucoup de temps à réparer le mauvais tuyau.

    Pourquoi le coaching peut aider à passer de la compréhension à l’action

    C’est précisément là que je situe l’intérêt du coaching.

    Pas dans :

    « Je vais vous révéler qui vous êtes. »

    Vous êtes déjà plutôt bien placé pour participer à cette enquête.

    Le rôle du coach consiste notamment à aider à transformer quelque chose de diffus en quelque chose d’observable.

    Passer de :

    « Je suis comme ça. »

    à :

    « Je fais cela dans telles circonstances. »

    Puis :

    « Voilà ce qui semble déclencher ce comportement. »

    Puis :

    « Voilà ce que je voudrais pouvoir faire à la place. »

    Puis :

    « Quelle expérience pouvons-nous construire pour l’essayer ? »

    Et ensuite revenir regarder ce qui s’est réellement passé.

    C’est moins spectaculaire qu’une révélation mystique.

    C’est aussi beaucoup plus exploitable.

    Comprendre n’est donc pas inutile. C’est le début.

    Je ne veux surtout pas tomber dans l’excès inverse.

    La prise de conscience compte.

    Mettre un mot sur une difficulté peut être extrêmement libérateur.

    Recevoir un diagnostic peut permettre de comprendre des années de difficultés jusque-là incompréhensibles.

    Identifier un schéma relationnel peut complètement changer notre lecture d’une situation.

    Comprendre son fonctionnement peut permettre d’arrêter de se juger pour commencer à chercher des stratégies réellement adaptées.

    Mais ensuite vient cette question :

    « Maintenant que je sais, qu’est-ce que j’en fais ? »

    Et c’est peut-être finalement toute la différence entre se connaître et apprendre à agir avec ce que l’on sait de soi.

    Une explication peut vous rendre votre histoire plus intelligible.

    Une méthode peut vous permettre d’en écrire la suite.

    Comme dit le proverbe :

    Le passé est un chapitre. Pas toute l’histoire.