GRENADE
COACHING
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Catégorie : pro

  • Public speaking: what if you learned to speak like a politician… but actually had something to say?

    Public speaking: what if you learned to speak like a politician… but actually had something to say?

    You know those people who stand up and speak in front of an entire room, a microphone or a camera?

    Yes, yes. Those politicians who can spend ten minutes developing an idea that could sometimes have fit into three sentences.

    And yet, we listen to them.

    The sentence is perfectly constructed. The pace is controlled. The pauses land in exactly the right places. Their gaze sweeps across the room. Their voice drops when a statement needs weight and rises when they need to carry the audience with them.

    In short: even when the substance fails to convince us, the form of public speaking can be remarkably well mastered.

    What if this skill were not reserved for politicians, keynote speakers and those other mysterious creatures who somehow enjoy finding themselves in front of 800 people?

    Because before dreaming of giving a TED Talk, learning to speak with confidence can be useful in far more ordinary situations.

    Presenting an idea in a meeting. Defending a project. Going to a job interview. Asking for a raise. Explaining to a client why you disagree with them. Or diplomatically telling your boss that their wonderful idea may be sending everyone straight into a wall.

    Public speaking is about being convincing, but it is also about learning to defend your place and your ideas.

    What exactly is public speaking?

    It is easy to picture a lectern, a stage and a crowd.

    But public speaking more broadly means speaking to an audience. In its oratorical sense, a speech is a developed statement delivered before a group of people; public speaking involves structured and intentional communication designed, among other things, to inform or persuade. Le Robert

    And that “audience” can perfectly well consist of eight colleagues around a table.

    As soon as you need to organise your thoughts, capture attention, convey information and perhaps persuade several people, you are already using some of the skills involved in public speaking.

    The good news is that these skills can be learned.

    Speaking well in public is not just about finding the right words

    We place enormous importance on words, or more precisely on the script.

    We think we need to prepare it, write it, rewrite it… that we need to create a magnificent 47-slide presentation that we will then inflict on innocent people.

    And we forget the fundamental thing:

    a speech is not made of words alone. It is, and should be, embodied.

    Take a perfectly ordinary sentence:

    “I think we should reconsider this decision.”

    Say it quickly, looking down, shoulders hunched and voice hesitant.

    Then say exactly the same sentence while looking at the other person, slowing your pace slightly and leaving a second of silence after “decision”.

    Same sentence.

    Not the same speech.

    Your voice, rhythm, pauses, breathing, eye contact and posture all shape the way your message is received.

    Eloquence is not a gift reserved for a lucky few

    Some people seem naturally comfortable when they have to speak in public.

    That does not mean they were born holding a microphone.

    A large part of speaking with ease comes from skills that can be developed: structuring an idea, articulating your reasoning, using your voice, managing your pace, looking at your audience, mastering your posture and, above all, learning to tolerate that particularly delightful sensation of having twenty pairs of eyes fixed on you.

    Because behind difficulty speaking up, there is often something else:

    fear of judgement.

    “What if I stumble over my words?”

    “What if my mind goes blank?”

    “What if someone contradicts me?”

    “What if my question is stupid?”

    “What if I am not legitimate enough to speak?”

    Self-confidence in public speaking does not necessarily mean eliminating stage fright.

    It is more about developing enough inner security to speak despite it.

    Speaking up in meetings: public speaking in miniature

    This is probably one of the situations where the skill becomes most concrete.

    Picture the scene: you are in a meeting. A decision is about to be made. And you sincerely believe it is a bad one.

    You now have several options.

    • Stay silent and complain magnificently by the coffee machine an hour later.
    • Blurt out:

    “Honestly, this is never going to work.”

    • Or learn to express disagreement clearly, diplomatically and convincingly.

    For example, by structuring your intervention:

    here is what I observe → here is the risk I see → here is why → here is the alternative I propose.

    That way, you are no longer merely expressing an opinion. You are building an argument. That is already rhetoric.

    And knowing how to speak up in meetings can considerably change the way your skills and ideas are perceived professionally.

    Defending your interests without turning into a pushy salesperson

    Public speaking is not only useful for presenting projects.

    It also helps you defend your interests.

    Take the wonderful human experience of asking for a raise.

    Walking into your manager’s office with:

    “Er… I’ve been here for quite a while now and I was thinking maybe we could perhaps talk about my salary…”

    does not have the same effect as calmly presenting:

    what you have achieved, the responsibilities you carry, the value you bring and the precise request you are making.

    Asking for a raise is also an exercise in public speaking and argumentation.

    It is neither about attacking nor begging.

    It is about building a message clear enough for the other person to know exactly what you are asking for and why.

    A successful job interview is also about knowing how to tell a story

    The same mechanism applies in a job interview.

    We often imagine that answering the questions correctly is enough.

    But a recruiter only has a few dozen minutes to understand who you are professionally.

    Your ability to present your career path, explain your choices, tell the story of an experience, give a concrete example and respond calmly to an objection therefore becomes essential.

    Saying:

    “I know how to handle difficult situations”

    is a claim.

    Telling, in forty seconds, the story of a difficult situation, what you did and what happened next is a demonstration.

    And our brains like stories.

    Knowing how to speak in public therefore also means learning to turn a succession of information into an intelligible story.

    How do you make a presentation interesting without delivering a pompous TED Talk?

    Ah, the famous TED Talk.

    The black stage. The red circle. The little personal anecdote. The dramatic pause. And sometimes that strange feeling that someone is about to reveal the secret of the universe using three sticky notes and an experience they once had in an airport (I’m barely exaggerating…).

    Still, the format reminds us of something useful:

    a good presentation is not an accumulation of information.

    It has a direction.

    To prepare an interesting oral presentation, start with an extremely simple question:

    What do I want the people in the room to understand, feel or do after listening to me?

    One main idea.

    Then build around it.

    An opening that makes people want to listen.

    A clearly stated problem.

    A few arguments or examples.

    A progression.

    And a conclusion that genuinely answers the question you started with.

    You have just created a mini TED Talk.

    Without necessarily pacing slowly across a stage while explaining how meeting a Peruvian llama transformed your understanding of leadership.

    Posture matters… but it should not become theatre

    “Stand up straight.”

    “Look at your audience.”

    “Use your hands when you speak.”

    All of this advice can be useful.

    Until you spend so much time controlling your body that you start to look like a mime in the middle of an experimental workshop.

    The goal is not to manufacture an artificial posture of confidence.

    It is rather to remove what interferes with your message.

    Breathe enough.

    Do not speak at breakneck speed.

    Accept pauses.

    Actually look at the people you are speaking to.

    Take up your space instead of trying to disappear.

    Good posture supports the speech; it does not perform the speech for you.

    What if I freeze when I have to speak in public?

    Stage fright before speaking in public is not a sign that you lack competence in your field, only that public speaking itself may be a skill you still need to develop.

    The main challenge is to prevent the emotion from taking complete control of your attention.

    And one of the most effective methods remains spectacularly unglamorous:

    prepare and rehearse. (yes, with a Coach, it’s even better…)

    Not memorise every sentence word for word.

    Know your structure well enough to know where you are going even if a particular phrase escapes you.

    Prepare especially:

    your opening sentence, your three main ideas, your transitions, and your final sentence.

    Then you no longer need to retrieve a script from memory.

    You simply find your way again.

    Persuasion is not manipulation

    This is a distinction that matters to me.

    Developing eloquence and persuasive ability does not mean learning how to manipulate other people.

    An argument can perfectly well respect the freedom of the person listening.

    You set out your reasoning. You make your idea understandable. You explain why you defend it. You give the other person reasons to follow you.

    And they remain perfectly entitled to answer:

    “No.”

    Learning to persuade should therefore also mean learning to listen, respond to objections and accept disagreement.

    Otherwise, it is not really an exchange anymore.

    It is a monologue with a witness.

    Can public speaking be learned?

    Yes.

    And above all, you do not need to dream of becoming a professional speaker.

    You can work on your public speaking simply so that you can say clearly what you think when it matters.

    Speak up more often in meetings.

    Present your work without apologising for existing.

    Defend an idea in front of your team.

    Go into job interviews with greater confidence.

    Ask for a raise without wanting to disappear under the table.

    Set a boundary.

    Respond to an objection.

    Present a project.

    Or simply manage to say:

    “I disagree, and here is why.”

    Perhaps that is ultimately the interesting skill behind public speaking.

    Not becoming someone who can talk for twenty minutes without saying anything.

    But becoming someone capable of saying something when their voice matters.

    Public speaking is also about learning to defend your place and your ideas.

    Working on public speaking through coaching

    Public speaking is particularly interesting territory for coaching because it combines several dimensions: self-confidence, communication, stress management, posture, argumentation, the ability to defend your interests and your relationship with other people’s judgement.

    So we can work very concretely.

    Prepare a presentation. Simulate an interview. Rehearse asking for a raise. Work through a difficult intervention in a meeting. Test several formulations. Observe what a different posture changes. Learn how to respond when someone interrupts or contradicts you.

    Because between intellectually understanding how good public speaking works and actually doing it in front of someone, there is a particularly interesting little space:

    practice.

    And that is precisely where we can start playing — and you know how much I love to play…

  • Discours public : et si vous appreniez à parler comme un politique… mais pour dire quelque chose ?

    Discours public : et si vous appreniez à parler comme un politique… mais pour dire quelque chose ?

    Vous les voyez, ces gens qui prennent la parole devant une salle entière, un micro ou une caméra ?

    Oui, oui. Ces politiques capables de développer pendant dix minutes une idée qui aurait parfois tenu en trois phrases.

    Et pourtant, nous les écoutons.

    La phrase est parfaitement construite. Le débit maîtrisé. Les silences tombent au bon endroit. Le regard balaie la salle. La voix descend lorsqu’il faut donner du poids à une affirmation et remonte lorsqu’il faut entraîner l’auditoire.

    Bref : même lorsque le fond ne nous convainc pas, la forme du discours public peut être remarquablement maîtrisée.

    Et si cette compétence n’était justement pas réservée aux politiques, conférenciers et autres créatures mystérieusement heureuses de se retrouver devant 800 personnes ?

    Parce qu’avant de rêver de faire un TED Talk, savoir prendre la parole avec assurance peut servir dans des situations beaucoup plus ordinaires.

    Présenter une idée en réunion. Défendre un projet. Passer un entretien d’embauche. Demander une augmentation. Expliquer à un client pourquoi vous n’êtes pas d’accord avec lui. Ou annoncer diplomatiquement à votre boss que sa merveilleuse idée risque de conduire tout le monde droit dans le mur.

    Prendre la parole en public, c’est être convaincant mais aussi apprendre à défendre sa place et ses idées.

    Un discours public, c’est quoi exactement ?

    On imagine facilement le pupitre, la scène et la foule.

    Mais un discours public désigne plus largement une parole adressée à un auditoire. Dans son acception oratoire, le discours est un développement prononcé devant un groupe de personnes ; la prise de parole publique suppose quant à elle une communication structurée et intentionnelle destinée notamment à informer ou convaincre. Le Robert

    Et le « public » peut parfaitement être composé de huit collègues autour d’une table.

    À partir du moment où vous devez organiser votre pensée, capter l’attention, transmettre une information et éventuellement convaincre plusieurs interlocuteurs, vous mobilisez déjà une partie des compétences de la prise de parole en public.

    La bonne nouvelle, c’est que cela s’apprend.

    Bien parler en public, ce n’est pas seulement trouver les bons mots

    Nous accordons énormément d’importance aux mots, ou plus précisemment au texte.

    On pense qu’il faut le préparer, l’écrire, le réécrire… Qu’il faut fabriquer une magnifique présentation en 47 diapositives que nous infligerons ensuite à des innocents.

    Et nous oublions la chose fondamentale :

    un discours n’est pas seulement constitué de mots. Il est (et doit être) incarné.

    Prenez une phrase parfaitement banale :

    « Je pense que nous devrions reconsidérer cette décision. »

    Prononcez-la rapidement, le regard baissé, les épaules rentrées et la voix hésitante.

    Puis prononcez exactement la même phrase en regardant votre interlocuteur, en ralentissant légèrement votre débit et en laissant une seconde de silence après « décision ».

    Même phrase.

    Pas le même discours.

    La voix, le rythme, les silences, la respiration, le regard et la posture participent tous à la manière dont votre message sera reçu.

    L’éloquence n’est pas un don réservé à quelques personnes

    Certaines personnes semblent naturellement à l’aise lorsqu’elles doivent parler en public.

    Cela ne signifie pas pour autant qu’elles sont nées un microphone à la main.

    Une partie importante de l’aisance orale vient de compétences qui peuvent se travailler : structurer une idée, articuler son raisonnement, utiliser sa voix, gérer son débit, regarder son auditoire, maîtriser sa posture et surtout apprendre à supporter cette sensation particulièrement agréable que constitue le fait d’avoir vingt paires d’yeux braquées sur soi.

    Car derrière la difficulté à prendre la parole se cache souvent autre chose :

    la peur du jugement.

    « Et si je bafouille ? »

    « Et si je perds mes mots ? »

    « Et si quelqu’un me contredit ? »

    « Et si ma question est idiote ? »

    « Et si je ne suis pas légitime ? »

    La confiance en soi dans la prise de parole ne consiste donc pas nécessairement à supprimer le trac.

    Elle consiste plutôt à développer suffisamment de sécurité pour pouvoir parler malgré celui-ci.

    Prendre la parole en réunion : le discours public miniature

    C’est probablement l’une des situations où cette compétence devient la plus concrète.

    Plantons le décor : Vous êtes en réunion. Une décision est sur le point d’être prise. Et vous pensez sincèrement que c’est une mauvaise décision.

    Vous avez alors plusieurs possibilités.

    • Vous taire et râler magnifiquement devant la machine à café une heure plus tard.
    • Lancer brutalement :

    « Franchement, ça ne marchera jamais. »

    • Ou apprendre à exprimer un désaccord de manière claire, diplomatique et convaincante.

    Par exemple en structurant votre intervention :

    voici ce que j’observe → voici le risque que j’identifie → voici pourquoi → voici l’alternative que je propose.

    Ainsi, vous ne vous contentez plus d’avoir une opinion. Vous construisez une intervention. C’est déjà de la rhétorique.

    Et savoir prendre la parole en réunion peut considérablement modifier la manière dont vos compétences et vos idées sont perçues professionnellement.

    Défendre ses intérêts sans devenir un vendeur de tapis

    La prise de parole ne sert pas uniquement à présenter des projets.

    Elle permet aussi de défendre ses intérêts.

    Prenons la merveilleuse expérience humaine qu’est la demande d’augmentation.

    Arriver devant son responsable avec :

    « Euh… ça fait quand même un moment que je suis là et je pensais éventuellement qu’on pourrait peut-être parler de mon salaire… »

    ne produit pas le même effet que présenter calmement :

    ce que vous avez accompli, les responsabilités que vous assumez, la valeur que vous apportez et la demande précise que vous formulez.

    Demander une augmentation est aussi un exercice de prise de parole et d’argumentation.

    Il ne s’agit ni d’agresser ni de supplier.

    Il s’agit de construire un message suffisamment clair pour que votre interlocuteur sache exactement ce que vous demandez et pourquoi.

    Réussir un entretien d’embauche, c’est aussi savoir raconter

    Même mécanique lors d’un entretien d’embauche.

    On imagine souvent qu’il suffit de répondre correctement aux questions.

    Mais une personne qui recrute ne dispose que de quelques dizaines de minutes pour comprendre qui vous êtes professionnellement.

    Votre capacité à présenter votre parcours, expliquer vos choix, raconter une expérience, donner un exemple concret et répondre sereinement à une objection devient donc essentielle.

    Dire :

    « Je sais gérer les situations difficiles »

    est une affirmation.

    Raconter en quarante secondes une situation difficile, ce que vous avez fait et ce qui s’est produit ensuite est une démonstration.

    Et notre cerveau aime les histoires.

    Savoir parler en public, c’est donc aussi apprendre à transformer une succession d’informations en récit intelligible.

    Comment faire une présentation intéressante sans faire un TED Talk pompeux ?

    Ah, le fameux TED Talk.

    La scène noire. Le rond rouge. La petite anecdote personnelle. Le silence dramatique. Et parfois cette étrange impression que quelqu’un va bientôt nous révéler le secret de l’univers grâce à trois post-it et une expérience vécue dans un aéroport (j’ironise à peine…).

    Pourtant, le format rappelle quelque chose d’utile :

    une bonne présentation n’est pas une accumulation d’informations.

    Elle possède une direction.

    Pour préparer une présentation orale intéressante, commencez par une question extrêmement simple :

    Qu’est-ce que je veux que les personnes présentes comprennent, ressentent ou fassent après m’avoir écouté ?

    Une idée principale.

    Puis construisez autour.

    Une accroche qui donne envie d’écouter.

    Un problème clairement posé.

    Quelques arguments ou exemples.

    Une progression.

    Et une conclusion qui répond réellement à la question de départ.

    Vous venez de fabriquer un mini TED Talk.

    Sans nécessairement marcher lentement sur une scène en racontant comment une rencontre avec un lama péruvien a changé votre conception du leadership.

    La posture compte… mais elle ne doit pas devenir du théâtre

    « Tiens-toi droit. »

    « Regarde ton public. »

    « Fais des gestes avec les mains. »

    Tous ces conseils peuvent être utiles.

    Jusqu’au moment où vous passez tellement de temps à contrôler votre corps que vous ressemblez à un mime en plein exercice exploratoire.

    L’objectif n’est pas de fabriquer une posture artificielle de confiance.

    Il s’agit plutôt d’éliminer ce qui parasite votre message.

    Respirer suffisamment.

    Ne pas parler à toute vitesse.

    Accepter les silences.

    Regarder réellement les personnes auxquelles vous vous adressez.

    Occuper votre espace sans chercher à disparaître.

    Une bonne posture soutient le discours ; elle ne joue pas le discours à sa place.

    Et si je perds mes moyens quand je dois parler en public ?

    Le trac avant une prise de parole en public n’est pas le signe d’un manque de compétence dans votre domaine, seulement dans celui de la prise de parole en public.

    L’enjeu consiste surtout à empêcher l’émotion de prendre entièrement le contrôle de votre attention.

    Et l’un des moyens les plus efficaces reste terriblement peu spectaculaire :

    préparer et répéter. (oui, avec un Coach, c’est encore mieux…)

    Pas apprendre chaque phrase par cœur.

    Connaître suffisamment votre structure pour savoir où vous allez même si une formulation vous échappe.

    Préparez particulièrement :

    votre première phrase, vos trois idées principales, vos transitions,et votre dernière phrase.

    Vous n’avez alors plus besoin de retrouver mentalement un texte.

    Vous retrouvez simplement votre chemin.

    Convaincre n’est pas manipuler

    C’est une distinction qui me paraît importante.

    Développer son éloquence et sa capacité de persuasion ne signifie pas apprendre à manipuler les autres.

    Une argumentation peut parfaitement respecter la liberté de celui qui l’écoute.

    Vous exposez votre raisonnement. Vous rendez votre idée compréhensible. Vous expliquez pourquoi vous la défendez. Vous donnez à votre interlocuteur des raisons de vous suivre.

    Et il conserve parfaitement le droit de vous répondre :

    « Non. »

    Apprendre à convaincre devrait donc aussi apprendre à écouter, répondre aux objections et accepter la contradiction.

    Sinon, ce n’est plus vraiment un échange.

    C’est un monologue avec témoin.

    Peut-on apprendre la prise de parole en public ?

    Oui.

    Et surtout, nul besoin d’avoir pour ambition de devenir conférencier.

    Vous pouvez travailler la prise de parole en public simplement pour parvenir à dire clairement ce que vous pensez lorsque cela compte.

    Prendre davantage la parole en réunion.

    Présenter votre travail sans vous excuser d’exister.

    Défendre une idée devant votre équipe.

    Passer vos entretiens d’embauche plus sereinement.

    Demander une augmentation sans avoir envie de disparaître sous la table.

    Poser une limite.

    Répondre à une objection.

    Présenter un projet.

    Ou simplement réussir à dire :

    « Je ne suis pas d’accord, et voilà pourquoi. »

    C’est peut-être finalement cela, la compétence intéressante derrière le discours public.

    Pas devenir quelqu’un capable de parler pendant vingt minutes sans rien dire.

    Mais devenir quelqu’un capable de dire quelque chose lorsque sa parole compte.

    Prendre la parole en public, c’est aussi apprendre à défendre sa place et ses idées.

    Travailler sa prise de parole avec le coaching

    La prise de parole constitue un terrain particulièrement intéressant pour le coaching parce qu’elle mélange plusieurs dimensions : confiance en soi, communication, gestion du stress, posture, argumentation, capacité à défendre ses intérêts et relation au regard des autres.

    On peut donc travailler très concrètement.

    Préparer une présentation. Simuler un entretien. Répéter une demande d’augmentation. Travailler une intervention difficile en réunion. Tester plusieurs formulations. Observer ce que produit une posture différente. Apprendre à répondre lorsqu’un interlocuteur vous coupe ou vous contredit.

    Parce qu’entre comprendre intellectuellement comment fonctionne une bonne prise de parole et réussir à la faire devant quelqu’un, il existe un petit espace particulièrement intéressant :

    l’entraînement.

    Et c’est précisément là qu’on peut commencer à jouer et vous savez à quel point j’aime jouer…

  • Bespoke professional training: learn, experiment… and even have fun

    Bespoke professional training: learn, experiment… and even have fun

    Delivering training is one of my greatest pleasures. I was already talking about it four years ago…

    As an Aquarius who loooves pouring the waters of knowledge over the world, I still have a blast designing bespoke training programmes, but also delivering them to people who are hungry to understand, experiment and discover new ways of doing things.

    And because I mainly work with adults, often in a professional context, I quickly discovered something:

    wearing a badge around your neck and having a meeting at 2 p.m. does not suddenly make you lose all desire to play.

    Quite the opposite.

    It has even become one of my specialities: creating professional training courses and playful workshops that make it possible to learn differently, encourage encounters, create connection, step outside your comfort zone and, above all, actually experiment with what we are talking about.

    Because there can be one hell of a gap between understanding something intellectually and being able to use it at work on Monday morning.

    Adult training should not look like six hours of PowerPoint

    We have all been through that training session.

    You are sitting down.

    Someone is talking.

    A PowerPoint containing approximately 847 slides scrolls past your eyes.

    At some point, a pyramid appears.

    Nobody really knows why.

    By 3:17 p.m., your soul has left your body, but you continue nodding politely.

    I do not want to do that.

    Professional training can obviously transmit knowledge. But if the aim is for participants to then change something in their practice, knowledge alone is not always enough.

    You need to be able to try.

    Question.

    Get things wrong.

    Try again.

    Observe what happens.

    Compare your experience with other people’s.

    And sometimes laugh wholeheartedly at what has just happened.

    That is why, whenever possible, I favour active and experiential learning.

    I do not only want participants to leave knowing something more.

    I want them to have done something with that knowledge.

    Bespoke professional training

    I am not a great believer in training courses pulled straight out of the freezer.

    A management team struggling with communication, a company wanting to strengthen team cohesion and a group wishing to reflect on their relationship with work do not have the same needs, culture or constraints.

    So why offer them exactly the same training?

    When I design bespoke training for a company or organisation, I therefore begin by understanding what is actually happening.

    What is the need?

    What is already working?

    Where is it getting stuck?

    What would you like to see change after the training?

    And above all: what should participants be able to do differently when they leave?

    That is the basis on which I build the content, exercises and facilitation methods.

    Training then becomes a means, not an end.

    My speciality: learning through experimentation

    I particularly enjoy creating playful, participatory workshops.

    Not “playful” in the sense that I am going to force Gérard from Accounts to mime something in front of his colleagues at 8:32 a.m. or be accused of resisting change.

    I promise, Gérard.

    You can breathe.

    Games and experimentation are interesting when they have a pedagogical purpose.

    They can very quickly reveal a group dynamic, a communication reflex, a relational difficulty or a different way of solving a problem.

    Above all, they make visible mechanisms we could spend hours talking about without ever actually observing.

    That is when the experience becomes interesting.

    We are no longer merely talking about what we do. We can look at what we have just actually done.

    Learning, experimenting… and even having fun

    I like people to think during training.

    I like questions.

    I like disagreement.

    I like the moment when someone says:

    “Wait, I don’t agree.”

    Excellent.

    Now we have something to work with.

    A good training course should call on participants’ judgement, critical thinking and capacity for reflection.

    It should not infantilise them.

    Adults arrive with experience, knowledge, habits, doubts, resistance and sometimes excellent reasons to question what they are being told.

    That is material.

    So rather than asking people to absorb a ready-made answer, I prefer to create situations in which they can test, compare, debate and draw conclusions.

    And yes, sometimes laugh.

    You can work seriously without constantly taking yourself seriously.

    Training is not content consumption

    This has become even more obvious with online training.

    Watching a video is not necessarily learning.

    Reading a PDF is not necessarily learning.

    Clicking “next” seventeen times in an e-learning module is definitely not necessarily learning.

    Consuming content is not learning.

    Learning requires something to happen with the information.

    Connecting it to existing knowledge.

    Retrieving it.

    Using it.

    Testing it.

    Making a mistake.

    Correcting it.

    Explaining it.

    Applying it in another context.

    That is why, when I work on online training or e-learning, I am interested in what the learner is actually going to do between two pieces of content.

    An exercise.

    A decision.

    A case study.

    A question.

    A situation to analyse.

    A real-life experiment.

    Something that turns passive exposure into active engagement.

    Designing pedagogical experiences for existing training programmes

    I do not necessarily need to create the entire training course.

    Sometimes you already have the expertise.

    You already have the content.

    You know exactly what you want to teach.

    But the training lacks interaction, experimentation or a way of turning knowledge into something participants can actually use.

    That interests me too.

    I can design pedagogical workshops, role-plays, games, case studies, icebreakers and practical exercises that fit into an existing programme.

    The objective is not to add entertainment for entertainment’s sake.

    It is to ask:

    “What experience would help participants understand this idea rather than merely hear it?”

    Training programmes adapted to your people, your context and your objectives

    Over the years, I have had the opportunity to work with very different organisations and audiences:

    ALEP, SOAT, the En Embuscade micro-nursery, Astro Bitch, Cuisinella, L’Or du Commun, Contact + and Marschall SAS…

    Different organisations, different audiences, different needs.

    And that is exactly what I enjoy.

    I do not want to endlessly repeat the same training course in front of different people.

    I prefer to understand what you need and build something that makes sense for you.

    Are you looking for bespoke training for your company?

    You may already have a very precise idea.

    Or simply a problem:

    “My team is no longer communicating properly.”

    “Our managers could use some support.”

    “We would like to work on cohesion.”

    “Something is happening in this team, but we are struggling to put our finger on it.”

    That works for me too.

    We can start with the problem rather than the solution.

    I design professional training courses, participatory workshops and bespoke interventions, particularly around human relationships, communication, management and cooperation.

    And what do I like most about my job?

    Being asked to do it again.

    So, will the next training session be for you?

    Contact me. I would be delighted to discuss it with you.

  • Formation professionnelle sur mesure : apprendre, expérimenter… et même s’amuser

    Formation professionnelle sur mesure : apprendre, expérimenter… et même s’amuser

    Pratiquer des formations est l’un de mes plus grands plaisirs. J’en parlais déjà y’a 4 ans…

    Moi, le Verseau qui adooore verser les eaux de la connaissance sur le monde, je m’éclate toujours à concevoir des formations sur mesure, mais aussi à les dispenser à un public gourmand de comprendre, d’expérimenter et de découvrir de nouvelles manières de faire.

    Et puisque j’accompagne principalement des adultes, souvent dans un contexte professionnel, j’ai rapidement découvert quelque chose :

    ce n’est pas parce qu’on a un badge autour du cou et une réunion à 14 h qu’on a soudainement perdu toute envie de jouer.

    Bien au contraire.

    C’est même devenu l’une de mes spécialités : créer des formations professionnelles et des ateliers ludiques qui permettent d’apprendre autrement, de provoquer des rencontres, de créer de la connexion, de sortir de sa zone de confort et surtout d’expérimenter réellement ce dont nous sommes en train de parler.

    Parce qu’entre comprendre quelque chose intellectuellement et être capable de l’utiliser lundi matin au boulot, il y a parfois un putain de fossé.

    Une formation pour adultes ne devrait pas ressembler à six heures de PowerPoint

    Nous avons tous connu cette formation.

    Vous êtes assis.

    Quelqu’un parle.

    Un PowerPoint comportant approximativement 847 diapositives défile devant vos yeux.

    À un moment, une pyramide apparaît.

    Personne ne sait vraiment pourquoi.

    À 15 h 17, votre âme a quitté votre corps mais vous continuez poliment à hocher la tête.

    Je ne veux pas faire ça.

    Une formation professionnelle peut transmettre des connaissances, évidemment. Mais si l’objectif est que les participants puissent ensuite changer quelque chose dans leur pratique, la connaissance seule ne suffit pas toujours.

    Il faut pouvoir essayer.

    Questionner.

    Se tromper.

    Recommencer.

    Observer ce qui se passe.

    Comparer son expérience à celle des autres.

    Et parfois rire franchement de ce qui vient de se produire.

    C’est pour cela que je privilégie autant que possible une pédagogie active et expérientielle.

    Je ne veux pas seulement que les participants repartent en sachant quelque chose de plus.

    Je veux qu’ils aient fait quelque chose de cette connaissance.

    Des formations professionnelles conçues sur mesure

    Je ne crois pas beaucoup aux formations sorties du congélateur.

    Une équipe de managers qui rencontre des difficultés de communication, une entreprise qui souhaite travailler sur la cohésion de ses équipes et un groupe qui veut réfléchir à sa relation au travail n’ont ni les mêmes besoins, ni la même culture, ni les mêmes contraintes.

    Alors pourquoi leur proposer exactement la même formation ?

    Lorsque je conçois une formation sur mesure pour une entreprise ou une organisation, je commence donc par comprendre ce qui se passe réellement.

    Quel est le besoin ?

    Qu’est-ce qui fonctionne déjà ?

    Qu’est-ce qui coince ?

    Qu’aimeriez-vous voir changer après la formation ?

    Et surtout : qu’est-ce que les participants doivent être capables de faire différemment en repartant ?

    C’est à partir de là que je construis le contenu, les exercices et les modalités d’animation.

    La formation devient alors un moyen, pas une fin.

    Ma spécialité : apprendre en expérimentant

    J’aime particulièrement construire des ateliers ludiques et participatifs.

    Pas « ludiques » au sens où je vais obliger Gérard de la compta à faire un mime devant ses collègues à 8 h 32 sous peine d’être accusé de résistance au changement.

    Promis, Gérard.

    Tu peux respirer.

    Le jeu et l’expérimentation sont intéressants lorsqu’ils ont une fonction pédagogique.

    Ils peuvent permettre de faire apparaître très rapidement une dynamique de groupe, un automatisme de communication, une difficulté relationnelle ou une manière différente de résoudre un problème.

    Et surtout, ils rendent visibles des mécanismes dont nous pouvons parler pendant des heures sans jamais vraiment les observer.

    C’est là que l’expérience devient intéressante.

    On ne parle plus seulement de ce que nous faisons. Nous pouvons regarder ce que nous venons réellement de faire.

    Et travailler dessus.

    Formation, management et relations humaines

    Mon travail de coach influence évidemment ma manière de concevoir une formation.

    Je m’intéresse particulièrement à ce qui se passe entre les personnes : communication, coopération, management humain, compréhension des fonctionnements individuels, dynamique de groupe, qualité des relations professionnelles.

    Une organisation n’est pas seulement constituée de procédures, de compétences et d’organigrammes.

    Elle est constituée de gens.

    Et les gens ont cette habitude assez pénible d’arriver au travail avec leur personnalité, leurs émotions, leurs besoins, leurs incompréhensions, leurs qualités, leurs angles morts et parfois leur collègue qui leur tape prodigieusement sur le système depuis février 2019.

    Travailler sur les relations professionnelles ne consiste donc pas à apprendre à tout le monde à devenir gentil.

    Il s’agit plutôt d’apprendre à mieux comprendre ce qui se joue dans une interaction, à communiquer plus précisément, à poser des limites, à coopérer malgré des fonctionnements différents et à disposer de davantage d’options lorsqu’une relation se grippe.

    C’est précisément le genre de choses que j’aime transformer en expériences pédagogiques.

    Créer de la connexion dans un groupe

    Il y a aussi quelque chose que j’adore observer pendant une formation : le moment où le groupe devient réellement un groupe.

    Des personnes qui se connaissaient à peine commencent à discuter.

    Quelqu’un découvre quelque chose sur un collègue qu’il côtoie pourtant depuis trois ans.

    Une personne habituellement discrète apporte soudain une réflexion que personne n’avait envisagée.

    Les rôles habituels bougent légèrement.

    Ça paraît presque accessoire.

    Ça ne l’est pas.

    Parce qu’une formation professionnelle peut transmettre une compétence individuelle tout en devenant également un espace de rencontre, de cohésion et d’intelligence collective.

    Et quand c’est pertinent, je construis volontairement les exercices pour provoquer ce genre de rencontres.

    Former des adultes : personne ne perd complètement son âme d’enfant

    C’est probablement l’une des choses que mes années de formation m’ont le plus confirmées.

    Nous vieillissons.

    Nous devenons sérieux.

    Nous avons des métiers, des responsabilités, des enfants, des crédits immobiliers et parfois même des tableaux Excel comportant des tableaux Excel.

    Mais mettez neuf adultes devant une expérience suffisamment intrigante et quelque chose réapparaît très vite :

    la curiosité.

    L’envie d’essayer.

    De comprendre.

    De réussir.

    De recommencer.

    Et parfois de tricher légèrement parce que, manifestement, gagner cet exercice qui ne rapporte absolument rien est devenu une question d’honneur.

    Cette énergie-là m’intéresse énormément.

    Parce qu’un adulte qui redevient curieux n’est plus seulement en train de recevoir une formation. Il apprend.

    Ils m’ont fait confiance pour leurs formations et leurs ateliers

    J’ai eu le plaisir de concevoir ou d’animer des formations et ateliers pour différentes entreprises, associations et structures, parmi lesquelles :

    ALEP, SOAT, la micro-crèche En Embuscade, Astro Bitch, Cuisinella, L’Or du Commun, Contact + et Marschall SAS… 

    Des structures différentes, des publics différents, des besoins différents.

    Et c’est justement ce que j’aime.

    Je ne souhaite pas reproduire indéfiniment la même formation devant des personnes différentes.

    Je préfère comprendre ce dont vous avez besoin et construire quelque chose qui ait du sens pour vous.

    Vous cherchez une formation sur mesure pour votre entreprise ?

    Vous avez peut-être déjà une idée très précise.

    Ou simplement un problème :

    « Mon équipe ne communique plus correctement. »

    « Nos managers auraient besoin d’être accompagnés. »

    « Nous aimerions travailler sur la cohésion. »

    « Il se passe quelque chose dans cette équipe mais nous avons du mal à mettre le doigt dessus. »

    Ça me va aussi.

    Nous pouvons partir du problème plutôt que de la solution.

    Je conçois des formations professionnelles, ateliers participatifs et interventions sur mesure, notamment autour des relations humaines, de la communication, du management et de la coopération.

    Et ce que j’aime le plus dans mon métier ?

    Qu’on m’en demande encore.

    Alors, bientôt une formation pour vous ?

    Contactez-moi. Je serai ravie d’en discuter avec vous.

  • Conflict management: learning to argue without screwing everything up

    Conflict management: learning to argue without screwing everything up

    Conflict is part of relationships.

    At work, in a couple, with family, friends or clients, two people can want different things, understand the same situation differently or simply have two completely different ways of dealing with disagreement.

    The problem is therefore not always conflict itself.

    The problem is what we do once conflict begins.

    Attack. Withdraw. Explain for forty-five minutes. Become sarcastic. Give in. Raise our voice. Try to win. Pretend nothing happened. Or bring up that thing from 2017 that was apparently still waiting patiently in a drawer.

    Learning conflict management is not learning how never to disagree.

    It is learning how to enter disagreement without destroying yourself, submitting automatically or turning every conversation into a duel.

    A healthy relationship is not a relationship without conflict

    Two people can care about each other and still disagree.

    Two colleagues can respect each other and still have incompatible priorities.

    A manager and an employee can have legitimate interests that collide.

    The absence of conflict is therefore not necessarily evidence of a healthy relationship. Sometimes it simply means that one person has stopped speaking.

    The more useful question is:

    What happens when disagreement appears?

    Can both people speak? Can they hear each other? Can they negotiate? Can they set boundaries? Can they disagree without attacking the other’s worth?

    Because you can win an argument and lose the relationship.

    We do not all play the same game during conflict

    One person attacks.

    Another negotiates.

    Another runs away.

    Another waits.

    Another uses humour.

    Another becomes extremely rational.

    Another suddenly turns into a prosecutor with a 74-page case file.

    This is why conflict can feel like playing poker with someone who thinks they are playing chess.

    We are not only managing a disagreement. We are also managing the way each person manages disagreement.

    Nonviolent Communication: useful, but not magic

    Marshall Rosenberg’s Nonviolent Communication model invites us to distinguish observations, feelings, needs and requests.

    That can be extremely useful.

    But knowing the vocabulary of NVC does not automatically make someone good at conflict.

    A soft sentence is not necessarily a soft intention.

    Manipulation can perfectly well wear a beige cardigan and talk about its needs.

    The point is not to use the correct formula. It is to communicate more clearly while remaining capable of hearing the other person and respecting their freedom to disagree.

    Passive-aggressive communication versus brutal honesty

    Some people avoid direct conflict so thoroughly that disagreement comes out sideways: silence, sarcasm, delay, little digs, strategic forgetfulness.

    Others pride themselves on being “very direct”.

    But directness is not automatically a virtue.

    A shovel is very direct too.

    Healthy conflict management is not about choosing between swallowing everything and hitting people verbally with garden tools.

    It is about learning to say what needs to be said clearly, firmly and proportionately.

    Why are some of us afraid of conflict?

    For some people, disagreement feels dangerous.

    They may fear rejection, anger, abandonment, humiliation or losing the relationship.

    So they avoid the conversation.

    They say yes when they mean no.

    They postpone.

    They soften their message until there is almost nothing left.

    And then resentment quietly moves in and starts paying rent.

    Working on fear of conflict means understanding what we expect will happen if we finally say what we think, ask for what we need or set a boundary.

    What are we really fighting about?

    A conflict about dishes may not be about dishes.

    A disagreement about lateness may actually involve respect.

    A dispute about money may involve security, power or recognition.

    A professional disagreement may conceal a question of authority: who decides?

    That does not mean every conflict hides a mysterious childhood wound.

    Sometimes the problem really is that Gérard has not done his part of the project.

    But identifying the underlying issue often prevents us from spending two hours fighting about the wrong thing.

    Emotions in conflict: when someone presses exactly the right button

    We can think of ourselves as calm, tolerant and excellent communicators.

    Then someone presses exactly the right spot.

    Hello anger.

    Hello fear.

    Hello need to be right.

    Hello horrifying sentence we knew perfectly well we should not say, but said anyway.

    This is where emotional regulation and introspection can become useful.

    What is this situation touching in me? Why does this precise sentence make me lose my footing? What am I suddenly trying to defend? What fear has appeared?

    Tools inspired by Shadow Work can sometimes help explore particularly intense or repetitive reactions, without pretending that every conflict comes from a hidden wound.

    Why I love role-play in conflict-management training

    Understanding conflict intellectually is relatively comfortable.

    Living it is another matter.

    In my conflict-management training, I therefore use role-play extensively.

    A very unhappy client. A particularly stubborn colleague. A manager who refuses to listen. An employee who challenges you. Someone who monopolises the conversation.

    The workshop becomes a relationship laboratory.

    You can try a response. See what happens. Stop. Adjust. Try again.

    That is how an abstract communication principle gradually becomes a usable skill.

    Conflict at work

    Professional conflict has its own ingredients: hierarchy, responsibilities, deadlines, clients, money, power and organisational constraints.

    The useful questions are often concrete.

    What exactly is the disagreement? What is negotiable? What is not? Who has decision-making authority? What facts do we have? What interpretation are we adding? What conversation has been avoided?

    The goal is not to make everyone like each other.

    It is to make cooperation possible without pretending that differences do not exist.

    Conflict in couples

    In couples, conflict often becomes cumulative.

    We are no longer arguing only about today’s problem.

    We are arguing about today’s problem plus the last six times it happened, plus what it supposedly proves about the other person, plus the fact that they “always” do this.

    Learning to slow the conversation down, identify the actual issue and separate the present disagreement from the entire history of the relationship can already change a great deal.

    Internet verdicts will not solve Tuesday night’s argument

    Sometimes we look for an external verdict.

    Who is right? Who is wrong? Who is the asshole?

    The Internet can give you a judgement.

    But even a thousand comments agreeing with you will not necessarily tell you what to do when you see the person again on Tuesday.

    Conflict management is less about obtaining a verdict than about deciding what you want to protect, what you are willing to negotiate and what you will do next.

    You cannot control the other person

    This is one of the most frustrating truths in conflict.

    You can prepare your words.

    You can regulate your tone.

    You can be clear.

    You can listen.

    And the other person can still react badly.

    The part you can work on is your own position: your limits, decisions, responses and choices.

    That is not total control.

    But it is not nothing either.

    Coaching or training for conflict management?

    Individual coaching can be useful when you are dealing with a real conflict and need to understand the dynamic, prepare a conversation or test different responses.

    A workshop can instead let you experiment with fictional situations, play with strategies, observe the group’s reactions and gradually build new reflexes.

    And that is probably what I enjoy most about these interventions:

    people come looking for tools to manage others.

    And quite often…

    they discover something about themselves.

    As a complement to this article:

    Human Design incarnation crosses associated with conflict include:

    • Right Angle Cross of Tension — 21/48 | 38/39: tension, pressure, provocation and confrontation.
    • Left Angle Cross of Individualism — 39/38 | 51/57: Gate 39 provokes and Gate 38 fights, with friction around what is worth defending.
    • Right Angle Cross of Penetration — 57/51 | 53/54 (and 51/57 | 54/53): Gate 51 introduces shock, impact and disruption.

    Other relevant gates include Gate 6, Conflict/Friction; Gate 38, Opposition/The Fighter; Gate 39, Obstruction/Provocation; Gate 21, Biting Through/Control; and Gate 49, Revolution/Principles.

  • Gestion des conflits : apprendre à se disputer sans tout foutre en l’air

    Gestion des conflits : apprendre à se disputer sans tout foutre en l’air

    Se disputer avec quelqu’un, c’est épuisant.

    Non, mais sérieusement ! Le cœur accélère. La colère monte. On cherche ses mots. Ou justement, on les trouve beaucoup trop vite.

    Et quelques minutes plus tard, nous voilà parfois à défendre avec une conviction extraordinaire un détail dont nous n’avions absolument rien à faire une heure auparavant.

    Bienvenue dans le conflit.

    Certains le fuient.

    D’autres semblent étrangement doués pour le provoquer.

    D’autre encore on besoin de celui-ci pour exister (un ptit clin d’oeil à toutes les croix de la friction en human design… * voir à la fin de cet article pour qu’ils se retrouvent… )

    Certains explosent.

    D’autres se taisent pendant trois jours en affirmant que :

    « Non non, ça va. » avec cette intonation qui permet de comprendre immédiatement que rien ne va bien du tout.

    Pourtant, j’aime travailler sur la gestion des conflits.

    J’aime même énormément ça.

    Parce qu’un conflit est rarement seulement un moment où deux personnes ne sont pas d’accord.

    C’est un endroit où apparaissent nos peurs, nos limites, nos stratégies de défense, notre rapport au pouvoir, notre manière de communiquer et parfois des choses que nous ignorions complètement sur nous-mêmes.

    Et lorsque nous apprenons à regarder tout cela, le conflit peut cesser d’être uniquement quelque chose qu’il faudrait éviter.

    Il peut devenir une formidable source d’informations.

    Un conflit n’est pas forcément l’échec d’une relation

    Commençons par démonter une idée assez tenace :

    une bonne relation n’est pas une relation sans conflit.

    Deux êtres humains peuvent s’aimer profondément et ne pas vouloir la même chose.

    Deux collègues compétents peuvent avoir des intérêts divergents.

    Un manager et un collaborateur peuvent interpréter très différemment une même situation.

    Deux associés peuvent être parfaitement honnêtes et pourtant complètement en désaccord sur la stratégie à suivre.

    Le conflit apparaît notamment lorsque nos besoins, nos intérêts, nos perceptions, nos valeurs , notre identité ou nos limites entrent en tension.

    Cela ne signifie pas nécessairement que la relation est mauvaise.

    La question intéressante devient plutôt :

    que savons-nous faire lorsque le conflit apparaît ?

    (J’adore les belges parce qu’ils disent SAVOIR plutôt que POUVOIR, laissant penser qu’il ne s’agit donc que d’apprendre… mais revenons à notre sujet)

    Parce que certaines personnes savent traverser un désaccord. D’autres savent surtout le gagner.

    Et ce n’est pas du tout la même compétence. Ni le même enjeu.

    D’ailleurs, je suis de ses gens qui acceptent parfaitement de perdre parce que…

    Gagner un conflit peut être une excellente manière de perdre une relation

    Voilà probablement le premier changement de perspective que je travaille.

    Si mon objectif est :

    « Je dois avoir raison »,

    la stratégie devient assez simple.

    Je cherche des arguments.

    Je repère les failles de l’autre.

    Je contre-attaque.

    Je sélectionne les faits qui renforcent ma position.

    Et si je suis suffisamment habile, je peux gagner.

    Magnifique.

    Sauf qu’en face de moi se trouve maintenant quelqu’un qui vient de perdre.

    Dans une négociation ponctuelle, cela peut parfois être assumé.

    Dans une relation que nous souhaitons conserver, c’est déjà plus compliqué.

    Le véritable enjeu de la résolution de conflit n’est donc pas systématiquement de déterminer qui remporte la partie.

    Il peut être de comprendre :

    Quel est réellement le problème ?

    Qu’est-ce que chacun cherche à protéger ?

    Sur quoi sommes-nous véritablement en désaccord ?

    Et existe-t-il une solution qui ne demande pas à l’un des deux de disparaître ? 

    Une solution qui permette à chacun de ressortir « gagnant » du conflit en quelque sorte.

    Communication non violente : oui. Mais la CNV ne fait pas tout

    Impossible de parler de gestion des conflits sans parler de communication non violente, ou CNV.

    La démarche développée par Marshall Rosenberg propose notamment de distinguer observation, sentiments, besoins et demandes.

    C’est un outil extrêmement intéressant.

    Pouvoir remplacer :

    « Tu ne penses jamais à personne d’autre qu’à toi ! »

    par quelque chose qui décrit davantage la situation, notre ressenti, notre besoin et ce que nous demandons change effectivement la qualité d’un échange.

    Mais connaître la CNV ne transforme pas miraculeusement quelqu’un en maître zen de la relation humaine.

    Parce qu’il existe une différence gigantesque entre :

    connaître une technique de communication

    et

    savoir ce que nous sommes en train de faire dans une relation.

    On peut même parfaitement apprendre le vocabulaire de la CNV et continuer à essayer de contrôler l’autre avec.

    Une phrase douce n’est pas nécessairement une intention douce.

    La manipulation peut parfaitement porter un cardigan beige et parler de ses besoins.

    Nous n’entrons pas tous dans un conflit de la même manière

    Imaginez deux joueurs.

    L’un joue au poker.

    L’autre aux échecs.

    Tous deux peuvent être excellents stratèges.

    Mais ils ne cherchent pas les mêmes informations.

    Le joueur d’échecs voit les positions, anticipe les conséquences et construit plusieurs coups à l’avance.

    Le joueur de poker doit aussi composer avec l’incertitude, observer l’autre, masquer certaines informations et interpréter des signaux incomplets.

    Dans un conflit, nous développons nous aussi des stratégies relationnelles différentes.

    Quelqu’un attaque frontalement.

    Quelqu’un négocie.

    Quelqu’un fuit.

    Quelqu’un temporise.

    Quelqu’un ironise.

    Quelqu’un devient extrêmement pédagogique.

    Quelqu’un accumule les informations avant de parler.

    Quelqu’un cherche immédiatement un compromis.

    Quelqu’un veut comprendre.

    Et quelqu’un sort les dossiers de 2017.

    Nous ne gérons pas seulement un désaccord. Nous gérons aussi la manière dont chacun gère le désaccord.

    Et là, ça devient nettement plus intéressant.

    Passif-agressif, franchise assassine et autres joies de la communication humaine

    Nous avons parfois tendance à opposer deux caricatures.

    D’un côté :

    la personne incapable de dire ce qu’elle pense.

    De l’autre :

    la personne « franche ».

    Sauf que la franchise n’est pas automatiquement une compétence relationnelle.

    « Moi au moins, je dis les choses. »

    Certes.

    Une pelle aussi est très directe… Tout dépend de ce qu’on décide d’en faire.

    La franchise assassine peut consister à déverser notre jugement sur quelqu’un puis à lui reprocher de ne pas savoir entendre la vérité.

    À l’inverse, la communication passive-agressive évite souvent l’affrontement explicite tout en faisant passer l’hostilité autrement : sous-entendus, sarcasmes, retrait, résistance indirecte, oubli opportun, silence punitif…

    Et entre les deux existe énormément d’espace.

    On peut être clair sans être brutal.

    Diplomate sans être hypocrite.

    Stratégique sans être manipulateur.

    Pédagogique sans infantiliser.

    Et authentique sans considérer que l’autre mérite d’avoir accès en temps réel à absolument tout ce qui traverse notre tête.

    Ça aussi, ça s’apprend.

    « J’ai peur du conflit »

    Certaines personnes arrivent précisément avec cette phrase.

    « Je déteste les conflits. »

    Elles retardent une conversation.

    Acceptent des choses qu’elles ne souhaitent pas.

    Ne disent pas qu’une limite a été franchie.

    Accumulent.

    Accumulent encore.

    Puis parfois explosent pour une chaussette abandonnée à côté du panier à linge.

    Évidemment, le conflit ne concernait pas vraiment la chaussette.

    La peur du conflit peut avoir des histoires très différentes.

    Pour certaines personnes, le conflit signifie :

    danger.

    Rejet.

    Abandon.

    Humiliation.

    Violence.

    Perte de contrôle.

    Risque professionnel.

    Ou simplement cette sensation profondément désagréable d’être responsable du malaise de quelqu’un d’autre.

    L’objectif n’est donc pas forcément de devenir quelqu’un qui adore se confronter aux autres.

    Il est d’acquérir suffisamment de sécurité, de confiance en soi, d’intelligence émotionnelle et de compétences pour pouvoir dire :

    « Quelque chose ne me convient pas et je suis capable d’en parler. »

    « J’en ai marre de me prendre la tête avec mon partenaire »

    Et puis il existe les conflits qui reviennent.

    Encore.

    Et encore.

    Et encore.

    La vaisselle.

    L’argent.

    Les enfants.

    La belle-famille.

    Le téléphone.

    La charge mentale.

    Le sexe.

    Le temps passé ensemble.

    La manière dont l’un a répondu à l’autre mardi dernier à 19 h 12.

    Vous avez parfois l’impression de vivre la même dispute en boucle, simplement avec des accessoires différents.

    Et c’est précisément là qu’il devient intéressant de regarder derrière le sujet apparent.

    Parce qu’une dispute sur la vaisselle peut parler de vaisselle.

    Mais elle peut aussi parler de reconnaissance.

    D’équité.

    De respect.

    De pouvoir.

    Du sentiment de ne jamais être entendu.

    De la sensation d’être considéré comme acquis.

    Ou de quelque chose de complètement différent.

    Résoudre le sujet visible sans comprendre le conflit sous-jacent peut simplement préparer le prochain épisode.

    Et le coaching de couple est adapté à cela. Pour en savoir plus.

    Pourquoi certaines disputes nous font-elles perdre complètement nos moyens ?

    C’est probablement l’un des aspects les plus fascinants à explorer en atelier.

    Parce qu’il existe ce que nous savons de nous…

    et ce qui apparaît lorsque nous sommes réellement confrontés à quelqu’un.

    Nous pouvons nous penser calmes.

    Tolérants.

    Ouverts.

    Très bons communicants.

    Puis quelqu’un appuie exactement au bon endroit.

    Et soudain :

    bonjour la colère.

    Bonjour la peur.

    Bonjour le besoin d’avoir raison.

    Bonjour la petite phrase absolument atroce que nous savions parfaitement ne pas devoir prononcer mais qui est sortie quand même.

    C’est ici que la gestion des émotions dans le conflit rejoint parfois le travail introspectif.

    Qu’est-ce que cette situation vient chercher chez moi ?

    Pourquoi cette phrase précise me fait-elle perdre mes moyens ?

    Qu’est-ce que j’essaye soudainement de défendre ?

    Quelle peur vient d’apparaître ?

    Quel comportement de l’autre m’est absolument insupportable ?

    Et pourquoi ?

    C’est aussi là que certains outils inspirés du Shadow Work peuvent devenir intéressants : non pour décréter que tous les conflits viennent de nos blessures cachées, mais pour explorer les réactions particulièrement intenses ou répétitives.

    Pourquoi j’adore les jeux de rôle en formation à la gestion des conflits

    Parce que comprendre intellectuellement un conflit est relativement confortable.

    Le vivre est une autre paire de manches.

    Dans mes formations à la gestion des conflits, j’aime donc énormément les mises en situation et les jeux de rôle.

    Et parfois, je pousse volontairement les situations.

    Un client extrêmement mécontent.

    Un collègue particulièrement obtus.

    Un manager qui n’écoute rien.

    Un collaborateur qui conteste.

    Une personne qui monopolise la parole.

    Un interlocuteur qui utilise une stratégie franchement agaçante.

    Pourquoi ?

    Parce que l’atelier devient un laboratoire relationnel.

    Vous pouvez essayer.

    Vous tromper.

    Recommencer.

    Changer de stratégie.

    Observer la réaction produite.

    Tester une formulation que vous n’auriez jamais osé utiliser dans votre entreprise.

    Et surtout :

    vous pouvez découvrir ce que vous faites réellement sous pression.

    Pas ce que vous pensez faire.

    Ce que vous faites.

    Et cette différence produit parfois de sacrés moments de révélation.

    Un atelier de gestion des conflits peut devenir étonnamment intime

    C’est aussi pour cette raison que j’aime tant ce travail.

    On commence parfois avec :

    « Comment répondre à un collègue difficile ? »

    Et en explorant la situation apparaît :

    « En fait, dès que quelqu’un hausse le ton, je me tais complètement. »

    Puis :

    « J’ai toujours fait ça. »

    Et soudain, nous ne sommes plus simplement en train d’apprendre une formule de communication.

    Nous découvrons un fonctionnement.

    Ces moments peuvent être profondément personnels.

    Ils demandent évidemment un cadre, du respect et la possibilité de ne pas exposer ce que l’on ne souhaite pas exposer.

    Mais ils permettent parfois de comprendre pourquoi certaines situations professionnelles nous atteignent beaucoup plus fortement que prévu.

    Le conflit agit alors comme un révélateur.

    AITA : demander à Internet qui est le connard ne résout pas nécessairement le conflit

    J’adore le concept de AITA, “Am I The Asshole?” (suis-je le connard dans cette histoire ?) 

    Quelqu’un raconte un conflit ou une situation conflictuelle. Des milliers d’inconnus rendent leur verdict. NTA. (Not the AssH*** pas toi le con****) YTA. (You’re the AssH*.. là c’est toi) ESH (Everyone suck here : tous le monde a fait du caca).

    Internet devient tribunal relationnel international.

    Et parfois, cela apporte effectivement un regard extérieur intéressant.

    Mais il existe une question plus utile que :

    « Qui est le connard dans cette histoire ? »

    C’est :

    « Qu’est-ce que je veux maintenant ? »

    Voulez-vous avoir raison ?

    Être compris ?

    Réparer la relation ?

    Obtenir quelque chose ?

    Poser une limite ?

    Quitter cette relation ?

    Empêcher que la situation recommence ?

    Parce que savoir que 87 % de TikTok ou Reddit considère votre ex comme un énorme trou du cul peut être momentanément très satisfaisant.

    Cela ne vous apprend pas nécessairement quoi faire mardi lorsqu’il faudra lui reparler.

    Reprendre le contrôle ne signifie pas contrôler l’autre

    C’est probablement l’un des apprentissages fondamentaux de la résolution de conflit.

    Vous ne contrôlez pas l’autre.

    Vous pouvez parfaitement utiliser la meilleure communication du monde et recevoir en réponse :

    « Va te faire foutre. »

    Voilà. Fin de la masterclass CNV. Merci, au revoir.

    En revanche, vous pouvez travailler sur :

    votre manière d’entrer dans la conversation,

    ce que vous voulez obtenir,

    ce que vous êtes prêt à négocier,

    ce qui ne l’est pas,

    la manière dont vous exprimez votre désaccord,

    votre capacité à entendre une objection,

    votre réaction lorsque l’autre devient agressif,

    vos limites,

    et votre décision de rester ou non dans l’échange.

    Reprendre le contrôle sur sa vie ne consiste pas à apprendre à contrôler les autres.

    C’est récupérer suffisamment de maîtrise sur sa propre position pour ne plus être entièrement piloté par leur réaction.

    Gestion des conflits au travail : une véritable compétence professionnelle

    En entreprise, la question devient encore plus importante.

    Parce qu’on ne peut pas toujours choisir ses interlocuteurs.

    Un conflit entre collègues peut dégrader la coopération.

    Un désaccord mal géré entre manager et collaborateur peut devenir un problème d’engagement.

    Une tension laissée pendant des mois peut contaminer toute une équipe.

    Et l’absence apparente de conflit n’est pas forcément rassurante.

    Une équipe où personne ne contredit jamais personne peut être parfaitement harmonieuse.

    Ou avoir simplement appris qu’il était dangereux de parler.

    Former à la gestion des conflits en entreprise, c’est donc aussi travailler la capacité à :

    exprimer un désaccord,

    recevoir une critique,

    poser une limite,

    faire un feedback,

    désamorcer une escalade,

    négocier,

    écouter sans immédiatement préparer sa contre-attaque,

    repérer certaines stratégies relationnelles,

    et maintenir une coopération malgré un désaccord.

    Ce ne sont pas des compétences « molles ».

    Essayez de diriger une équipe sans elles.

    On en reparle ensuite.

    Peut-on apprendre à mieux gérer les conflits ?

    Heureusement.

    Mais pas simplement en mémorisant cinq phrases de communication non violente.

    Il faut parfois comprendre.

    Parfois expérimenter.

    Parfois travailler sa posture.

    Parfois apprendre à ralentir.

    Parfois apprendre au contraire à oser parler.

    Parfois découvrir que notre stratégie habituelle fonctionne très bien dans certaines situations et terriblement mal dans d’autres.

    C’est précisément pourquoi j’aime combiner en coaching ou en formation :

    la compréhension des mécanismes du conflit,

    la communication,

    la CNV,

    les jeux de rôle,

    les mises en situation,

    l’analyse des stratégies relationnelles,

    le travail sur les limites,

    l’introspection,

    et lorsque cela est pertinent, certains exercices de Shadow Work.

    Parce qu’une compétence relationnelle ne se développe pas uniquement en lisant comment elle fonctionne.

    Elle se développe aussi en l’essayant.

    Le conflit n’est peut-être pas votre ennemi

    Alors, si vous êtes arrivé ici parce que :

    vous avez peur du conflit,

    vous vous disputez constamment avec votre partenaire,

    vous ne savez pas comment gérer un collègue difficile,

    vous en avez marre des disputes qui tournent en rond,

    vous évitez systématiquement les conversations difficiles,

    ou vous avez encore ouvert Reddit ou TikTok pour déterminer qui avait raison dans votre dernière engueulade…

    peut-être que la question n’est pas :

    « Comment ne plus jamais avoir de conflit ? »

    Mais :

    « Comment devenir capable de traverser un conflit sans me perdre dedans ? »

    C’est précisément ce que je trouve passionnant dans ce travail.

    Un conflit peut révéler une peur.

    Une limite.

    Un besoin.

    Une stratégie.

    Une incompréhension.

    Une vieille blessure.

    Ou simplement deux personnes qui ne veulent pas la même chose.

    L’objectif n’est pas de transformer toutes les disputes en merveilleux moments de communion où chacun verse une larme en remerciant l’autre d’avoir exprimé son besoin.

    Parfois, vous resterez en désaccord.

    Et c’est très bien.

    Savoir gérer un conflit, ce n’est pas apprendre à être toujours d’accord.

    C’est apprendre à rester capable de penser, de choisir, de parler et d’écouter lorsque justement, on ne l’est pas.

    Et ça, dans une relation comme dans une entreprise, c’est une sacrée compétence.

    Coaching et formation en gestion des conflits

    Je propose ce travail aussi bien sous forme de coaching relationnel que de formation à la gestion des conflits en entreprise.

    Une séance peut partir d’une situation réelle que vous traversez actuellement.

    Un atelier peut au contraire permettre d’expérimenter des situations fictives, de jouer avec les stratégies, d’observer les réactions du groupe et de construire progressivement de nouveaux réflexes.

    Et c’est probablement ce que j’aime le plus dans ces interventions :

    on vient chercher des outils pour gérer les autres.

    Et assez souvent…

    on découvre quelque chose sur soi.

    ————————————————————-

    En complément de cet article : 

    Les croix d’incarnation du conflit en human design :

    • Right Angle Cross of Tension – Croix à Angle Droit de la Tension – 21/48 | 38/39 – tension, pression, provocation, confrontation.
    • Left Angle Cross of Individualism – Croix à Angle Gauche de l’Individualisme – 39/38 | 51/57 – la porte 39 provoque, la 38 lutte ; il y a une forte dimension de friction avec le collectif et de confrontation autour de ce qui vaut la peine d’être défendu.
    • Right Angle Cross of Penetration – Croix à Angle Droit de la Pénétration 57/51 | 53/54 (avec l’autre configuration 51/57 | 54/53) – avec la porte 51, Shock, on trouve l’impact, le choc, la compétition et la capacité à provoquer une rupture dans un état établi.

    Mais aussi toutes les croix comportant les portes :

    • Les croix contenant la porte 6, Conflict / Friction  La porte 6 est littéralement la porte de la Friction, située dans le plexus solaire, et concerne les frontières émotionnelles, l’intimité, l’ouverture ou la fermeture à l’autre. Selon la combinaison soleil/terre, elle apparaît dans plusieurs variantes de croix. (dans le Rave I’Ching cette porte est bien nommée Conflict, avec la notion fondamentale de Friction. Elle appartient au canal 59-6, le Channel of Mating – le canal de la sexualité, donc la friction n’est paradoxalement pas seulement quelque chose qui sépare : elle intervient dans la mécanique qui détermine qui peut entrer dans notre intimité et à quelles conditions, intéressant, non ?) 
    • Les croix comportant 38, Opposition / The Fighter concernent davantage la lutte : pour quoi vaut-il la peine de se battre ?
    • Celles comportant 39, Obstruction / Provocation introduisent la provocation comme moyen de faire émerger quelque chose chez l’autre.
    • Gate 21, Biting Through / Control peut introduire les conflits autour du contrôle, de l’autorité, des ressources et de « qui décide ? ».
    • Gate 49, Revolution / Principles est très pertinente aussi : conflit lorsque des principes, valeurs ou règles fondamentales sont violés, jusqu’au rejet ou à la rupture.
  • Choose your difficulty: every decision has a price

    Choose your difficulty: every decision has a price

    Every decision comes with a degree of difficulty.

    Whether you are trying to move forward in your career, improve your relationships, take better care of yourself or simply change something in your life, every path comes with its own obstacles.

    Even doing nothing is a choice. And that choice has a price too.

    So perhaps the real question is not: “How can I avoid difficulty?”, but rather:

    Which difficulty are you choosing to face?

    The myth of the easy path

    We might think that choosing the easy option saves us effort. Yet postponing a decision, avoiding a conflict or giving up on a change is often only an illusion of comfort.

    Avoiding one difficulty today may simply mean choosing another one for tomorrow.

    Not having a difficult conversation temporarily protects you from conflict, but it can allow a relationship to deteriorate. Not changing an unsatisfying professional situation avoids the uncertainty of a transition, but may mean enduring a situation that no longer suits you for a long time.

    And the accumulation of these small “easy choices” can eventually become a much harder mountain to climb.

    So why not consciously choose the difficulty that brings us closer to what we actually want?

    Difficulty as a driver of change

    Obviously, this is not about seeking suffering for the sake of it.

    Choosing your difficulty means accepting the effort required for a change you consider important.

    Want to take better care of your health? Changing certain habits takes effort.

    Want to change careers or rediscover meaning in your work? The transition may bring uncertainty and require courage.

    Want to improve a relationship? You may need to have that uncomfortable conversation you have been postponing for weeks.

    In each case, there is a difficulty. But it has a direction.

    The difficulties we choose can become drivers when they serve a goal that genuinely matters to us.

    Choosing means reclaiming power over your life

    Obviously, we do not control everything that happens to us. But sometimes we can choose how we respond.

    That is where the power of decision lies.

    Choosing a difficulty means no longer waiting for a situation to become uncomfortable enough to force us into action. It means deliberately deciding which efforts we are willing to make and why.

    The obstacle is no longer simply something we endure. It becomes a step towards something we have chosen.

    And that distinction changes a great deal.

    Making a difficult decision, one step at a time

    When facing a major change, we easily picture the entire mountain when all we actually have to take is the first step.

    Willpower, however, is not a magical and inexhaustible resource.

    It is also built through concrete, realistic actions that are consistent with our goals.

    Set a boundary. Send a CV. Make that first call. Book an appointment. Say no. Start an activity. Finally have that conversation.

    An important decision does not always need to be followed immediately by a spectacular upheaval.

    Sometimes, taking back control simply begins with choosing the next action.

    Choose your difficulty… but actually choose it

    There is, however, an important nuance: not every difficulty deserves to be faced.

    Some battles are not ours. Some efforts produce nothing. Some goals have been imposed on us by the people around us, our professional environment or simply by an idea of what we should be.

    So the question is not about becoming braver in the face of any difficulty whatsoever.

    It is about asking:

    Is this difficulty genuinely taking me towards something I want?

    Because enduring is not always the same as moving forward.

    Coaching to make more conscious choices

    And sometimes the hardest part is not climbing the mountain.

    It is deciding which mountain is worth climbing.

    Coaching can help you step back from a situation, clarify your priorities, understand what is blocking a decision and turn an abstract goal into concrete actions.

    At Grenade Coaching, that is one of the things I invite you to explore: distinguishing the difficulties you endure from those you choose, and identifying the changes that genuinely deserve your energy.

    Because there is probably no such thing as a life without difficulty.

    But there is a considerable difference between paying the price for what you want and paying the price for what you never chose.

  • Choisis ta difficulté : chaque décision a un prix

    Choisis ta difficulté : chaque décision a un prix

    Toute décision implique un niveau de difficulté.

    Que l’on cherche à avancer dans sa carrière, à améliorer ses relations, à prendre soin de soi ou simplement à changer quelque chose dans sa vie, chaque chemin comporte ses propres obstacles.

    Même ne rien faire est un choix. Et lui aussi a un prix.

    La vraie question n’est donc peut-être pas : « Comment éviter la difficulté ? », mais plutôt :

    Quelle difficulté choisis-tu d’affronter ?

    Le mythe du chemin facile

    On pourrait croire que choisir la facilité nous épargne des efforts. Pourtant, repousser une décision, éviter un conflit ou renoncer à un changement n’est souvent qu’une illusion de confort.

    Éviter une difficulté aujourd’hui peut simplement consister à en choisir une autre pour demain.

    Ne pas avoir une conversation difficile préserve momentanément du conflit, mais peut laisser une relation se détériorer. Ne pas changer une situation professionnelle insatisfaisante évite l’incertitude d’une transition, mais oblige parfois à supporter longtemps une situation qui ne nous convient plus.

    Et l’accumulation de ces petites « facilités » peut finir par devenir une montagne autrement plus difficile à gravir.

    Alors pourquoi ne pas choisir consciemment la difficulté qui nous rapproche de ce que nous voulons réellement ?

    La difficulté comme moteur de changement

    Il ne s’agit évidemment pas de rechercher la souffrance pour le plaisir.

    Choisir sa difficulté, c’est accepter les efforts nécessaires à un changement que l’on juge important.

    Tu veux prendre davantage soin de ta santé ? Modifier certaines habitudes demande des efforts.

    Tu souhaites changer de carrière ou retrouver du sens dans ton travail ? La transition peut apporter de l’incertitude et demander du courage.

    Tu veux améliorer une relation ? Il faudra peut-être avoir cette conversation inconfortable que tu repousses depuis des semaines.

    Dans chacun de ces cas, il existe une difficulté. Mais elle a une direction.

    Les difficultés que nous choisissons peuvent devenir des moteurs lorsqu’elles servent un objectif qui compte réellement pour nous.

    Choisir, c’est reprendre du pouvoir sur sa vie

    Nous ne contrôlons évidemment pas tout ce qui nous arrive. En revanche, nous pouvons parfois choisir la manière dont nous allons y répondre.

    C’est là que réside le pouvoir de la décision.

    Choisir une difficulté, c’est cesser d’attendre qu’une situation devienne suffisamment inconfortable pour nous contraindre à agir. C’est décider volontairement quels efforts nous sommes prêts à fournir et pourquoi.

    L’obstacle n’est alors plus seulement quelque chose que nous subissons. Il devient une étape vers quelque chose que nous avons choisi.

    Et cette distinction change beaucoup de choses.

    Prendre une décision difficile, un pas à la fois

    Face à un changement important, nous imaginons facilement toute la montagne alors que nous n’avons encore que le premier pas à faire.

    La volonté n’est pourtant pas une ressource magique et inépuisable.

    Elle se construit aussi à travers des actions concrètes, réalistes et cohérentes avec nos objectifs.

    Poser une limite. Envoyer un CV. Faire ce premier appel. Prendre un rendez-vous. Dire non. Commencer une activité. Avoir enfin cette conversation.

    Une décision importante n’a pas toujours besoin d’être suivie immédiatement d’un bouleversement spectaculaire.

    Parfois, reprendre le contrôle commence simplement par choisir la prochaine action.

    Choisis ta difficulté… mais choisis-la vraiment

    Il existe néanmoins une nuance importante : toutes les difficultés ne méritent pas d’être affrontées.

    Certaines batailles ne nous appartiennent pas. Certains efforts ne produisent rien. Certains objectifs nous ont été imposés par notre entourage, notre environnement professionnel ou simplement par l’idée de ce que nous devrions être.

    La question n’est donc pas de devenir plus courageux face à n’importe quelle difficulté.

    Elle est de savoir :

    Cette difficulté me conduit-elle réellement vers quelque chose que je veux ?

    Parce qu’endurer n’est pas toujours avancer.

    Le coaching pour faire des choix plus conscients

    Et parfois, le plus difficile n’est justement pas de gravir la montagne.

    C’est de déterminer laquelle mérite d’être gravie.

    Le coaching peut permettre de prendre du recul sur une situation, de clarifier ses priorités, de comprendre ce qui bloque une prise de décision et de transformer un objectif abstrait en actions concrètes.

    Chez Grenade Coaching, c’est notamment ce que je vous propose d’explorer : distinguer les difficultés que vous subissez de celles que vous choisissez, et identifier les changements qui méritent réellement votre énergie.

    Parce qu’il n’existe probablement pas de vie sans difficulté.

    Mais il existe une différence considérable entre payer le prix de ce que l’on veut et payer celui de ce que l’on ne choisit pas.

  • Formation professionnelle sur mesure : apprendre, expérimenter… et même s’amuser

    Formation professionnelle sur mesure : apprendre, expérimenter… et même s’amuser

    Je ne me suis probablement jamais sentie aussi à l’aise que dans une salle de formation.

    Donnez-moi une petite assemblée, une table sur laquelle je peux m’asseoir pour discuter avec les participants, quelques feutres, un tableau, quelques post-it et un sujet le tout avec suffisamment de liberté pour construire une expérience pédagogique… et il y a fort à parier que je transformerai cela en sujet passionant parce que…

    En formation je suis chez moi.

    Parce que ce que j’aime dans la formation professionnelle, ce n’est pas tellement transmettre des informations.

    Des informations, nous en avons partout.

    Ce que j’aime, c’est voir le moment où elles deviennent compréhension.

    Ce petit :

    « Aaaaah… mais oui ! »

    Le moment où une personne comprend quelque chose sur elle-même, sur les autres, sur son métier ou sur une situation qu’elle rencontre depuis des années.

    Lorsque quelqu’un repart en comprenant mieux ce qui l’entoure et surtout en étant capable d’utiliser ce qu’iel vient d’apprendre, j’ai cette délicieuse impression de :

    « travail accompli. » 

    Une formation ne devrait pas consister à ingurgiter des informations

    Je vais probablement me faire quelques « amis » dans le milieu.

    Vous connaissez cette formation.

    9 h 03.

    PowerPoint.

    Slide n°1.

    Le formateur lit la slide.

    Slide n°2.

    Le formateur lit également la slide.

    À 10 h 17, votre âme a quitté votre corps mais votre présence physique reste obligatoire jusqu’à 17 h.

    J’ai connu ça aussi.

    Et déjà plus jeune, je supportais assez mal qu’on me demande simplement d’ingurgiter une information puis de la restituer.

    Parce qu’apprendre n’est pas seulement mémoriser. C’est comprendre. Questionner. Relier une nouvelle information à ce que nous savons déjà. L’expérimenter. La mettre à l’épreuve. Parfois même la contester.

    Une bonne formation devrait faire appel au discernement, à l’esprit critique et à la capacité de réflexion des participants.

    Sinon, autant envoyer le PDF. Parce qu’y participer sera aussi productive que de la lire en diagonale.

    Pédagogie active : rendre l’apprenant acteur de sa formation

    C’est pourquoi j’aime particulièrement les approches de pédagogie active et les formations participatives.

    Je peux apporter un concept, évidemment. L’expliquer. Le contextualiser. Donner les connaissances nécessaires pour le comprendre. Mais ensuite, j’ai envie qu’on en fasse quelque chose. Un exercice. Une expérience. Un jeu. Une discussion, voire un débat. Une étude de cas.Une résolution de problème. Une mise en situation. Un travail en petits groupes.

    Une situation volontairement exagérée pour pouvoir tester un comportement sans les conséquences qu’il aurait dans la vraie vie.

    Parce qu’il existe une énorme différence entre :

    « Je sais intellectuellement comment gérer un conflit. »

    et :

    « Je viens d’essayer de gérer un conflit. » (et ça s’est bien passé…) 

    C’est dans cet espace entre la connaissance et l’expérience que la formation devient vraiment intéressante.

    La mise en situation : expérimenter sans risquer de casser la machine

    Prenons justement la gestion des conflits en entreprise. (Une des formations que je pratique souvent pour mes clients, allez savoir pourquoi)

    On peut parfaitement consacrer deux heures à expliquer les mécanismes d’un conflit, les biais de perception, les différentes réactions possibles et les techniques de communication.

    Tout cela peut être utile.

    Mais ça reste de la théorie. Alors j’aime proposer des mises en situation.

    Et parfois des mises en situation volontairement extrêmes. Ou des espaces pour pratiquer l’erreur. 

    Parce qu’en exagérant un comportement, en jouant un rôle ou en poussant artificiellement une situation jusqu’à l’absurde, nous pouvons expérimenter. Essayer. Rater. Recommencer. Observer ce qui se passe. Ressayer quelque chose de plus audacieux ou personnel. Et rire. Le rire n’empêche pas l’apprentissage au contraire.

    Le rire peut créer un espace dans lequel on ose davantage essayer, se tromper et sortir de ses comportements habituels.

    On peut travailler sérieusement sans se prendre constamment au sérieux.

    Des ateliers pédagogiques qui créent aussi de la connexion

    C’est une autre chose que j’aime énormément dans la formation.

    Une salle de formation n’est pas uniquement composée d’individus venus acquérir une compétence.

    C’est aussi, temporairement, un groupe.

    Et ce groupe peut devenir une ressource pédagogique. Les uns, pour les autres.

    Un ice breaker bien conçu ne sert pas seulement à faire dire à quinze personnes leur prénom et leur animal préféré.

    Il peut créer immédiatement une dynamique.

    Faire apparaître des différences.

    Permettre aux participants de découvrir leurs collègues autrement.

    Faire émerger de la coopération.

    Créer suffisamment de sécurité pour que quelqu’un ose ensuite dire :

    « Je n’ai pas compris. »

    ou :

    « Je ne suis pas d’accord. »

    Et pédagogiquement, ces deux phrases valent de l’or !

    Parce qu’une formation dans laquelle personne ne questionne jamais rien n’est pas nécessairement une formation parfaitement comprise. C’est juste une salle beaucoup trop polie.

    Concevoir une formation sur mesure plutôt que plaquer une recette

    Je conçois également des formations et ateliers pédagogiques sur mesure.

    Et « sur mesure » ne signifie pas changer le logo sur la première slide.

    Cela signifie commencer par comprendre :

    Qui sont les participants ?

    Que savent-ils déjà ?

    Qu’est-ce qu’ils doivent réellement apprendre ?

    Dans quelles situations devront-ils utiliser ces connaissances ?

    Quels sont les objectifs pédagogiques ?

    Quelles sont les difficultés rencontrées ?

    Quelles compétences souhaite-t-on développer ?

    Quel est le temps disponible ?

    Qu’est-ce qui risque de les ennuyer ?

    Qu’est-ce qui risque au contraire de les mettre en difficulté ?

    Comment saura-t-on, à la fin, si quelque chose a réellement été acquis ?

    C’est de l’ingénierie pédagogique à une échelle très concrète : partir du besoin pour construire l’expérience d’apprentissage plutôt que partir d’un joli ensemble de slide et espérer très fort que quelque chose se passe.

    Votre formation existe déjà ? Parfait. On peut aussi la muscler.

    Et ça, c’est une partie de mon travail que j’aime particulièrement.

    Vous avez peut-être déjà ce que vous pensez être une excellente formation.

    Le contenu est pertinent. L’expertise est là. Mais…

    c’est un peu mou. Beaucoup de slides. Beaucoup de théorie. Beaucoup de temps passé à écouter. Et au bout d’une heure trente, vous observez ce regard très particulier chez les participants. Celui qui indique que leur corps se trouve toujours dans la salle mais que leur cerveau vient de partir acheter du pain.

    Je peux intervenir précisément là.

    Pas nécessairement pour refaire toute votre formation, rassurez-vous.

    Mais pour concevoir des activités pédagogiques qui viennent renforcer un contenu existant.

    Transformer vingt minutes de théorie en atelier inspirant. Créer une mise en situation. Imaginer un jeu permettant d’expérimenter un concept. Construire une étude de cas. Ajouter un exercice de réflexion individuelle. Faire travailler les participants ensemble. Créer une séquence permettant de vérifier ce qui vient réellement d’être compris.

    En somme :

    mettre du mouvement dans le contenu.

    Et pour une formation en ligne ?

    Même problème.

    Changer de support ne transforme pas miraculeusement un cours magistral en expérience pédagogique.

    Une formation en ligne peut être excellente, elle n’en est pas moins exigeante en terme de motivation à écouter et participer. Et les petits exercices pratique à faire, sont parfois plus paralysant qu’encourageant.

    Elle peut également devenir :

    vidéo 1, vidéo 2, Questionnaire. vidéo 3, quiz, félicitations, vous avez terminé.

    Et trois semaines plus tard :

    « C’était quoi déjà ? »

    Pour une formation e-learning, je peux donc également concevoir des exercices intermédiaires destinés à maintenir l’engagement et à consolider les apprentissages.

    Des questions de réflexion. Des cas pratiques. Des exercices d’application. Des défis entre deux modules. Des activités permettant de mobiliser une notion dans une situation réelle.

    Des outils d’évaluation des acquis. Des séquences permettant de revenir sur les connaissances précédentes.

    Parce que terminer une vidéo ne signifie pas nécessairement avoir appris quelque chose.

    La consommation d’un contenu n’est pas l’apprentissage de celui-ci.

    Consolider les apprentissages plutôt que simplement « valider la formation »

    Il existe d’ailleurs une différence qui me paraît fondamentale entre :

    avoir suivi une formation

    et

    avoir acquis une compétence.

    Une case cochée sur une plateforme LMS nous indique qu’une personne est arrivée jusqu’au bout d’un module.

    Elle ne nous dit pas nécessairement ce qu’elle saura faire lundi matin.

    J’aime donc travailler sur la consolidation des apprentissages.

    Faire revenir une notion.

    La présenter sous un autre angle.

    Demander de l’utiliser.

    Créer une difficulté nouvelle.

    Vérifier si la personne sait transférer ce qu’elle vient d’apprendre à une situation différente.

    Et surtout, permettre de se tromper.

    Parce que l’erreur en formation est formidable.

    Elle permet précisément de découvrir ce qui n’est pas encore compris avant que l’erreur coûte réellement quelque chose.

    Former aux relations humaines : un terrain particulièrement riche

    Mon domaine de prédilection reste évidemment celui des relations humaines.

    Communication.

    • Gestion des conflits.
    • Management.
    • Relations professionnelles.
    • Posture.
    • Compréhension des fonctionnements individuels.
    • Coopération.
    • Intelligence relationnelle.

    J’ai également conçu et animé des formations autour du Human Design, notamment avec des ateliers relationnels permettant aux participants de ne pas seulement découvrir leur profil mais d’expérimenter ce que ces différences peuvent produire dans leurs interactions.

    Et c’est là que mes différentes activités se rejoignent.

    Le coaching m’a appris à questionner.

    La formation m’oblige à structurer et transmettre.

    Mon travail sur les relations me permet d’observer ce qui se passe entre les participants, et pas seulement ce qui se trouve sur mon programme pédagogique.

    La meilleure formation est peut-être celle où le formateur parle moins

    Cela peut sembler paradoxal lorsqu’on vend de la formation.

    Mais je n’ai aucune envie d’être la personne qui se fait mousser pendant sept heures.

    Mon rôle consiste aussi à créer les conditions permettant aux participants de réfléchir eux-mêmes.

    Je peux apporter une expertise.

    Je peux construire le cadre.

    Je peux challenger une réponse.

    Ajouter une information.

    Mettre deux idées en contradiction.

    Faire remarquer quelque chose qui vient de se produire dans le groupe.

    Mais les participants arrivent eux aussi avec leurs expériences, leurs compétences, leurs désaccords et leurs questions.

    Pourquoi gaspiller cette richesse en leur demandant simplement de se taire et de m’écouter ?

    Former n’est pas remplir des têtes. C’est créer les conditions pour que quelque chose se construise dedans.

    Et parfois entre elles.

    Pourquoi je fais de la formation ?

    Finalement, pour ce moment-là.

    Celui où quelqu’un s’arrête.

    Réfléchit.

    Et dit :

    « Attends… je viens de comprendre quelque chose. »

    J’adore cet instant.

    Parce qu’une information vient de changer de statut.

    Elle n’est plus simplement quelque chose que j’ai dit.

    Elle appartient désormais à la personne qui vient de la comprendre.

    Et lorsqu’un atelier a permis en plus à plusieurs personnes de rire ensemble, de mieux se comprendre, de tester quelque chose qu’elles n’auraient jamais osé essayer dans leur environnement professionnel et de repartir avec une compétence réellement utilisable…

    Oui.

    Là, j’ai l’impression d’avoir fait mon boulot.

    Vous cherchez une formation professionnelle ou un atelier sur mesure ?

    Je peux intervenir de plusieurs manières :

    • concevoir et animer une formation professionnelle sur mesure ;
    • créer un atelier pédagogique ou participatif autour d’une problématique précise ;
    • intervenir ponctuellement dans un séminaire ou une formation existante ;
    • concevoir un ice breaker qui ait une véritable fonction plutôt qu’un simple effet d’animation ;
    • créer des jeux, études de cas et mises en situation professionnelles ;
    • enrichir une formation existante avec des activités de pédagogie active ;
    • concevoir des exercices pour une formation en ligne ou e-learning afin de favoriser l’assiduité, l’engagement et la consolidation des acquis ;
    • travailler autour de la communication, du management, de la coopération, des relations humaines ou de la gestion des conflits en entreprise.

    Vous avez déjà le contenu mais il lui manque l’expérience pédagogique ? Ça m’intéresse aussi. Sans ajouter 50 slides supplémentaires, rassurez-vous, ensemble, on peut très largement faire que quelque chose se passe dans la salle.

  • Bespoke professional training: learn, experiment… and even have fun

    Bespoke professional training: learn, experiment… and even have fun

    I have probably never felt quite as at home as I do in a training room.

    Give me a small group, a table I can sit on while talking with participants, a few markers, a whiteboard, some Post-it notes and a topic, with enough freedom to build a learning experience… and there is a very good chance I will turn it into something fascinating because…

    Training is where I feel at home.

    Because what I love about professional training is not so much passing on information.

    Information is everywhere.

    What I love is seeing the moment when it becomes understanding.

    That little:

    “Aaaaah… yes, of course!”

    The moment when someone understands something about themselves, about other people, about their work or about a situation they have been dealing with for years.

    When someone leaves with a better understanding of what surrounds them and, above all, able to use what they have just learned, I get that delicious feeling of:

    “job done.”

    Training should not be about swallowing information

    I am probably going to make a few “friends” in the industry with this one.

    You know that training course.

    9:03 a.m.

    PowerPoint.

    Slide no. 1.

    The trainer reads the slide.

    Slide no. 2.

    The trainer reads that one too.

    By 10:17 a.m., your soul has left your body, but your physical presence remains compulsory until 5 p.m.

    I have been there too.

    Even when I was younger, I had very little patience for being asked simply to absorb information and then reproduce it.

    Because learning is not just memorising. It is understanding. Questioning. Connecting new information to what we already know. Experiencing it. Testing it. Sometimes even challenging it.

    Good training should call on participants’ judgement, critical thinking and ability to reflect.

    Otherwise, you might as well send the PDF. Attending will be about as productive as skimming it.

    Active learning: making learners active participants in their training

    That is why I particularly enjoy active learning approaches and participatory training.

    I can introduce a concept, of course. Explain it. Put it into context. Provide the knowledge needed to understand it. But then I want us to do something with it. An exercise. An experiment. A game. A discussion, perhaps even a debate. A case study. A problem to solve. A role-play. Small-group work.

    A deliberately exaggerated situation in which people can test a behaviour without facing the consequences it might have in real life.

    Because there is an enormous difference between:

    “I know intellectually how to manage a conflict.”

    and:

    “I have just tried to manage a conflict.” (and it went well…)

    It is in that space between knowledge and experience that training becomes truly interesting.

    Role-play: experimenting without risking breaking the machine

    Take conflict management in the workplace, for example. (One of the training topics I often work on with clients. I wonder why.)

    We could quite easily spend two hours explaining the mechanics of conflict, perception biases, possible reactions and communication techniques.

    All of that can be useful.

    But it is still theory. So I like to introduce role-play and practical scenarios.

    Sometimes deliberately extreme ones. Or spaces where people can practise making mistakes.

    By exaggerating a behaviour, playing a role or deliberately pushing a situation towards the absurd, we can experiment. Try. Fail. Start again. Observe what happens. Try something more daring or more personal. And laugh. Laughter does not prevent learning. Quite the opposite.

    Laughter can create a space in which we dare to try more, make mistakes and step outside our usual patterns.

    We can work seriously without taking ourselves seriously all the time.

    Learning workshops that also create connection

    That is another thing I love about training.

    A training room is not simply a collection of individuals who have come to acquire a skill.

    For a while, it is also a group.

    And that group can become a learning resource for its members.

    A well-designed icebreaker is not just a way of making fifteen people say their name and favourite animal.

    It can immediately create a dynamic.

    Reveal differences.

    Allow participants to discover their colleagues in a different way.

    Encourage cooperation.

    Create enough psychological safety for someone to dare to say:

    “I didn’t understand.”

    or:

    “I disagree.”

    From a learning perspective, those two sentences are worth their weight in gold.

    Because a training session where nobody ever questions anything is not necessarily a training session everyone has perfectly understood. It may simply be a room that is far too polite.

    Designing bespoke training instead of applying a ready-made formula

    I also design bespoke training programmes and learning workshops.

    And “bespoke” does not mean changing the logo on the first slide.

    It means starting by understanding:

    Who are the participants?

    What do they already know?

    What do they actually need to learn?

    In what situations will they need to use this knowledge?

    What are the learning objectives?

    What difficulties are they encountering?

    What skills do we want to develop?

    How much time is available?

    What is likely to bore them?

    What, on the contrary, might put them in difficulty?

    How will we know, at the end, whether something has actually been learned?

    This is instructional design at a very practical level: starting with the need and building the learning experience around it, rather than starting with a nice set of slides and hoping very hard that something happens.

    Already have a training programme? Perfect. We can strengthen it too.

    And this is a part of my work that I particularly enjoy.

    You may already have what you believe is an excellent training programme.

    The content is relevant. The expertise is there. But…

    it is a little flat. Lots of slides. Lots of theory. Lots of time spent listening. And after an hour and a half, you notice that very particular look on the participants’ faces. The one that tells you their bodies are still in the room, but their brains have gone out to buy bread.

    That is precisely where I can step in.

    Not necessarily to rebuild your entire training programme, don’t worry.

    But to design learning activities that strengthen existing content.

    Turn twenty minutes of theory into an inspiring workshop. Create a practical scenario. Imagine a game that lets people experience a concept. Build a case study. Add an individual reflection exercise. Get participants working together. Create a sequence that checks what has actually been understood.

    In short:

    put some movement into the content.

    What about online training?

    Same problem.

    Changing the medium does not magically transform a lecture into a learning experience.

    Online training can be excellent, but it still demands motivation to listen and participate. And those little practical exercises people are asked to complete can sometimes feel more paralysing than encouraging.

    It can also become:

    video 1, video 2, questionnaire, video 3, quiz, congratulations, you have finished.

    And three weeks later:

    “What was that about again?”

    For e-learning, I can therefore also design intermediate exercises intended to maintain engagement and consolidate learning.

    Reflection questions. Practical cases. Application exercises. Challenges between two modules. Activities that require learners to use a concept in a real situation.

    Tools for assessing learning outcomes. Sequences that revisit previous knowledge.

    Because finishing a video does not necessarily mean you have learned something.

    Consuming content is not the same as learning it.

    Consolidating learning rather than simply “completing the course”

    There is a distinction that seems fundamental to me between:

    having attended a training course

    and

    having acquired a skill.

    A ticked box on an LMS platform tells us that someone reached the end of a module.

    It does not necessarily tell us what they will know how to do on Monday morning.

    So I like working on learning consolidation.

    Bring a concept back.

    Present it from another angle.

    Ask people to use it.

    Introduce a new difficulty.

    Check whether someone can transfer what they have just learned to a different situation.

    And, above all, allow people to make mistakes.

    Because mistakes in training are wonderful.

    They allow us to discover precisely what has not yet been understood before the mistake actually costs something.

    Training in human relationships: an especially rich field

    My favourite field remains, of course, human relationships.

    Communication.

    • Conflict management.
    • Management.
    • Workplace relationships.
    • Professional stance.
    • Understanding individual ways of functioning.
    • Cooperation.
    • Relational intelligence.

    I have also designed and facilitated training around Human Design, including relational workshops that allow participants not only to discover their profile but also to experience what these differences can produce in their interactions.

    And this is where my different activities come together.

    Coaching has taught me how to ask questions.

    Training forces me to structure and communicate.

    My work on relationships allows me to observe what happens between participants, not only what is written in my training programme.

    The best training may be the one where the trainer talks less

    That may sound paradoxical when you sell training.

    But I have no desire to be the person showing off for seven hours.

    My role is also to create the conditions that allow participants to think for themselves.

    I can bring expertise.

    I can create the framework.

    I can challenge an answer.

    Add information.

    Put two ideas into conflict.

    Point out something that has just happened within the group.

    But participants also arrive with their own experiences, skills, disagreements and questions.

    Why waste all that richness by simply asking them to shut up and listen to me?

    Training is not about filling heads. It is about creating the conditions for something to be built inside them.

    And sometimes between them.

    Why do I train people?

    Ultimately, for that moment.

    The one when someone stops.

    Thinks.

    And says:

    “Wait… I’ve just understood something.”

    I love that moment.

    Because a piece of information has just changed status.

    It is no longer simply something I said.

    It now belongs to the person who has understood it.

    And when a workshop has also allowed several people to laugh together, understand each other better, test something they would never have dared to try in their professional environment and leave with a skill they can genuinely use…

    Yes.

    That is when I feel I have done my job.

    Looking for professional training or a bespoke workshop?

    I can work with you in several ways:

    • design and deliver bespoke professional training;
    • create a learning or participatory workshop around a specific issue;
    • contribute to an existing seminar or training programme;
    • design an icebreaker with a genuine purpose rather than simply an entertainment effect;
    • create games, case studies and professional role-play scenarios;
    • enrich an existing training programme with active learning activities;
    • design exercises for online training or e-learning to support attendance, engagement and consolidation of learning;
    • work on communication, management, cooperation, human relationships or conflict management in the workplace.

    Already have the content but it lacks the learning experience? I am interested in that too. Without adding another 50 slides, don’t worry: together, we can absolutely make sure that something happens in the room.