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COACHING
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Catégorie : Relation

  • Conflict management: learning to argue without screwing everything up

    Conflict management: learning to argue without screwing everything up

    Conflict is part of relationships.

    At work, in a couple, with family, friends or clients, two people can want different things, understand the same situation differently or simply have two completely different ways of dealing with disagreement.

    The problem is therefore not always conflict itself.

    The problem is what we do once conflict begins.

    Attack. Withdraw. Explain for forty-five minutes. Become sarcastic. Give in. Raise our voice. Try to win. Pretend nothing happened. Or bring up that thing from 2017 that was apparently still waiting patiently in a drawer.

    Learning conflict management is not learning how never to disagree.

    It is learning how to enter disagreement without destroying yourself, submitting automatically or turning every conversation into a duel.

    A healthy relationship is not a relationship without conflict

    Two people can care about each other and still disagree.

    Two colleagues can respect each other and still have incompatible priorities.

    A manager and an employee can have legitimate interests that collide.

    The absence of conflict is therefore not necessarily evidence of a healthy relationship. Sometimes it simply means that one person has stopped speaking.

    The more useful question is:

    What happens when disagreement appears?

    Can both people speak? Can they hear each other? Can they negotiate? Can they set boundaries? Can they disagree without attacking the other’s worth?

    Because you can win an argument and lose the relationship.

    We do not all play the same game during conflict

    One person attacks.

    Another negotiates.

    Another runs away.

    Another waits.

    Another uses humour.

    Another becomes extremely rational.

    Another suddenly turns into a prosecutor with a 74-page case file.

    This is why conflict can feel like playing poker with someone who thinks they are playing chess.

    We are not only managing a disagreement. We are also managing the way each person manages disagreement.

    Nonviolent Communication: useful, but not magic

    Marshall Rosenberg’s Nonviolent Communication model invites us to distinguish observations, feelings, needs and requests.

    That can be extremely useful.

    But knowing the vocabulary of NVC does not automatically make someone good at conflict.

    A soft sentence is not necessarily a soft intention.

    Manipulation can perfectly well wear a beige cardigan and talk about its needs.

    The point is not to use the correct formula. It is to communicate more clearly while remaining capable of hearing the other person and respecting their freedom to disagree.

    Passive-aggressive communication versus brutal honesty

    Some people avoid direct conflict so thoroughly that disagreement comes out sideways: silence, sarcasm, delay, little digs, strategic forgetfulness.

    Others pride themselves on being “very direct”.

    But directness is not automatically a virtue.

    A shovel is very direct too.

    Healthy conflict management is not about choosing between swallowing everything and hitting people verbally with garden tools.

    It is about learning to say what needs to be said clearly, firmly and proportionately.

    Why are some of us afraid of conflict?

    For some people, disagreement feels dangerous.

    They may fear rejection, anger, abandonment, humiliation or losing the relationship.

    So they avoid the conversation.

    They say yes when they mean no.

    They postpone.

    They soften their message until there is almost nothing left.

    And then resentment quietly moves in and starts paying rent.

    Working on fear of conflict means understanding what we expect will happen if we finally say what we think, ask for what we need or set a boundary.

    What are we really fighting about?

    A conflict about dishes may not be about dishes.

    A disagreement about lateness may actually involve respect.

    A dispute about money may involve security, power or recognition.

    A professional disagreement may conceal a question of authority: who decides?

    That does not mean every conflict hides a mysterious childhood wound.

    Sometimes the problem really is that Gérard has not done his part of the project.

    But identifying the underlying issue often prevents us from spending two hours fighting about the wrong thing.

    Emotions in conflict: when someone presses exactly the right button

    We can think of ourselves as calm, tolerant and excellent communicators.

    Then someone presses exactly the right spot.

    Hello anger.

    Hello fear.

    Hello need to be right.

    Hello horrifying sentence we knew perfectly well we should not say, but said anyway.

    This is where emotional regulation and introspection can become useful.

    What is this situation touching in me? Why does this precise sentence make me lose my footing? What am I suddenly trying to defend? What fear has appeared?

    Tools inspired by Shadow Work can sometimes help explore particularly intense or repetitive reactions, without pretending that every conflict comes from a hidden wound.

    Why I love role-play in conflict-management training

    Understanding conflict intellectually is relatively comfortable.

    Living it is another matter.

    In my conflict-management training, I therefore use role-play extensively.

    A very unhappy client. A particularly stubborn colleague. A manager who refuses to listen. An employee who challenges you. Someone who monopolises the conversation.

    The workshop becomes a relationship laboratory.

    You can try a response. See what happens. Stop. Adjust. Try again.

    That is how an abstract communication principle gradually becomes a usable skill.

    Conflict at work

    Professional conflict has its own ingredients: hierarchy, responsibilities, deadlines, clients, money, power and organisational constraints.

    The useful questions are often concrete.

    What exactly is the disagreement? What is negotiable? What is not? Who has decision-making authority? What facts do we have? What interpretation are we adding? What conversation has been avoided?

    The goal is not to make everyone like each other.

    It is to make cooperation possible without pretending that differences do not exist.

    Conflict in couples

    In couples, conflict often becomes cumulative.

    We are no longer arguing only about today’s problem.

    We are arguing about today’s problem plus the last six times it happened, plus what it supposedly proves about the other person, plus the fact that they “always” do this.

    Learning to slow the conversation down, identify the actual issue and separate the present disagreement from the entire history of the relationship can already change a great deal.

    Internet verdicts will not solve Tuesday night’s argument

    Sometimes we look for an external verdict.

    Who is right? Who is wrong? Who is the asshole?

    The Internet can give you a judgement.

    But even a thousand comments agreeing with you will not necessarily tell you what to do when you see the person again on Tuesday.

    Conflict management is less about obtaining a verdict than about deciding what you want to protect, what you are willing to negotiate and what you will do next.

    You cannot control the other person

    This is one of the most frustrating truths in conflict.

    You can prepare your words.

    You can regulate your tone.

    You can be clear.

    You can listen.

    And the other person can still react badly.

    The part you can work on is your own position: your limits, decisions, responses and choices.

    That is not total control.

    But it is not nothing either.

    Coaching or training for conflict management?

    Individual coaching can be useful when you are dealing with a real conflict and need to understand the dynamic, prepare a conversation or test different responses.

    A workshop can instead let you experiment with fictional situations, play with strategies, observe the group’s reactions and gradually build new reflexes.

    And that is probably what I enjoy most about these interventions:

    people come looking for tools to manage others.

    And quite often…

    they discover something about themselves.

    As a complement to this article:

    Human Design incarnation crosses associated with conflict include:

    • Right Angle Cross of Tension — 21/48 | 38/39: tension, pressure, provocation and confrontation.
    • Left Angle Cross of Individualism — 39/38 | 51/57: Gate 39 provokes and Gate 38 fights, with friction around what is worth defending.
    • Right Angle Cross of Penetration — 57/51 | 53/54 (and 51/57 | 54/53): Gate 51 introduces shock, impact and disruption.

    Other relevant gates include Gate 6, Conflict/Friction; Gate 38, Opposition/The Fighter; Gate 39, Obstruction/Provocation; Gate 21, Biting Through/Control; and Gate 49, Revolution/Principles.

  • Knowing your value: what if the problem is your environment?

    Knowing your value: what if the problem is your environment?

    Let’s start with what you probably most need to hear or read about yourself:

    You have value.

    Yes, you.

    And yet it is perfectly possible to spend a considerable part of your life doubting it.

    Because we often make a rather nasty confusion between our value and the recognition we receive.

    And to understand the difference, let’s talk about a perfectly ordinary object.

    A bottle of water.

    A €5 bottle of water has not suddenly become better

    Have you ever bought a bottle of water at an airport and felt that little sting when paying three times its usual price?

    The same bottle costs far less at the supermarket. Even less when it comes in a pack of twelve.

    And yet its contents have not miraculously changed between the supermarket shelf and the departure lounge.

    What has changed is the context: availability. Need. Alternatives. And above all, the situation in which that bottle finds itself.

    In other words, its intrinsic value has not necessarily changed. Its perceived value, and the value it has in that particular situation, certainly has.

    And that distinction becomes much more interesting when we apply it to ourselves.

    What if you were simply in the wrong environment?

    Now imagine applying the same idea to the people around you.

    Is it possible that sometimes you fail to recognise everything they bring simply because you have become used to their presence?

    A person can seem perfectly ordinary in an environment that makes little use of their qualities and become absolutely remarkable somewhere else.

    A quiet colleague may go relatively unnoticed from day to day and then become the person everyone turns to when a situation gets complicated.

    Someone considered “too fussy” in one team can become extraordinarily valuable when a project requires impeccable rigour.

    A highly creative person may spend years believing they are incapable if they work in an environment that rewards conformity above all else.

    So when you doubt your own value, there is a question we often forget to ask:

    “Is it really that I am not valuable enough… or am I in an environment that is unable to use and recognise what I bring?”

    (And I swear, as a Projector in Human Design, I TOTALLY understand this. I’ve been there too.)

    Personal value and recognition are not the same thing

    We tend to look for evidence of our value in other people’s eyes: a promotion, a compliment, a raise, a message, an invitation, a returning client, someone choosing us.

    And when those signs disappear, a conclusion can arise very quickly:

    “I must not be worth very much.”

    Except that a lack of recognition is not necessarily a reliable measure of value.

    Not everyone will see what you can contribute.

    An organisation may make very poor use of your skills.

    A relationship may have become so accustomed to everything you give that it barely notices anymore.

    And, obviously, there are also situations in which we need to develop a skill, change a behaviour or learn to show what we can do more effectively.

    So the idea is not to tell ourselves:

    “I’m wonderful; it’s simply that nobody understands me.”

    That would be a little too bloody convenient.

    The point is rather to distinguish between:

    what I bring, what I still need to develop, and what my environment is capable of recognising.

    Three very different questions.

    Recognising other people’s value also changes our relationships

    Obviously, this works both ways.

    Is it possible that some people around you have become so familiar that you no longer really see what they bring?

    When we recognise someone’s value, we do not merely give them a compliment or an automatic “thank you”.

    We can support what they are doing.

    Recommend their work.

    Share what they create.

    Give them credit when they contribute an idea.

    Help them when they need it.

    Tell them precisely what their presence or their work brings.

    Because recognition is not only something we demand.

    It is also something we can learn to give.

    Learning to see value helps us recognise our own

    There is something rather interesting about this mechanism.

    The more precisely we learn to identify the value other people bring, the more we develop our ability to recognise our own.

    Because we gradually stop thinking of value as some sort of general ranking of human beings.

    There is no enormous cosmic Excel spreadsheet with a score out of 100 next to every person. (Thankfully, because I would have a few questions about the formulas…)

    Instead, there are qualities, skills, sensitivities, knowledge, behaviours and ways of being that take on different importance depending on the people and the situation.

    And sometimes something we have always considered perfectly ordinary about ourselves is precisely what someone else finds exceptional.

    Why?

    Because for us it is easy and… for them, it isn’t.

    Finding the environment that recognises your value

    Perhaps this is where the bottle-of-water metaphor becomes most interesting.

    The goal is not to become a €5 bottle of water. Although hey, whatever your kink. 😏

    The point is to understand that an environment is never entirely neutral in the perception we build of ourselves.

    Some relationships allow us to deploy our qualities.

    Others make those qualities almost useless.

    Some professional environments make us feel competent.

    Others can make us doubt skills that are nevertheless perfectly real.

    And sometimes we spend a tremendous amount of energy trying to become valuable to an environment that simply is not looking for what we have to offer.

    So before concluding:

    “I’m not valuable enough.”

    another question may be worth trying:

    “Where does what I bring have value?”

    The answer can change a great deal.

    And today, whose value can you recognise?

    There is one final half to this story.

    Look at the people around you. Not just the ones who shine, okay?! Not just the ones whose contribution is obvious.

    What does someone regularly bring to your life that you may have ended up taking for granted?

    Say it!

    Thank them!

    Recommend them!

    Support them!

    Make it visible!

    Because recognising another person’s value does not diminish ours in the slightest.

    Quite the opposite.

    And the next time you pay a fortune for a bottle of water at an airport, you can at least turn that little piece of commercial extortion into a philosophical reminder:

    the context in which something is valued never tells you, by itself, everything that thing is worth.

    The same goes for us.

     

    In short: you have value. And if you still doubt it, book a session with me. You’ll soon discover that I am COMPLETELY right.

  • Comprendre son problème ne suffit pas : comment passer de la prise de conscience au changement ?

    Comprendre son problème ne suffit pas : comment passer de la prise de conscience au changement ?

    Il existe un moment particulièrement satisfaisant dans le développement personnel.

    Celui où tout s’explique.

    « Aaaaah… c’est donc pour ça que je fais ça ! »

    On comprend enfin pourquoi on procrastine.

    Pourquoi on fuit systématiquement les conflits.

    Pourquoi certaines situations nous mettent dans tous nos états.

    Pourquoi on répète toujours le même schéma amoureux.

    Pourquoi on manque de confiance dans certaines situations.

    Pourquoi on n’arrive jamais à dire non.

    Pourquoi on réagit de cette manière.

    Et cette prise de conscience peut apporter un immense soulagement.

    Enfin, quelque chose possède un sens.

    Le problème ?

    Comprendre pourquoi le robinet fuit ne répare toujours pas le robinet.

    Comprendre son comportement n’est pas encore savoir le modifier

    Comprendre est important.

    Parfois même indispensable.

    Si vous essayez de résoudre le mauvais problème, vous risquez effectivement d’appliquer la mauvaise solution.

    Mais il existe une différence fondamentale entre :

    identifier → comprendre → savoir quoi faire → réussir à le faire → réussir à le refaire dans la vraie vie.

    Et nous écrasons souvent toutes ces étapes en une seule.

    « Maintenant que j’ai compris, ça devrait aller. »

    Puis trois jours plus tard, la situation se représente.

    Quelqu’un prononce exactement la phrase qu’il ne fallait pas.

    Et…

    BIM.

    Même réaction.

    Vous aviez pourtant compris.

    Oui.

    Mais vous n’aviez pas encore appris.

    « Je suis comme ça » : quand l’explication devient une justification

    Nous disposons aujourd’hui d’une quantité extraordinaire de grilles permettant de mieux nous comprendre : Tests de personnalité. Diagnostics médicaux. Triangle de Karpman. Typologies. Neurodivergences. Styles d’attachement. Human Design. Hypersensibilité. Traumatismes. Atypisme. Fonctionnements familiaux. Profils comportementaux. [etc]

    Et tous ces outils n’ont évidemment ni la même nature, ni le même niveau de validation scientifique.

    Mais ils peuvent avoir un point commun dans la manière dont nous les utilisons.

    Nous pouvons passer de :

    « Cela m’aide à comprendre pourquoi cette situation est difficile pour moi »

    à :

    « Je suis comme ça, donc je ne peux rien y faire. »

    Et là, l’outil qui devait augmenter notre compréhension commence paradoxalement à réduire notre champ d’action.

    Une explication devient une identité. Puis une identité devient une fatalité.

    Un diagnostic peut expliquer une difficulté sans condamner à l’impuissance

    Je peux prendre mon propre exemple.

    Je suis autiste.

    Le second degré peut donc me poser certaines difficultés.

    Cette information m’aide à comprendre pourquoi certaines situations de communication peuvent me demander davantage d’effort.

    Elle ne signifie pas pour autant :

    « Je suis autiste, donc comprendre l’ironie m’est définitivement impossible. Fin du dossier. »

    Avec de la pratique, de l’observation et une certaine méthodologie, j’ai pu apprendre à mieux repérer certains procédés.

    Et justement, l’ironie possède des mécanismes.

    L’Académie française la définit notamment comme un procédé consistant à dire le contraire de ce que l’on veut faire entendre tout en laissant percevoir son intention véritable ; elle rappelle également l’existence de l’ironie socratique, qui utilise le questionnement pour faire apparaître contradictions et erreurs. Dictionnaire de l’Académie Française

    Le sarcasme, lui, appartient également au registre rhétorique et possède traditionnellement une dimension plus mordante ou agressive. Dictionnaire de l’Académie Française

    Autrement dit : ce qui paraît au premier abord complètement implicite peut aussi être observé, décortiqué et partiellement appris.

    Cela ne supprime pas une difficulté.

    Cela permet parfois de construire des stratégies autour d’elle.

    Et la nuance est immense.

    Se connaître ne devrait pas devenir une prison identitaire

    C’est probablement l’une des dérives que je trouve les plus intéressantes.

    « Je suis anxieux. »

    « Je suis évitant. »

    « Je suis hypersensible. »

    « Je suis introverti. »

    « Je suis Projecteur. »

    « J’ai un TDAH. »

    « Je manque de confiance en moi. »

    Ces informations peuvent aider à se comprendre.

    Mais regardez ce qui se passe lorsqu’on ajoute :

    « donc… »

    « Je suis introverti, donc je ne peux pas prendre la parole devant un groupe. »

    « J’ai peur du conflit, donc je ne peux pas lui dire que cette situation ne me convient plus. »

    « Je manque de confiance, donc je ne peux pas demander cette augmentation. »

    Ce petit « donc » mérite parfois d’être interrogé.

    Parce qu’il peut contenir une contrainte réelle.

    Mais il peut aussi contenir une conclusion que personne n’a jamais vérifiée. (Pour lire mon article sur les croyances limitante, rendez-vous ici)

    Pourquoi répète-t-on un comportement qu’on a pourtant parfaitement compris ?

    Parce qu’un comportement n’existe pas dans le vide.

    Il se déclenche dans certaines circonstances.

    Voilà précisément l’une des choses que je travaille en coaching.

    Pas simplement :

    « Pourquoi faites-vous cela ? »

    Mais :

    Quand ?

    Avec qui ?

    Après quoi ?

    Dans quel état émotionnel ?

    Que se passe-t-il juste avant ?

    Que ressentez-vous dans votre corps ?

    Quelle pensée apparaît ?

    Que faites-vous ensuite ?

    Qu’obtenez-vous immédiatement grâce à ce comportement ?

    Et quelles conséquences produit-il plus tard ?

    Prenons quelqu’un qui affirme :

    « Je n’arrive pas à poser mes limites. »

    Très bien.

    Jamais ?

    Avec personne ?

    Peut-être découvre-t-on que cette personne pose parfaitement ses limites avec ses amis mais plus du tout face à une figure d’autorité. Ou inversement. Ou uniquement lorsque l’autre semble déçu. Ou lorsqu’elle risque un conflit. Ou lorsqu’elle pense devoir justifier sa décision.

    Tout à coup :

    « Je ne sais pas poser mes limites »

    devient :

    « Lorsque je perçois que ma limite risque de décevoir quelqu’un dont je recherche l’approbation, j’ai tendance à revenir sur ma décision. »

    Voilà.

    Maintenant, nous avons quelque chose sur lequel travailler.

    Passer du « pourquoi » au « comment »

    Le développement personnel adore le pourquoi.

    Pourquoi suis-je comme ça ?

    Pourquoi ai-je cette peur ?

    Pourquoi je reproduis ce schéma ?

    Pourquoi cette situation me touche autant ?

    Ce sont de bonnes questions.

    Mais elles peuvent devenir un terrier sans fond.

    Parce qu’à un moment donné, une autre famille de questions devient nécessaire :

    Comment cela fonctionne-t-il aujourd’hui ?

    Dans quelles situations ?

    Qu’est-ce qui déclenche le comportement ?

    Qu’est-ce qui l’entretient ?

    Qu’est-ce que je voudrais faire différemment ?

    Quelle compétence me manque ?

    Comment puis-je l’entraîner ?

    Comment saurai-je que je progresse ?

    Comprendre son histoire peut expliquer pourquoi une porte est difficile à ouvrir.

    Mais à un moment donné, il faut aussi regarder comment fonctionne la serrure.

    La rhétorique : comprendre une mécanique pour pouvoir l’apprendre

    C’est ici que la rhétorique offre un exemple magnifique.

    Nous pouvons considérer quelqu’un comme :

    « naturellement éloquent ».

    « naturellement drôle ».

    « naturellement doué pour argumenter ».

    Et conclure :

    « Moi, je ne suis pas comme ça. »

    Sauf qu’une grande partie de ce que nous appelons éloquence repose aussi sur des procédés observables et travaillables.

    Clément Viktorovitch insiste justement sur ce point : la rhétorique n’est pas un pouvoir mystérieux réservé à quelques élus ; elle mobilise des techniques, des règles, des procédés et des outils que l’on peut apprendre à identifier et à utiliser. Clément Viktorovitch

    Même l’ironie possède une longue histoire comme procédé rhétorique et philosophique. L’ironie socratique, par exemple, utilise précisément une méthode de questionnement destinée à examiner une affirmation et à en faire apparaître les contradictions. Larousse

    Cela ne signifie évidemment pas que tout le monde développera exactement les mêmes facilités.

    Cela signifie quelque chose de beaucoup plus intéressant :

    une difficulté n’est pas toujours une impossibilité.

    La prise de conscience sans expérimentation peut devenir une collection

    En voilà un de piège moderne assez savoureux.

    On peut accumuler énormément de connaissances sur soi.

    Connaître son type d’attachement.

    Son profil de personnalité.

    Son Human Design.

    Ses croyances limitantes.

    Ses blessures.

    Ses biais.

    Ses déclencheurs émotionnels.

    Son fonctionnement relationnel.

    Son traumatisme transgénérationnel du hamster maternel.

    Et continuer exactement à faire la même chose.

    À ce stade, nous ne sommes plus nécessairement dans le changement.

    Nous sommes peut-être devenus collectionneurs d’explications.

    La connaissance de soi devient réellement intéressante lorsqu’elle permet de formuler une hypothèse :

    « Puisque je sais maintenant que je réagis ainsi dans cette situation, qu’est-ce que je peux essayer différemment la prochaine fois ? »

    Et là commence l’expérimentation.

    Une méthode simple : Observer → Comprendre → Tester → Ajuster

    C’est probablement la structure que je préfère.

    1. Observer

    Décrire ce qui se passe sans immédiatement raconter toute l’histoire autour.

    Que s’est-il réellement passé ?

    2. Comprendre

    Chercher les mécanismes possibles.

    Émotions, besoins, habitudes, environnement, croyances, compétences manquantes, contexte relationnel…

    3. Tester

    Choisir une modification concrète.

    Pas :

    « Je vais devenir plus affirmé. »

    Mais :

    « Lors de ma prochaine réunion, lorsque je serai en désaccord, je poserai d’abord une question avant d’exposer mon objection. »

    4. Ajuster

    Qu’est-ce qui s’est passé ?

    Qu’est-ce qui a fonctionné ?

    Qu’est-ce qui n’a pas fonctionné ?

    Qu’est-ce que cette expérience nous apprend ?

    Puis recommencer.

    Le changement devient une expérience plutôt qu’un jugement sur soi.

    Et parfois, le problème n’est pas psychologique

    Autre raison pour laquelle la méthode est importante.

    Si je procrastine parce que ma tâche est mal définie, passer trois semaines à explorer mon enfance n’est peut-être pas la stratégie la plus efficace.

    Si je n’arrive pas à prendre la parole parce que je ne sais pas construire une argumentation, j’ai peut-être besoin d’une compétence, pas d’une révélation existentielle.

    Si je suis épuisée parce que ma charge de travail est objectivement délirante, travailler uniquement ma « résistance intérieure » risque même de devenir franchement contre-productif.

    Tout problème n’est pas une blessure.

    Parfois il manque : une méthode, une information, une compétence, une organisation, une limite, une conversation,ou une décision.

    Et identifier la nature du problème évite de passer beaucoup de temps à réparer le mauvais tuyau.

    Pourquoi le coaching peut aider à passer de la compréhension à l’action

    C’est précisément là que je situe l’intérêt du coaching.

    Pas dans :

    « Je vais vous révéler qui vous êtes. »

    Vous êtes déjà plutôt bien placé pour participer à cette enquête.

    Le rôle du coach consiste notamment à aider à transformer quelque chose de diffus en quelque chose d’observable.

    Passer de :

    « Je suis comme ça. »

    à :

    « Je fais cela dans telles circonstances. »

    Puis :

    « Voilà ce qui semble déclencher ce comportement. »

    Puis :

    « Voilà ce que je voudrais pouvoir faire à la place. »

    Puis :

    « Quelle expérience pouvons-nous construire pour l’essayer ? »

    Et ensuite revenir regarder ce qui s’est réellement passé.

    C’est moins spectaculaire qu’une révélation mystique.

    C’est aussi beaucoup plus exploitable.

    Comprendre n’est donc pas inutile. C’est le début.

    Je ne veux surtout pas tomber dans l’excès inverse.

    La prise de conscience compte.

    Mettre un mot sur une difficulté peut être extrêmement libérateur.

    Recevoir un diagnostic peut permettre de comprendre des années de difficultés jusque-là incompréhensibles.

    Identifier un schéma relationnel peut complètement changer notre lecture d’une situation.

    Comprendre son fonctionnement peut permettre d’arrêter de se juger pour commencer à chercher des stratégies réellement adaptées.

    Mais ensuite vient cette question :

    « Maintenant que je sais, qu’est-ce que j’en fais ? »

    Et c’est peut-être finalement toute la différence entre se connaître et apprendre à agir avec ce que l’on sait de soi.

    Une explication peut vous rendre votre histoire plus intelligible.

    Une méthode peut vous permettre d’en écrire la suite.

    Comme dit le proverbe :

    Le passé est un chapitre. Pas toute l’histoire.

  • Understanding your problem is not enough: how to move from awareness to change

    Understanding your problem is not enough: how to move from awareness to change

    There is a particularly satisfying moment in personal development.

    The moment when everything suddenly makes sense.

    “Aaaaah… so THAT’S why I do that!”

    At last, we understand why we procrastinate.

    Why we systematically avoid conflict.

    Why certain situations send us into a tailspin.

    Why we keep repeating the same relationship pattern.

    Why we lack confidence in certain situations.

    Why we can never say no.

    Why we react the way we do.

    And that realisation can bring enormous relief.

    Finally, something makes sense.

    The problem?

    Understanding why the tap is leaking still does not fix the tap.

    Understanding your behaviour is not the same as knowing how to change it

    Understanding matters.

    Sometimes it is even essential.

    If you are trying to solve the wrong problem, you may indeed apply the wrong solution.

    But there is a fundamental difference between:

    identify → understand → know what to do → manage to do it → manage to do it again in real life.

    And we often squash all those stages into one.

    “Now that I understand, I should be fine.”

    Then three days later, the situation happens again.

    Someone says exactly the one sentence they should not have said.

    And…

    BAM.

    Same reaction.

    But you understood it.

    Yes.

    You just had not learned it yet.

    “That’s just how I am”: when an explanation becomes a justification

    Today we have an extraordinary number of frameworks that can help us understand ourselves better: personality tests. Medical diagnoses. Karpman’s Drama Triangle. Typologies. Neurodivergence. Attachment styles. Human Design. High sensitivity. Trauma. Atypical functioning. Family systems. Behavioural profiles. [etc.]

    And these tools obviously do not have the same nature or the same level of scientific validation.

    But they can share one thing in the way we use them.

    We can move from:

    “This helps me understand why this situation is difficult for me”

    to:

    “That’s just how I am, so there is nothing I can do about it.”

    And then the tool that was supposed to increase our understanding paradoxically begins to reduce our room for action.

    An explanation becomes an identity. Then an identity becomes fate.

    A diagnosis can explain a difficulty without condemning you to helplessness

    I can use my own example.

    I am autistic.

    So figurative language and second-degree humour can sometimes be difficult for me.

    That information helps me understand why certain communication situations may require more effort.

    It does not mean:

    “I am autistic, therefore I can never learn to recognise irony or sarcasm.”

    I can learn clues.

    Observe contexts.

    Ask questions.

    Develop strategies.

    Practise.

    I may never process those signals in exactly the same way as someone for whom they are intuitive.

    But understanding why something is difficult does not mean giving up on learning how to deal with it.

    And of course, this is my own experience. It is not a universal description of autistic people.

    Be suspicious of the word “therefore”

    There is a tiny word that often deserves close attention in our explanations.

    Therefore.

    “I am introverted, therefore I cannot speak in public.”

    “I am afraid of conflict, therefore I cannot set boundaries.”

    “I lack confidence, therefore I cannot ask for a raise.”

    “I have always functioned like this, therefore I cannot change.”

    Sometimes the conclusion is reasonable.

    And sometimes the therefore contains an enormous logical leap.

    The first part may explain a difficulty.

    The second turns that difficulty into an impossibility.

    So one useful question is:

    “Does what comes after ‘therefore’ necessarily follow from what comes before it?”

    From “why?” to “how?”

    “Why?” is a fascinating question.

    Why do I do this?

    Why do I react like that?

    Why does this situation affect me so much?

    But after a while, another question becomes necessary:

    “How does this actually happen?”

    When?

    With whom?

    After what?

    In what emotional state?

    What happens in my body?

    What thought appears?

    What do I do immediately afterwards?

    What do I gain in the short term?

    What does it cost me later?

    For example:

    “I don’t know how to set boundaries.”

    is still very broad.

    But:

    “When I think a boundary may disappoint someone whose approval I am seeking, I tend to reverse my decision.”

    is much more workable.

    We have moved from an identity to an observable mechanism.

    Knowing is not a skill

    You can know exactly how an argument should be structured and still freeze when you have to speak in front of twenty people.

    You can understand assertiveness perfectly and still say yes when you wanted to say no.

    You can know all the principles of conflict management and still lose your temper when someone presses exactly the right button.

    Because knowledge and skill are not the same thing.

    A skill is developed through practice, feedback, adjustment and repetition.

    That is true of public speaking, communication, negotiation, setting boundaries and many other relational abilities.

    Understanding gives you a map.

    Practice teaches you how to drive.

    Observe → Understand → Test → Adjust

    This is probably the simplest way I can describe the process I like to use.

    1. Observe

    Describe what happens as precisely as possible.

    Not:

    “I always sabotage myself.”

    But:

    “In what situation? With whom? What did I do? What happened just before?”

    What actually happened?

    2. Understand

    Look for possible mechanisms.

    Emotions, needs, habits, environment, beliefs, missing skills, relational context…

    3. Test

    Choose one concrete change.

    Not:

    “I am going to become more assertive.”

    But:

    “At my next meeting, when I disagree, I will ask a question first before explaining my objection.”

    4. Adjust

    What happened?

    What worked?

    What did not work?

    What does this experience teach us?

    Then repeat.

    Change becomes an experiment rather than a judgement about yourself.

    And sometimes the problem is not psychological

    Another reason why method matters.

    If I procrastinate because my task is badly defined, spending three weeks exploring my childhood may not be the most efficient strategy.

    If I cannot speak up because I do not know how to structure an argument, I may need a skill, not an existential revelation.

    If I am exhausted because my workload is objectively absurd, working only on my “inner resistance” may even become frankly counterproductive.

    Not every problem is a wound.

    Sometimes what is missing is: a method, information, a skill, organisation, a boundary, a conversation, or a decision.

    And identifying the nature of the problem prevents us from spending a great deal of time repairing the wrong pipe.

    Why coaching can help move from understanding to action

    That is precisely where I see the value of coaching.

    Not in:

    “I am going to reveal who you are.”

    You are already fairly well placed to participate in that investigation.

    A coach’s role can be to help turn something vague into something observable.

    Move from:

    “That’s just how I am.”

    to:

    “I do this in these circumstances.”

    Then:

    “This seems to be what triggers the behaviour.”

    Then:

    “This is what I would like to be able to do instead.”

    Then:

    “What experiment can we build to try it?”

    And afterwards, come back and look at what actually happened.

    It is less spectacular than a mystical revelation.

    It is also much more usable.

    Understanding is not useless. It is the beginning.

    I absolutely do not want to fall into the opposite extreme.

    Awareness matters.

    Putting a name to a difficulty can be enormously liberating.

    Receiving a diagnosis can help make sense of years of difficulties that previously seemed incomprehensible.

    Identifying a relationship pattern can completely change how we read a situation.

    Understanding how we function can help us stop judging ourselves and start looking for strategies that are genuinely suited to us.

    But then comes the question:

    “Now that I know, what am I going to do with it?”

    And perhaps that is ultimately the whole difference between knowing yourself and learning how to act with what you know about yourself.

    An explanation can make your story more intelligible.

    A method can help you write what comes next.

    As the saying goes:

    The past is a chapter. Not the whole story.

  • Shadow Work : comment travailler avec sa part d’ombre ?

    Shadow Work : comment travailler avec sa part d’ombre ?

    L’automne est probablement la saison parfaite pour parler de Shadow Work, ou « travail de l’ombre ».

    Et non, malgré son nom délicieusement gothique, le Shadow Work n’est pas une activité inventée pour Halloween.

    Le terme désigne aujourd’hui différentes pratiques d’introspection inspirées notamment du concept d’Ombre développé par le psychiatre suisse Carl Gustav Jung.

    L’idée de départ est assez simple : nous ne connaissons pas nécessairement tout ce que nous sommes, ou tout ce que nous pouvons être. 

    Certains traits, émotions, désirs ou comportements correspondent parfaitement à l’image que nous avons de nous-mêmes et d’autres… beaucoup moins.

    Alors nous apprenons parfois à les dissimuler, à les condamner, à les réprimer ou simplement à ne plus les regarder.

    Jusqu’au jour où un déclencheur les fait réapparaître : Une dispute. Une jalousie inexplicable. Une critique qui nous met démesurément en colère. Une personne que nous ne pouvons mystérieusement pas supporter. Un échec. Une période de stress.

    N’importe quelle réaction étrange après laquelle nous nous demandons : « Mais pourquoi j’ai réagi comme ça ? »

    C’est bien le signe d’une ombre.

    Qu’est-ce que le Shadow Work ?

    Pour comprendre le Shadow Work, il faut d’abord comprendre ce que Jung appelait l’Ombre.

    Dans la psychologie jungienne, l’Ombre désigne schématiquement des aspects de notre personnalité que notre conscience ne reconnaît pas volontiers comme appartenant au « moi ».

    Et attention : notre part d’ombre n’est pas nécessairement notre part mauvaise.

    C’est là que le concept devient beaucoup plus intéressant.

    Nous pouvons évidemment rejeter notre agressivité, notre jalousie, notre égoïsme ou notre besoin de contrôle.

    Mais nous pouvons également avoir appris à cacher d’autres traits de notre personnalité, parce qu’elle ne serait pas socialement acceptable : notre ambition, notre sensualité, notre créativité, notre autorité, notre besoin de contrôle, notre vulnérabilité, notre besoin d’attention, notre capacité à dire non, notre envie d’être reconnu, ou même notre colère.

    Simplement, parce qu’à un moment de notre histoire, nous avons pu comprendre, ou du apprendre, que cette partie de nous était inacceptable, dangereuse, ridicule ou indésirable.

    « Une gentille fille ne se met pas en colère. »

    « Un homme ne pleure pas. »

    « Arrête de vouloir attirer l’attention. »

    « Sois raisonnable. »

    « Tu te prends pour qui ? »

    Alors nous apprenons. Nous adaptons notre comportement. Et certaines couleurs disparaissent progressivement de l’image que nous avons de nous-mêmes.

    Elles ne disparaissent pourtant pas nécessairement de nous.

    L’automne : une jolie métaphore de notre part d’ombre

    Regardez un arbre en été. Ses feuilles semblent vertes. Uniformément vertes. Puis arrive l’automne.

    Les jours raccourcissent, la production de chlorophylle diminue et les autres pigments présents dans la feuille deviennent progressivement visibles : Jaune, orange, rouge, cuivré, doré.

    Certaines de ces couleurs étaient déjà là. Nous ne les voyions simplement pas.

    J’aime beaucoup cette image pour expliquer le travail de l’ombre.

    Lorsque tout va bien, nous pouvons assez facilement maintenir l’image habituelle que nous avons de nous-mêmes.

    Puis arrivent la fatigue, le conflit, la peur, la frustration ou l’incertitude.

    Et quelque chose apparaît.

    « Je ne suis pas comme ça d’habitude. »

    Peut-être.

    Ou peut-être que vous êtes aussi comme ça.

    Et ce n’est pas nécessairement une mauvaise nouvelle.

    Pourquoi notre part d’ombre ressort-elle parfois dans les conflits ?

    Parce que nos relations constituent un extraordinaire révélateur.

    Imaginez quelqu’un qui vous agace prodigieusement.

    Il prend beaucoup de place.

    Il parle fort.

    Il semble extrêmement sûr de lui.

    Et chaque fois qu’il intervient, vous avez envie de lui encastrer un dictionnaire dans le ratelier.

    Pourquoi ?

    Première possibilité : il est réellement pénible (ne négligeons pas cette possibilité, heureuseent, le Shadow Work n’exige pas de transformer chaque connard rencontré en révélation spirituelle.)

    Mais il existe une deuxième possibilité intéressante :

    quelque chose chez cette personne vient toucher quelque chose chez vous.

    Peut-être vous interdisez-vous précisément de prendre de la place.

    Peut-être avez-vous appris qu’il fallait rester discret.

    Peut-être, même, enviez-vous secrètement cette capacité à s’affirmer.

    Ou peut-être cette personne ressemble-t-elle à quelqu’un qui vous a autrefois écrasé.

    Ce n’est pas une conclusion.

    C’est une piste.

    Et c’est précisément l’esprit intéressant du travail de l’ombre : remplacer parfois le jugement immédiat par une question.

    « Pourquoi cela me touche-t-il autant ? »

    La projection : quand notre ombre apparaît chez les autres

    C’est ici qu’intervient une autre notion importante de la psychologie jungienne : la projection.

    Nous pouvons parfois attribuer très fortement à quelqu’un d’autre quelque chose que nous avons du mal à reconnaître en nous-mêmes.

    Et là encore, prudence.

    Si quelqu’un se comporte effectivement de manière arrogante, constater son arrogance ne signifie pas automatiquement que vous êtes secrètement arrogant.

    Ce serait une utilisation particulièrement bourrine de la psychologie.

    En revanche, lorsque notre réaction paraît disproportionnée, répétitive ou étrangement chargée émotionnellement, cela peut devenir intéressant à explorer.

    Pourquoi cette caractéristique précise m’est-elle tellement insupportable ?

    Pourquoi ai-je besoin que cette personne cesse immédiatement d’être comme elle est ?

    Qu’est-ce que cela raconte de moi ?

    Le Shadow Work commence souvent dans (et grâce à) ce genre de fissure.

    Comment faire du Shadow Work concrètement ?

    Il n’existe pas une méthode officielle du Shadow Work avec douze étapes homologuées par Carl Jung.

    Aujourd’hui, l’expression recouvre différentes pratiques introspectives issues ou inspirées de plusieurs traditions psychologiques et du développement personnel.

    Mais on peut commencer très simplement.

    Prenez une situation qui déclenche chez vous une émotion particulièrement forte.

    Et posez-vous quelques questions :

    • Qu’est-ce qui vient exactement de se passer ?
    • Quelle émotion ai-je ressentie ?
    • Qu’est-ce qui m’a réellement blessé, énervé ou effrayé ?
    • Qu’est-ce que je reproche précisément à l’autre ?
    • Est-ce une situation que je rencontre régulièrement ?
    • Qu’est-ce que je refuse absolument d’être ?
    • Qui m’a appris que cette caractéristique était mauvaise ?
    • Est-ce qu’une petite partie de moi possède pourtant cette caractéristique ?
    • Cette partie cherche-t-elle quelque chose ?
    • Quel besoin pourrait se cacher derrière cette réaction ?

    Le but n’est pas de trouver immédiatement LA vérité cachée de votre inconscient.

    Le but est d’ouvrir des hypothèses.

    Quelques questions de Shadow Work qui secouent la pulpe.

    Vous cherchez des exercices de Shadow Work ?

    En voici un particulièrement simple.

    Complétez rapidement ces phrases, sans essayer de produire une réponse intelligente :

    Les personnes que je supporte le moins sont celles qui…

    Je ne voudrais surtout jamais devenir quelqu’un qui…

    J’ai honte lorsque…

    J’aimerais être capable de…, mais je ne me l’autorise pas.

    Lorsque quelqu’un me critique, ce qui me fait vraiment mal est…

    J’aimerais que les autres reconnaissent davantage chez moi…

    Je suis jaloux ou jalouse lorsque…

    Si personne ne pouvait me juger, je…

    Puis regardez vos réponses.

    Pas pour vous condamner.

    Pour chercher les répétitions.

    Parce que l’ombre adore les répétitions.

    Accepter sa part d’ombre ne signifie pas lui donner les clés de la maison

    Voilà une nuance importante.

    Faire du Shadow Work ne signifie pas :

    « J’accepte mon agressivité, donc désormais je peux envoyer chier tout le monde, c’est mon authenticité. »

    Non.

    Comprendre un comportement ne signifie pas l’autoriser.

    Reconnaître :

    « Oui, je peux être jalouse »

    est très différent de :

    « Puisque je suis jalouse, j’ai le droit de contrôler mon partenaire. »

    Reconnaître :

    « J’ai besoin d’être reconnu »

    ne signifie pas :

    « Tout le monde doit constamment me féliciter. »

    L’intégration consiste plutôt à pouvoir dire :

    « Cette partie existe en moi. Maintenant, qu’est-ce que j’en fais ? »

    Et c’est infiniment plus puissant que de consacrer son énergie à prétendre qu’elle n’existe pas.

    Et si notre ombre cachait aussi certaines de nos forces ?

    Alors soyons clair, nos zones d’ombre ne contiennent pas magiquement des « super-pouvoirs ».

    En revanche, certaines qualités peuvent avoir été rejetées en même temps que les comportements dont nous voulions nous protéger.

    Une personne ayant appris à ne jamais se mettre en colère peut avoir également appris à ne jamais s’opposer.

    Travailler sa colère peut alors l’aider à retrouver sa capacité à poser des limites.

    Quelqu’un qui rejette son ambition peut découvrir derrière elle un véritable désir de créer ou d’accomplir.

    Quelqu’un qui déteste son hypersensibilité peut apprendre à reconnaître la finesse de perception qui l’accompagne parfois.

    Une personne qui s’interdit d’être égoïste peut découvrir qu’elle ne sait tout simplement plus prendre soin de ses propres besoins.

    Une personne qui souffre d’anxiété mais qui la rejette peut simplement passer à côté de ses grandes aptitudes de perceptions fines et d’intuitions.

    Voilà pourquoi le Shadow Work ne consiste pas à éliminer l’ombre.

    Il consiste plutôt à récupérer ce que nous avions enfermé avec elle.

    Peut-on faire du Shadow Work seul ?

    Oui, dans une certaine mesure.

    Écrire.

    Observer ses réactions.

    Tenir un journal.

    Repérer ses déclencheurs émotionnels.

    Questionner certains automatismes.

    Tout cela peut constituer un excellent travail d’introspection.

    Mais nous rencontrons rapidement un problème assez amusant :

    nous essayons d’observer nos angles morts avec précisément le cerveau qui les a rendus invisibles.

    C’est là qu’un regard extérieur peut devenir utile.

    Un coach peut questionner une contradiction, repérer une répétition, détecter un mensonge qu’on se professe à soi-même, demander pourquoi un mot revient systématiquement ou vous faire remarquer que vous venez de contourner en mode bullet time quatre fois exactement la même question.

    Et parfois, vous répondrez :

    « Ah merde. »

    Personnellement, j’adoooore les « ah merde ».

    Ils indiquent souvent qu’on vient de trouver quelque chose d’intéressant.

    Shadow Work, coaching et psychothérapie : ne mélangeons pas tout

    Le Shadow Work en coaching peut être utilisé comme outil d’introspection pour explorer certains comportements, croyances, réactions émotionnelles ou dynamiques relationnelles.

    Mais tout ne relève pas du coaching.

    Lorsqu’une exploration fait émerger un traumatisme, une souffrance psychique importante ou des symptômes nécessitant une prise en charge clinique, le travail doit être effectué avec un professionnel de santé mentale qualifié.

    Le rôle du coaching n’est pas de traiter une pathologie ni de remplacer une psychothérapie.

    En revanche, il peut parfaitement vous aider à examiner :

    vos réactions,

    vos habitudes relationnelles,

    vos limites,

    vos contradictions,

    l’image que vous cherchez à donner,

    les comportements que vous répétez,

    et ces parties de vous que vous avez peut-être appris à tenir soigneusement hors champ.

    Faire de l’ombre une information plutôt qu’un ennemi

    Finalement, j’aime toujours autant ma métaphore de l’automne.

    Pas parce que l’automne serait une période magique pendant laquelle il faudrait absolument faire son Shadow Work avec une bougie parfumée, un plaid beige et un carnet acheté 27 € dans une boutique ésotérique.

    Mais parce que l’arbre nous offre une très belle image.

    Lorsque le vert disparaît, d’autres couleurs deviennent visibles.

    Nos périodes difficiles font parfois la même chose.

    Elles révèlent certaines peurs.

    Certaines colères.

    Certains besoins.

    Certaines contradictions.

    Certaines forces aussi.

    Le réflexe consiste souvent à vouloir immédiatement faire disparaître ce qui apparaît.

    Le travail de l’ombre propose une autre possibilité :

    regarder.

    Questionner.

    Comprendre.

    Puis choisir consciemment ce que nous voulons en faire.

    Votre ombre n’est peut-être pas la partie de vous qu’il faut éliminer.

    C’est peut-être simplement la partie de vous que vous n’avez pas encore appris à regarder en face.

    Et si vous avez besoin d’un regard extérieur pour aller voir ce qui se cache derrière certaines de vos réactions, de vos blocages ou de vos schémas répétitifs, c’est précisément le genre de travail que nous pouvons explorer ensemble en coaching.

  • Shadow Work: how to work with your shadow side

    Shadow Work: how to work with your shadow side

    Autumn is probably the perfect season to talk about Shadow Work.

    And no, despite its deliciously gothic name, Shadow Work was not invented for Halloween.

    Today, the term refers to various introspective practices inspired in particular by the concept of the Shadow developed by Swiss psychiatrist Carl Gustav Jung.

    The basic idea is fairly simple: we do not necessarily know everything we are, or everything we are capable of being.

    Some traits, emotions, desires or behaviours fit perfectly with the image we have of ourselves. Others… considerably less so.

    So we sometimes learn to hide them, condemn them, repress them or simply stop looking at them.

    Until one day a trigger brings them back: an argument. Inexplicable jealousy. A criticism that makes us disproportionately angry. Someone we mysteriously cannot stand. A failure. A period of stress.

    Any strange reaction that leaves us wondering: “Why on earth did I react like that?”

    That may be a sign that we have stumbled across something in the shadow.

    What is Shadow Work?

    To understand Shadow Work, we first need to understand what Jung called the Shadow.

    In Jungian psychology, the Shadow broadly refers to aspects of our personality that our conscious mind does not readily recognise as belonging to the “self”.

    And this matters: our shadow is not necessarily our bad side.

    That is where the concept becomes much more interesting.

    Of course, we may reject our aggression, jealousy, selfishness or need for control.

    But we may also have learned to hide other traits because they were not considered socially acceptable: our ambition, sensuality, creativity, authority, vulnerability, need for attention, ability to say no, desire to be recognised, or even our anger.

    Simply because, at some point in our lives, we may have understood or learned that this part of us was unacceptable, dangerous, ridiculous or undesirable.

    “A nice girl doesn’t get angry.”

    “Men don’t cry.”

    “Stop trying to get attention.”

    “Be reasonable.”

    “Who do you think you are?”

    So we learn. We adapt our behaviour. And some colours gradually disappear from the picture we have of ourselves.

    That does not necessarily mean they disappear from us.

    Autumn: a rather beautiful metaphor for our shadow

    Look at a tree in summer. Its leaves appear green. Uniformly green. Then autumn arrives.

    The days grow shorter, chlorophyll production decreases, and the other pigments already present in the leaf gradually become visible: yellow, orange, red, copper, gold.

    Some of those colours were already there. We simply could not see them.

    I love this image as a way of explaining shadow work.

    When everything is going well, we can maintain our usual image of ourselves fairly easily.

    Then fatigue, conflict, fear, frustration or uncertainty arrive.

    And something appears.

    “I’m not usually like this.”

    Maybe.

    Or perhaps you are also like this.

    And that is not necessarily bad news.

    Why does our shadow sometimes emerge during conflict?

    Because relationships are extraordinary revealers.

    Imagine someone who irritates you beyond belief.

    They take up a lot of space.

    They speak loudly.

    They seem extremely self-confident.

    And every time they open their mouth, you want to introduce a dictionary to their teeth.

    Why?

    First possibility: they really are annoying. Let us not neglect this possibility. Fortunately, Shadow Work does not require us to turn every arsehole we meet into a spiritual revelation.

    But there is a second, interesting possibility:

    something in that person is touching something in you.

    Perhaps you forbid yourself from taking up space.

    Perhaps you learned that you had to stay discreet.

    Perhaps you even secretly envy their ability to assert themselves.

    Or perhaps that person reminds you of someone who once crushed you.

    This is not a conclusion.

    It is a line of enquiry.

    And that is precisely what can be useful about shadow work: sometimes replacing an immediate judgement with a question.

    “Why does this affect me so much?”

    Projection: when our shadow appears in other people

    This brings us to another important idea in Jungian psychology: projection.

    Sometimes we may attribute something very strongly to another person that we have difficulty recognising in ourselves.

    And again, caution is required.

    If someone is genuinely behaving arrogantly, noticing their arrogance does not automatically mean that you are secretly arrogant.

    That would be an exceptionally clumsy use of psychology.

    However, when our reaction seems disproportionate, repetitive or strangely emotionally charged, it can become interesting to explore.

    Why is this particular characteristic so unbearable to me?

    Why do I need this person to stop being the way they are immediately?

    What might that say about me?

    Shadow Work often begins in, and thanks to, this kind of crack.

    How do you practise Shadow Work?

    There is no official Shadow Work method with twelve steps personally certified by Carl Jung.

    Today, the expression covers various introspective practices drawn from or inspired by several psychological traditions and personal development.

    But you can begin very simply.

    Take a situation that triggers a particularly strong emotion in you.

    Then ask yourself a few questions:

    • What exactly just happened?
    • What emotion did I feel?
    • What actually hurt, angered or frightened me?
    • What exactly am I blaming the other person for?
    • Is this a situation I encounter regularly?
    • What do I absolutely refuse to be?
    • Who taught me that this characteristic was bad?
    • Does a small part of me have this characteristic too?
    • Is that part of me looking for something?
    • What need might be hiding behind this reaction?

    The aim is not to immediately discover THE hidden truth of your unconscious.

    The aim is to open up hypotheses.

    A few Shadow Work questions that shake things up

    Looking for Shadow Work exercises?

    Here is a particularly simple one.

    Complete these sentences quickly, without trying to produce an intelligent answer:

    The people I can least stand are those who…

    I would absolutely never want to become someone who…

    I feel ashamed when…

    I would like to be able to…, but I do not allow myself to.

    When someone criticises me, what really hurts is…

    I wish other people recognised more of… in me.

    I feel jealous when…

    If nobody could judge me, I would…

    Then look at your answers.

    Not to condemn yourself.

    To look for repetitions.

    Because the shadow loves repetition.

    Accepting your shadow does not mean handing it the keys to the house

    This is an important distinction.

    Doing Shadow Work does not mean:

    “I accept my aggression, so from now on I can tell everyone to piss off. It’s my authentic self.”

    No.

    Understanding a behaviour does not mean giving it permission.

    Recognising:

    “Yes, I can be jealous”

    is very different from:

    “Because I am jealous, I have the right to control my partner.”

    Recognising:

    “I need recognition”

    does not mean:

    “Everyone must constantly praise me.”

    Integration is more about being able to say:

    “This part exists in me. Now, what am I going to do with it?”

    And that is infinitely more powerful than spending your energy pretending it does not exist.

    What if our shadow also hides some of our strengths?

    Let us be clear: our shadow does not magically contain “superpowers”.

    However, some qualities may have been rejected along with the behaviours we were trying to protect ourselves from.

    Someone who learned never to get angry may also have learned never to oppose anyone.

    Working with their anger may then help them rediscover their ability to set boundaries.

    Someone who rejects their ambition may discover behind it a genuine desire to create or achieve.

    Someone who hates their sensitivity may learn to recognise the fine perception that can sometimes accompany it.

    Someone who forbids themselves from being selfish may discover that they simply no longer know how to take care of their own needs.

    Someone who experiences anxiety but rejects it may also overlook some of their capacities for fine perception and intuition.

    That is why Shadow Work is not about eliminating the shadow.

    It is more about recovering what we locked away with it.

    Can you do Shadow Work on your own?

    Yes, to a certain extent.

    Write.

    Observe your reactions.

    Keep a journal.

    Notice your emotional triggers.

    Question certain automatic responses.

    All of this can be excellent introspective work.

    But we quickly run into a rather amusing problem:

    we are trying to observe our blind spots with the very brain that made them invisible.

    That is where an outside perspective can be useful.

    A coach can question a contradiction, notice a repetition, spot a lie we keep telling ourselves, ask why the same word keeps returning, or point out that we have just dodged exactly the same question four times in full bullet-time mode.

    And sometimes your answer will be:

    “Oh, shit.”

    Personally, I loooove the “oh, shit” moments.

    They often mean we have just found something interesting.

    Shadow Work, coaching and psychotherapy: let’s not mix everything together

    Shadow Work in coaching can be used as an introspective tool to explore certain behaviours, beliefs, emotional reactions or relationship dynamics.

    But not everything belongs in coaching.

    If this exploration brings up trauma, significant psychological distress or symptoms requiring clinical care, the work should be carried out with a qualified mental-health professional.

    Coaching is not there to treat a disorder or replace psychotherapy.

    It can, however, help you examine:

    your reactions,

    your relationship habits,

    your boundaries,

    your contradictions,

    the image you try to project,

    the behaviours you repeat,

    and the parts of yourself you may have learned to keep carefully out of frame.

    Turning the shadow into information rather than an enemy

    In the end, I still love my autumn metaphor.

    Not because autumn is some magical season when you absolutely must do your Shadow Work with a scented candle, a beige blanket and a €27 notebook from an esoteric shop.

    But because the tree gives us a beautiful image.

    When the green disappears, other colours become visible.

    Difficult periods can do the same thing to us.

    They reveal certain fears.

    Certain anger.

    Certain needs.

    Certain contradictions.

    And certain strengths too.

    Our first reflex is often to make whatever appears disappear immediately.

    Shadow work offers another possibility:

    look.

    question.

    understand.

    Then consciously choose what we want to do with it.

    Your shadow may not be the part of you that needs to be eliminated.

    It may simply be the part of you that you have not yet learned to look at directly.

    And if you need an outside perspective to explore what lies behind some of your reactions, blocks or recurring patterns, that is precisely the kind of work we can explore together in coaching.

  • Friendship: how to build healthy relationships and manage conflict

    Friendship: how to build healthy relationships and manage conflict

    “Friends are the family we choose.”

    We happily repeat this phrase.

    But curiously, when a friendship breaks down, when two friends fall out, when someone drifts away without explanation or when a friend disappears from our lives, we sometimes find it much harder to acknowledge how painful what is happening can be.

    We have an entire vocabulary for romantic breakups.

    But what do we call the end of a friendship?

    What do we do when we have fallen out with our best friend, when we argue all the time with a friend, when a relationship that was once extremely close becomes conflictual, or when someone who occupied a huge place in our life suddenly stops speaking to us?

    We suffer.

    But sometimes we are almost embarrassed by how much we suffer.

    Philippe Besson put it particularly well when he observed that there is no bereavement leave for the death of a friend: our social organisation itself tends to treat this bond as secondary.

    And yet, in recent years, something has begun to shift.

    Perhaps we are finally beginning to ask whether friendship deserves to be considered one of the major relationships in a human life.

    Friendship is not the little sister of romantic partnership

    Culturally, we have built a strange hierarchy of relationships.

    Romantic partnership occupies an enormous place.

    Family does too.

    Then come friends.

    And yet we can share twenty, thirty or fifty years with someone without ever living with them, marrying them or sharing property.

    That person may know our love stories, breakups, moves, enthusiasms, disasters, periods of doubt and the different versions of ourselves that have come and gone.

    Legally, however, that relationship may barely exist.

    It is precisely this hierarchy that philosopher and sociologist Geoffroy de Lagasnerie examines in 3. Une aspiration au dehors. Drawing on his relationship with Didier Eribon and Édouard Louis, he considers friendship not simply as a pleasant addition to family or couple life, but as a way of life in its own right, with its rituals, habits, rhythms and forms of solidarity. Geoffroy de Lagasnerie’s website

    We can, of course, debate his critique of family-centred life or have no desire to organise our own lives as he does.

    But the question he raises remains fascinating:

    Why do we consider some relationships fundamental simply because they are familial or romantic, while treating others as secondary even though they may be just as decisive in a person’s life?

    And now friendship has even entered the French National Assembly

    The question became very concrete in September 2026.

    French MP Clémence Guetté introduced a bill seeking to grant new rights based on “friendship and bonds of affection and mutual support”. In certain legal situations covered by the proposal, the text would extend to friendships possibilities that are currently largely organised around family or romantic partnership: supporting a sick friend, taking leave after the death of a friend, or helping a friend after the birth of a child. OpenCongress France

    View the proposed legislation and its progress

    This is a political proposal, not the law currently in force, and its parliamentary future remains open.

    But regardless of what anyone thinks about the legal solutions being proposed, its existence reveals something interesting:

    friendship is beginning to be examined as a genuine social bond, rather than merely a pleasant private matter.

    In fact, in January 2026, a conference on the “politics of friendship” had already brought Clémence Guetté and Geoffroy de Lagasnerie together at the French National Assembly. Geoffroy de Lagasnerie’s website

    Why are friendships so important to our wellbeing?

    Because we are social beings.

    And on this point, we now have far more than pretty quotations about friendship.

    In 2025, the World Health Organization’s Commission on Social Connection devoted an entire report to the consequences of loneliness and social isolation for health and wellbeing. The WHO even proposes considering social health alongside physical and mental health. World Health Organization

    Scientific research on social relationships also finds associations between the quality of social ties and various indicators of health and wellbeing. A longitudinal study of nearly 13,000 adults over the age of 50, for example, associated stronger friendships with better outcomes across numerous psychosocial indicators. This obviously does not mean that “having friends cures everything”, but it reminds us that our relationships are not simply scenery around our lives. PubMed

    Our relationships are part of our balance.

    And their quality matters.

    A friendship can also become a difficult relationship

    Here is the much less Instagram-friendly side of friendship.

    Loving someone does not automatically make us good at relationships.

    We can be deeply attached to someone and still:

    communicate badly, struggle to set boundaries, accumulate unspoken resentments, feel jealous, feel that we give more than the other person, feel abandoned when they meet someone, become less and less able to tolerate certain behaviours, feel used, struggle to say no, or eventually explode over something that looks completely insignificant from the outside.

    “I argue with my best friend all the time.”

    “My friend never listens to me.”

    “I feel like I’m always the one making the effort.”

    “Since he got into a relationship, our friendship has basically disappeared.”

    “She hurt me and I can’t forgive her.”

    “My best friend no longer speaks to me and I don’t understand why.”

    These are genuine relationship problems.

    And yet we quite readily consider therapy or coaching when our romantic relationship is struggling, but much less often when a friendship is causing us pain.

    Why?

    Relationship coaching is not just for couples

    This is a distinction I care deeply about.

    When I talk about relationship coaching, the first image that often comes to mind is a couple sitting opposite me.

    But a relationship is not necessarily romantic.

    We can work on a parent-child relationship, a relationship between two family members, between colleagues, business partners, friends, or even a relationship that deliberately sits outside the usual categories of couplehood.

    We can also work not on one particular relationship, but on the way you relate to other people.

    Why do I always end up in the same conflicts?

    Why do I find it so difficult to set boundaries?

    Why do I never dare to say when something has hurt me?

    Why do my relationships become so enmeshed?

    Why do I feel that I give a great deal and receive very little?

    Why do I abruptly cut people off when I am disappointed?

    Why do I find it difficult to make friends or maintain friendships over time?

    At that point, we are no longer simply trying to repair an argument.

    We are observing a relational pattern.

    “I fell out with my best friend”: who needs to come?

    Both of you, ideally, when both people want to work on the relationship.

    But not necessarily.

    As with couples coaching, it is possible to work on a relationship even when the other person is not present.

    Because you can already explore your own position:

    What actually happened?

    What did you understand about the situation?

    What did the other person probably understand?

    What were you expecting without ever saying it?

    What boundary was crossed?

    What are you trying to obtain?

    Do you want to repair this relationship, transform it, create some distance, or simply understand what is happening to you?

    Sometimes the problem is not even a lack of love or affection.

    We can love each other very much and be extraordinarily bad at understanding one another.

    And that is something we can work on.

    A healthy relationship is not a conflict-free relationship

    This is one misconception I would really like to clear up.

    A healthy relationship is not one in which nobody ever argues.

    Two different people will inevitably have different needs, perceptions, rhythms and sometimes different interests.

    So conflict is not always the problem.

    The problem may be what we do with it.

    Can we express disagreement without humiliating the other person?

    Say that something hurt us without immediately turning the other person into the guilty party?

    Hear criticism without assuming that the entire relationship is being called into question?

    Set a boundary without using silence as punishment?

    Acknowledge that we were wrong?

    Repair things after causing hurt?

    A strong relationship is not one miraculously spared from every tension.

    It is often a relationship that knows what to do with its tensions.

    What if our circle of relationships deserved as much attention as our career?

    We spend enormous amounts of time working on our professional lives.

    We develop skills.

    We review our progress.

    We think about our future.

    We change careers when a situation no longer suits us.

    But our relationship circle?

    Who are the people we are close to?

    With whom can we be vulnerable?

    Who can we ask for help?

    Who helps us grow?

    Which relationships nourish us?

    Which ones exhaust us?

    And above all: who are we ourselves within our relationships?

    This is not an invitation to conduct a quarterly audit of your friends complete with KPIs, pivot tables and annual performance reviews for Gérard, Kévin and Stéphanie.

    It is simply about recognising that building and maintaining healthy, reciprocal and satisfying relationships also deserves some attention.

    That is precisely why I wrote Relation’Aile

    Relationships have long been the common thread running through my work: romantic, family, professional and friendship relationships, but also our relationship with ourselves and the way we build connections with others.

    It is also the subject of my book Relation’Aile, in which I explore this relational material and what we can learn from the way we connect with other people.

    Discover Relation’Aile, the book

    Because ultimately, we learn an enormous number of things throughout our lives.

    But relatively little about how to be in relationship.

    And yet it is probably one of the skills we will use for the longest time.

    Friendship deserves our attention

    So yes.

    Share this article with your friends to tell them how much they matter to you.

    And… if an important relationship is deteriorating, you do not have to wait until it is completely destroyed before doing something about it.

    Whether the problem concerns your partner, your best friend, your mother, your adult daughter, a colleague, a business partner or a relationship so atypical that no administrative form quite knows which box to put it in, it is still a relationship.

    And a relationship can be observed, understood, worked on and sometimes repaired.

    That too is relationship coaching.

    Not learning how to have perfect relationships.

    Learning how to build relationships in which everyone can truly exist.

  • Amitié : comment construire des relations saines et gérer les conflits ?

    Amitié : comment construire des relations saines et gérer les conflits ?

    « Les amis sont la famille que l’on choisit. »

    Nous répétons volontiers cette phrase.

    Mais curieusement, lorsqu’une amitié se brise, lorsque deux amis se disputent, lorsque quelqu’un s’éloigne sans explication ou lorsqu’un ami disparaît, nous avons parfois beaucoup plus de mal à reconnaître la violence de ce qui se passe.

    Il existe tout un vocabulaire consacré aux ruptures amoureuses.

    Mais comment appelle-t-on une rupture amicale ?

    Que fait-on lorsqu’on s’est pris la tête avec son meilleur ami, lorsqu’on se dispute tout le temps avec une amie, lorsqu’une relation autrefois extrêmement proche devient conflictuelle, ou lorsque quelqu’un qui occupait une place considérable dans notre existence cesse soudainement de nous parler ?

    Nous souffrons.

    Mais nous sommes parfois presque gênés de souffrir autant.

    Philippe Besson l’avait formulé de manière particulièrement juste en observant qu’il n’existe pas de congé prévu pour le décès d’un ami : notre organisation sociale elle-même tend à considérer ce lien comme secondaire.

    Or, depuis quelques années, quelque chose bouge.

    Nous commençons peut-être enfin à nous demander si l’amitié ne mérite pas d’être considérée comme une relation majeure de l’existence humaine.

    L’amitié n’est pas la petite sœur du couple

    Nous avons culturellement construit une étrange hiérarchie des relations.

    Le couple occupe une place immense.

    La famille aussi.

    Puis viennent les amis.

    On peut pourtant partager vingt, trente ou cinquante années avec quelqu’un sans jamais habiter avec lui, l’épouser ni partager son patrimoine.

    Cette personne connaîtra parfois nos amours, nos séparations, nos déménagements, nos enthousiasmes, nos catastrophes, nos périodes de doute et les différentes versions de nous-mêmes qui se sont succédé.

    Et juridiquement, cette relation peut quasiment ne pas exister.

    C’est précisément cette hiérarchie que le philosophe et sociologue Geoffroy de Lagasnerie interroge dans 3. Une aspiration au dehors. Partant de sa relation avec Didier Eribon et Édouard Louis, il réfléchit à l’amitié non plus comme simple supplément agréable de la vie familiale ou conjugale, mais comme mode de vie à part entière, avec ses rites, ses habitudes, ses temporalités et ses formes de solidarité. Le site de Geoffroy de Lagasnerie

    On peut évidemment discuter sa critique du familialisme ou ne pas souhaiter organiser sa vie comme la sienne.

    Mais la question qu’il soulève reste passionnante :

    Pourquoi considérons-nous certaines relations comme fondamentales simplement parce qu’elles sont familiales ou conjugales, et d’autres comme secondaires alors qu’elles peuvent être tout aussi déterminantes dans une existence ?

    Et maintenant, l’amitié entre même à l’Assemblée nationale

    La question est devenue très concrète en septembre 2026.

    La députée Clémence Guetté a déposé une proposition de loi visant à accorder de nouveaux droits fondés sur « l’amitié et les liens affectifs et d’entraide ». Le texte propose notamment, dans certaines configurations juridiques prévues par la proposition, d’étendre à des liens amicaux des possibilités actuellement largement organisées autour de la famille ou du couple : accompagner un ami malade, bénéficier d’un congé lors du décès d’un ami ou encore épauler une amie ou un ami après la naissance d’un enfant. OpenCongress France

    Consulter la proposition de loi et son état d’avancement

    Ce texte est une proposition politique, pas le droit actuellement applicable, et son devenir parlementaire reste ouvert.

    Mais indépendamment de ce que chacun pense des solutions juridiques proposées, son existence révèle quelque chose d’intéressant :

    l’amitié commence à être interrogée comme un véritable lien social, et plus seulement comme une affaire privée sympathique.

    D’ailleurs, en janvier 2026, un colloque consacré à la « politique de l’amitié » avait déjà réuni à l’Assemblée nationale Clémence Guetté et Geoffroy de Lagasnerie. Le site de Geoffroy de Lagasnerie

    Pourquoi les relations amicales sont-elles si importantes pour notre équilibre ?

    Parce que nous sommes des êtres sociaux.

    Et sur ce point, nous avons désormais bien davantage que de jolies citations sur l’amitié.

    En 2025, la Commission de l’Organisation mondiale de la santé sur le lien social a consacré un rapport entier aux conséquences de la solitude et de l’isolement social sur la santé et le bien-être. L’OMS propose même de considérer la santé sociale aux côtés de la santé physique et mentale. Organisation mondiale de la santé

    Les travaux scientifiques sur les relations sociales retrouvent également des associations entre la qualité des liens sociaux et différents indicateurs de bien-être et de santé. Une étude longitudinale portant sur près de 13 000 adultes de plus de 50 ans a, par exemple, associé des amitiés plus fortes à de meilleurs résultats sur de nombreux indicateurs psychosociaux. Cela ne signifie évidemment pas qu’« avoir des amis guérit tout », mais cela rappelle que nos relations ne constituent pas un simple décor autour de notre vie. PubMed

    Nos relations font partie de notre équilibre.

    Et leur qualité compte.

    Une amitié peut aussi devenir une relation difficile

    Voilà la partie beaucoup moins Instagram-compatible de l’amitié.

    Aimer quelqu’un ne nous rend pas automatiquement bons en relations humaines.

    On peut être extrêmement attaché à une personne et pourtant :

    mal communiquer, ne pas savoir poser ses limites, accumuler les non-dits, être jaloux, avoir le sentiment de donner davantage que l’autre, se sentir abandonné lorsque l’autre rencontre quelqu’un, supporter de moins en moins certains comportements, se sentir utilisé, ne pas savoir dire non, ou finir par exploser pour quelque chose qui, vu de l’extérieur, paraît complètement insignifiant.

    « Je me dispute tout le temps avec ma meilleure amie. »

    « Mon ami ne m’écoute jamais. »

    « J’ai l’impression d’être toujours celle qui fait des efforts. »

    « Depuis qu’il est en couple, notre amitié n’existe plus. »

    « Elle m’a blessé et je n’arrive pas à lui pardonner. »

    « Mon meilleur ami ne me parle plus et je ne comprends pas pourquoi. »

    Ce sont de véritables problèmes relationnels.

    Et pourtant, nous envisageons assez spontanément une thérapie ou un coaching lorsque notre couple va mal, mais beaucoup plus rarement lorsque c’est une amitié qui nous fait souffrir.

    Pourquoi ?

    Le coaching de relation n’est pas réservé qu’au couple

    C’est précisément une distinction qui me tient à cœur.

    Lorsque je parle de coaching relationnel, la première image qui vient souvent à l’esprit est celle d’un couple assis face à moi.

    Mais une relation n’est pas nécessairement amoureuse.

    On peut travailler sur une relation parent-enfant, entre deux membres d’une même famille, entre collègues de travail, entre associés, amis ou même sur une relation qui échappe volontairement aux catégories habituelles du couple.

    On peut également travailler non pas sur une relation particulière, mais sur votre manière d’être en relation.

    Pourquoi est-ce que je me retrouve toujours dans les mêmes conflits ?

    Pourquoi ai-je tellement de mal à poser mes limites ?

    Pourquoi est-ce que je n’ose jamais dire que quelque chose m’a blessé ?

    Pourquoi est-ce que mes relations deviennent fusionnelles ?

    Pourquoi ai-je l’impression de beaucoup donner et de recevoir très peu ?

    Pourquoi est-ce que je coupe brutalement les ponts lorsque je suis déçu ?

    Pourquoi ai-je du mal à me faire des amis ou à maintenir mes amitiés dans le temps ?

    À ce moment-là, nous ne sommes plus seulement en train de réparer une dispute.

    Nous observons un fonctionnement relationnel.

    « Je me suis disputé avec mon meilleur ami » : qui doit venir ?

    Les deux, idéalement, lorsque les deux souhaitent travailler sur leur relation.

    Mais pas nécessairement.

    Comme dans le coaching de couple, il est possible de travailler sur une relation alors que l’autre personne n’est pas présente.

    Parce que vous pouvez déjà explorer votre propre position :

    Qu’est-ce qui s’est réellement passé ?

    Qu’avez-vous compris de la situation ?

    Qu’a probablement compris l’autre ?

    Qu’attendiez-vous sans l’avoir formulé ?

    Quelle limite a été franchie ?

    Qu’essayez-vous d’obtenir ?

    Voulez-vous réparer cette relation, la transformer, prendre de la distance ou simplement réussir à comprendre ce qui vous arrive ?

    Parfois, le problème n’est même pas l’absence d’amour ou d’affection.

    Nous pouvons beaucoup nous aimer et être extraordinairement mauvais pour nous comprendre.

    Et ça, ça se travaille.

    Une relation saine n’est pas une relation sans conflit

    C’est une confusion que j’aimerais vraiment dégager.

    Une relation saine n’est pas une relation dans laquelle personne ne se dispute jamais.

    Deux personnes différentes auront nécessairement des besoins, des perceptions, des rythmes et parfois des intérêts différents.

    Le problème n’est donc pas toujours le conflit.

    Le problème peut être ce que nous en faisons.

    Est-ce que nous pouvons exprimer un désaccord sans humilier l’autre ?

    Dire qu’une situation nous a blessés sans transformer immédiatement l’autre en coupable ?

    Entendre une critique sans considérer que toute la relation vient d’être remise en cause ?

    Poser une limite sans utiliser le silence comme punition ?

    Reconnaître que nous nous sommes trompés ?

    Réparer après avoir blessé ?

    Une relation solide n’est pas une relation miraculeusement épargnée par toutes les tensions.

    C’est souvent une relation qui sait quoi faire de ses tensions.

    Et si notre cercle de relations méritait autant d’attention que notre carrière ?

    Nous passons énormément de temps à travailler notre parcours professionnel.

    Nous développons des compétences.

    Nous faisons des bilans.

    Nous réfléchissons à notre avenir.

    Nous changeons de métier lorsqu’une situation ne nous convient plus.

    Mais notre cercle relationnel ?

    Qui sont les personnes dont nous sommes proches ?

    Avec qui pouvons-nous être vulnérables ?

    À qui pouvons-nous demander de l’aide ?

    Qui nous fait grandir ?

    Quelles relations nous nourrissent ?

    Lesquelles nous épuisent ?

    Et surtout : quelle personne sommes-nous nous-mêmes dans nos relations ?

    Ce n’est pas une invitation à faire chaque trimestre un audit de ses amis avec KPI, tableau croisé dynamique et entretien annuel de performance de Gérard, Kévin et Stéphanie.

    C’est simplement reconnaître que construire et entretenir des relations saines, réciproques et satisfaisantes mérite aussi un peu d’attention.

    C’est précisément pour cela que j’ai écrit Relation’Aile

    Les relations constituent depuis longtemps le fil rouge de mon travail : relations amoureuses, familiales, professionnelles, amicales, mais aussi relation à soi et manière dont nous construisons nos liens.

    C’est également le sujet de mon livre Relation’Aile, dans lequel j’explore cette matière relationnelle et ce que nous pouvons apprendre de notre façon d’entrer en lien avec les autres.

    Découvrir Relation’Aile, le livre

    Parce qu’au fond, nous apprenons énormément de choses au cours de notre vie.

    Mais assez peu à être en relation.

    Et pourtant, c’est probablement l’une des compétences que nous utiliserons le plus longtemps.

    L’amitié mérite qu’on s’en occupe

    Alors oui.

    Partagez cet article avec vos amis pour leur dire combien ils comptent pour vous.

    Et… si une relation importante se détériore, vous n’avez pas besoin d’attendre qu’elle soit complètement détruite pour vous en occuper.

    Que le problème concerne votre couple, votre meilleur ami, votre mère, votre fille adulte, un collègue, un associé ou une relation tellement atypique qu’aucune case administrative ne sait exactement où la ranger, cela reste une relation.

    Et une relation peut s’observer, se comprendre, se travailler et parfois se réparer.

    C’est aussi cela, le coaching relationnel.

    Pas apprendre à avoir des relations parfaites.

    Apprendre à construire des relations dans lesquelles chacun peut réellement exister.

  • Syndrome du sauveur : aider l’autre sans prendre le pouvoir sur sa vie

    Syndrome du sauveur : aider l’autre sans prendre le pouvoir sur sa vie

    Parfois, tout part en vrille.

    Une séparation. Une crise professionnelle. Un conflit familial. Une période de doute. Une perte de repères. Un problème qui paraît insoluble.

    Et dans ces moments-là, nous rêvons parfois que quelqu’un arrive enfin avec LA solution.

    L’homme providentiel. ou La femme providentielle.

    L’homme ou la femme de la situation.

    Quelqu’un qui comprendrait immédiatement ce qui se passe, saurait exactement quoi faire et nous débarrasserait enfin du problème.

    L’expression est particulièrement connue en politique : l’« homme providentiel » est cette figure du sauveur qui émerge en période de crise et sur laquelle on projette la capacité de résoudre une situation collective devenue difficile. L’historien Jean Garrigues a notamment étudié la persistance de cette figure dans l’imaginaire politique français.

    Mais nous fabriquons aussi nos hommes et femmes providentiels dans nos relations.

    Un conjoint qui va nous réparer.

    Un manager qui va régler tous les problèmes de l’équipe.

    Un ami qui sait toujours quoi faire.

    Un thérapeute qui va nous guérir.

    Un coach qui va enfin nous dire comment vivre.

    Et parfois, quelqu’un accepte volontiers le poste.

    Bienvenue dans le merveilleux monde du syndrome du sauveur.

    Qu’est-ce que le syndrome du sauveur ?

    Commençons par une précision : le syndrome du sauveur n’est pas un diagnostic médical ou psychiatrique officiel.

    L’expression désigne plutôt un fonctionnement relationnel dans lequel une personne ressent un besoin particulièrement fort d’aider, réparer, conseiller, protéger ou prendre en charge les problèmes des autres.

    Aider n’est évidemment pas un problème.

    Heureusement.

    Le problème commence lorsque :

    « Je veux t’aider »

    devient progressivement :

    « Je dois te sauver. »

    Puis parfois :

    « Je sais mieux que toi ce qui est bon pour toi. »

    Le sauveur peut alors se sentir responsable du bonheur, des décisions ou même de l’évolution de l’autre. Il donne énormément. Il anticipe les besoins. Il propose des solutions avant qu’elles aient été demandées. Il intervient. Il prend en charge. 

    Et il peut finir complètement épuisé en se demandant pourquoi personne ne semble mesurer tout ce qu’il fait pour les autres.

    Ça commence à sentir légèrement le piège.

    « Je veux toujours sauver les autres » : pourquoi ?

    Parce que la position de sauveur est gratifiante.

    Et c’est justement ce qui la rend subtile.

    Être celui qui aide permet parfois de se sentir utile, compétent, indispensable, généreux ou nécessaire.

    « Heureusement que j’étais là. »

    « Sans moi, il n’y serait jamais arrivé. »

    « Elle a besoin de moi. »

    « Si je ne m’en occupe pas, personne ne le fera. »

    Cela peut également permettre d’éviter quelque chose de bien plus inconfortable : accepter notre impuissance.

    Car aimer quelqu’un ne nous donne malheureusement pas le pouvoir de résoudre tous ses problèmes.

    Parfois, l’autre va faire un choix que nous considérons mauvais.

    Parfois, il ne suivra pas notre conseil pourtant absolument génial.

    Parfois, il souffrira et nous ne pourrons pas supprimer sa souffrance.

    Aider suppose aussi d’accepter que l’autre reste propriétaire de sa vie.

    Le triangle dramatique de Karpman : Sauveur, Victime, Persécuteur

    C’est ici que l’analyse transactionnelle devient particulièrement intéressante.

    Le psychiatre Stephen Karpman a décrit à la fin des années 1960 ce que l’on appelle le bien nommé triangle dramatique, avec trois positions relationnelles : Victime, Sauveur et Persécuteur.

    Il ne s’agit pas de trois catégories de personnes.

    Ce sont des positions dans lesquelles nous pouvons entrer et dont nous pouvons changer au cours d’une même interaction.

    Imaginez :

    « Laisse, je vais le faire pour toi. »

    Position Sauveur.

    La personne refuse votre aide.

    Vous insistez.

    Elle s’agace.

    Et après avoir consacré énormément de temps à quelqu’un qui n’avait peut-être rien demandé, vous finissez par penser :

    « Après tout ce que j’ai fait pour toi ! »

    Le Sauveur peut alors devenir Victime.

    Ou Persécuteur :

    « Tu ne fais jamais aucun effort ! »

    Et voilà comment une relation qui avait commencé avec une intention parfaitement généreuse finit dans une engueulade digne d’un repas de Noël un peu trop arrosé à 23 h 47.

    Le problème du sauveur : il peut devenir infantilisant

    C’est probablement le point qui m’intéresse le plus.

    Pour sauver quelqu’un, il faut implicitement considérer qu’il a besoin d’être sauvé.

    Et c’est là que l’aide peut devenir paradoxalement infantilisante.

    Si je fais systématiquement les choses pour vous, je vous prive aussi de la possibilité de découvrir que vous êtes capable de les faire.

    Si je prends toutes les décisions lorsque vous doutez, vous n’apprenez jamais à décider lorsque je ne suis pas là.

    Si je réponds systématiquement à votre place, j’occupe progressivement l’espace dans lequel votre propre voix pourrait apparaître.

    L’intention peut être merveilleuse.

    Le résultat beaucoup moins.

    Faire à la place de quelqu’un n’est pas toujours l’aider.

    Parfois, aider consiste précisément à ne pas prendre le volant.

    Et si j’ai justement envie qu’on me sauve ?

    Voilà l’autre moitié du problème, dont on parle moins.

    Parce que la dynamique ne tient pas uniquement grâce au sauveur.

    Lorsque nous sommes épuisés, perdus ou dépassés, remettre notre pouvoir entre les mains de quelqu’un d’autre peut être extraordinairement tentant.

    « Dites-moi simplement ce que je dois faire. » 

    J’entend souvent cette phrase de mes clients et si je comprends parfaitement cette envie, parce que… décider demande de l’énergie et assumer l’incertitude aussi, je ne suis jamais fan de faire des coaching « clé en main ». 

    Alors lorsqu’on traverse une période difficile, rencontrer quelqu’un qui paraît posséder toutes les réponses peut être terriblement rassurant.

    C’est précisément pour cette raison qu’il faut rester vigilant face à l’homme ou la femme providentielle qui prétend savoir exactement ce dont nous avons besoin.

    Un accompagnement de coaching doit par contre, apporter du recul, des connaissances, des outils, des hypothèses et parfois une contradiction salutaire.

    Dans tous les cas, il devrait idéalement augmenter progressivement votre capacité à agir sans lui.

    Un bon accompagnant n’est pas « l’homme ou la femme de la situation »

    Vous l’avez compris, je ne veux pas être votre femme providentielle.

    Déjà parce que ça n’est même pas flatteur pour moi, en fait, mais surtout parce que c’est une responsabilité qu’on me délèguerait qui serait beaucoup trop importante. 

    Parce que le rôle d’un coach n’est pas de fabriquer une personne qui reviendra demander :

    « Martine, qu’est-ce que je dois faire maintenant ? » à chaque bifurcation de son existence.

    Au contraire.

    L’objectif est que vous développiez suffisamment votre capacité d’observation, votre discernement, votre compréhension de vos fonctionnements, vos compétences relationnelles et votre confiance dans vos décisions pour avoir de moins en moins besoin d’une personne extérieure pour décider à votre place.

    C’est une différence fondamentale entre :

    donner une solution

    et

    aider quelqu’un à développer sa capacité à en construire.

    Le fameux dilemme de donner du poisson et d’apprendre à pêcher, même si je ne vous laisse pas non plus « crever de faim » (mais pour le comprendre, il faut faire un accompagnement avec moi) 

    Aider sans sauver : la différence entre soutien et prise de pouvoir

    On peut aider énormément sans devenir sauveur.

    Aider peut vouloir dire écouter.

    Poser une question.

    Apporter une information.

    Proposer une autre lecture de la situation.

    Partager une compétence.

    Donner un avis lorsqu’il est demandé.

    Être présent lorsque quelqu’un traverse une période difficile.

    Ou demander simplement :

    « Tu veux que je t’écoute, que je t’aide à réfléchir ou que je te propose des solutions ? »

    Cette petite question peut éviter une quantité absolument phénoménale de conflits.

    Parce que parfois quelqu’un veut réellement notre aide.

    Et parfois il veut seulement pouvoir dire :

    « Mon collègue est un con. »

    Sans recevoir immédiatement un plan stratégique en sept étapes pour restructurer son service.

    Syndrome du sauveur au travail : quand aider devient épuisant

    Le mécanisme existe évidemment aussi dans l’entreprise.

    Vous connaissez peut-être cette personne.

    Elle récupère les dossiers en retard.

    Corrige le travail des autres.

    Résout tous les problèmes.

    Répond aux messages pendant ses congés.

    Forme spontanément tout le monde.

    Accepte les urgences.

    Et prononce régulièrement cette phrase funeste :

    « Laisse tomber, je vais le faire. »

    À court terme, cette personne peut devenir extrêmement précieuse.

    À long terme, elle peut devenir épuisée, frustrée et persuadée que ses collègues sont incapables de fonctionner sans elle.

    Et ses collègues peuvent effectivement finir par moins prendre d’initiatives.

    Le système s’auto-entretient.

    Et je sais de quoi je parle, parce que j’ai été cette personne, et que j’ai appris des mes erreurs. 

    C’est pourquoi je peux dire que c’est particulièrement intéressant en management : un manager efficace n’est pas nécessairement celui qui résout tous les problèmes de son équipe.

    Il peut être celui qui construit une équipe progressivement capable de les résoudre.

    Leadership : avons-nous vraiment besoin d’un homme ou d’une femme providentielle ?

    Dans une organisation comme dans une relation individuelle, nous pouvons être tentés de chercher la personne qui saura.

    Le chef. L’expert. Le leader charismatique. Celui ou celle qui va prendre les commandes et résoudre le problème.

    L’expression d’homme providentiel appartient d’ailleurs historiquement au vocabulaire politique et désigne précisément cette figure apparaissant dans une situation critique comme capable de la dénouer. Dictionnaire de l’Académie Française

    Mais un leadership construit uniquement autour d’une personne indispensable possède un défaut assez spectaculaire :

    il dépend d’une personne indispensable.

    Un autre modèle consiste à construire de l’autonomie, de la responsabilité et de la compétence autour de soi.

    C’est justement une réflexion que je développe dans mon podcast Leader Instinct, notamment autour des positions relationnelles et de notre manière d’exercer le leadership.

    Écouter cet épisode de Leader Instinct

    Comment sortir du syndrome du sauveur ?

    Peut-être en remplaçant progressivement une question.

    Au lieu de :

    « Comment puis-je résoudre son problème ? »

    essayer :

    « De quoi cette personne a-t-elle réellement besoin de ma part ? »

    Ce n’est pas du tout la même chose.

    Et quelques questions permettent assez rapidement de repérer une tendance au sauvetage :

    • Est-ce que cette personne m’a demandé de l’aider ?
    • Suis-je en train de l’aider ou de décider à sa place ?
    • Est-ce que je me sens responsable du résultat ?
    • Est-ce que j’accepte qu’elle refuse mon conseil ?
    • Est-ce que j’attends de la reconnaissance en échange de mon aide ?
    • Est-ce que je m’épuise régulièrement à résoudre les problèmes des autres ?
    • Si cette personne devenait parfaitement autonome demain, serais-je heureux… ou aurais-je soudain l’impression de ne plus servir à rien ?

    La dernière est assez réflexive et peut faire mal à votre égo, mais, elle est nécessaire. 

    Et si ça pique, c’est bon signe.

    Le but de l’aide, c’est peut-être de devenir inutile

    Je ne crois pas que la qualité d’un accompagnement se mesure à la dépendance qu’il crée.

    Exactement l’inverse.

    Un accompagnement réussi devrait progressivement rendre à la personne davantage de pouvoir sur sa propre existence.

    Cela n’interdit ni l’aide, ni le soutien, ni les conseils.

    Cela signifie simplement :

    Je peux marcher à côté de vous sans prétendre savoir mieux que vous où votre vie doit aller.

    Et finalement, qu’on parle d’un parent, d’un conjoint, d’un manager, d’un coach ou de cette fameuse femme providentielle que tout le monde attend pour régler la situation, le principe reste étonnamment similaire :

    aider quelqu’un, ce n’est pas devenir son pouvoir.

    C’est l’aider à retrouver le sien.

     

  • Saviour syndrome: helping others without taking control of their lives

    Saviour syndrome: helping others without taking control of their lives

    Sometimes, everything goes off the rails.

    A breakup. A professional crisis. A family conflict. A period of doubt. A loss of direction. A problem that seems impossible to solve.

    And at times like these, we sometimes dream that someone will finally arrive with THE solution.

    The providential man. Or the providential woman.

    The person who will save the day.

    Someone who would immediately understand what is happening, know exactly what to do and finally rid us of the problem.

    The expression is particularly familiar in politics: the “providential man” is the saviour figure who emerges in times of crisis and onto whom people project the ability to resolve a difficult collective situation. Historian Jean Garrigues has notably studied the persistence of this figure in the French political imagination.

    But we also create our own providential men and women in our relationships.

    A partner who will fix us.

    A manager who will solve every problem in the team.

    A friend who always knows what to do.

    A therapist who will heal us.

    A coach who will finally tell us how to live.

    And sometimes, someone is quite happy to take the job.

    Welcome to the wonderful world of saviour syndrome.

    What is saviour syndrome?

    Let’s start with one clarification: saviour syndrome is not an official medical or psychiatric diagnosis.

    The term instead describes a relational pattern in which someone feels a particularly strong need to help, fix, advise, protect or take responsibility for other people’s problems.

    Helping is obviously not a problem.

    Thankfully.

    The problem begins when:

    “I want to help you”

    gradually becomes:

    “I have to save you.”

    And sometimes:

    “I know better than you what is good for you.”

    The saviour may then feel responsible for the other person’s happiness, decisions or even personal development. They give enormously. Anticipate needs. Offer solutions before anyone has asked for them. Step in. Take over.

    And they may end up completely exhausted, wondering why nobody seems to appreciate everything they do for others.

    This is beginning to smell slightly like a trap.

    “I always want to save other people”: why?

    Because being the saviour can feel rewarding.

    And that is precisely what makes it subtle.

    Being the one who helps can make us feel useful, competent, indispensable, generous or needed.

    “Good thing I was there.”

    “Without me, he would never have managed.”

    “She needs me.”

    “If I don’t deal with it, nobody will.”

    It can also help us avoid something much more uncomfortable: accepting our powerlessness.

    Because loving someone unfortunately does not give us the power to solve all their problems.

    Sometimes the other person will make a choice we think is wrong.

    Sometimes they will ignore our absolutely brilliant advice.

    Sometimes they will suffer and we will not be able to remove their pain.

    Helping also means accepting that the other person remains the owner of their own life.

    Karpman’s Drama Triangle: Rescuer, Victim, Persecutor

    This is where Transactional Analysis becomes particularly interesting.

    Psychiatrist Stephen Karpman described in the late 1960s what is aptly known as the Drama Triangle, with three relational positions: Victim, Rescuer and Persecutor.

    These are not three categories of people.

    They are positions we can enter and move between during the same interaction.

    Imagine:

    “Leave it, I’ll do it for you.”

    Rescuer position.

    The person refuses your help.

    You insist.

    They get annoyed.

    And after spending a huge amount of time on someone who may never have asked for anything, you end up thinking:

    “After everything I’ve done for you!”

    The Rescuer can then become the Victim.

    Or the Persecutor:

    “You never make any effort!”

    And that is how a relationship that began with a perfectly generous intention ends in an argument worthy of a Christmas dinner that got a little too boozy by 11:47 p.m.

    The problem with the saviour: helping can become infantilising

    This is probably the point that interests me most.

    To save someone, you implicitly have to believe that they need to be saved.

    And this is where help can paradoxically become infantilising.

    If I systematically do things for you, I also deprive you of the chance to discover that you are capable of doing them yourself.

    If I make every decision whenever you doubt yourself, you never learn how to decide when I am not there.

    If I systematically answer for you, I gradually occupy the space where your own voice could emerge.

    The intention may be wonderful.

    The result, much less so.

    Doing something for someone is not always the same as helping them.

    Sometimes helping means precisely not taking the wheel.

    But what if I actually want someone to save me?

    That is the other half of the problem, and we talk about it less.

    Because the dynamic does not survive on the saviour alone.

    When we are exhausted, lost or overwhelmed, handing our power over to someone else can be extraordinarily tempting.

    “Just tell me what I should do.”

    I often hear this from clients, and I completely understand the desire because… deciding takes energy, and so does living with uncertainty. But I have never been a fan of “ready-made” coaching.

    So when we are going through a difficult period, meeting someone who seems to have all the answers can feel terribly reassuring.

    That is precisely why we need to remain cautious around the providential man or woman who claims to know exactly what we need.

    Coaching should instead provide perspective, knowledge, tools, hypotheses and sometimes a healthy dose of contradiction.

    Ideally, it should gradually increase your ability to act without the coach.

    A good practitioner is not “the person who will save the day”

    You have probably gathered by now that I do not want to be your providential woman.

    For one thing, it is not even flattering to me, actually. More importantly, it would mean delegating far too much responsibility to me.

    Because a coach’s role is not to create someone who comes back asking:

    “Martine, what should I do now?” at every crossroads in their life.

    Quite the opposite.

    The aim is for you to develop your powers of observation, discernment, understanding of your own patterns, relational skills and confidence in your decisions to the point where you need an outside person less and less to decide for you.

    There is a fundamental difference between:

    giving someone a solution

    and

    helping someone develop the ability to build one.

    The famous dilemma of giving someone a fish versus teaching them to fish, although I am not going to let you “starve to death” either. (To understand that part, you’ll have to work with me.)

    Helping without saving: the difference between support and taking control

    You can help enormously without becoming a saviour.

    Helping can mean listening.

    Asking a question.

    Providing information.

    Offering another way of looking at the situation.

    Sharing a skill.

    Giving an opinion when it is requested.

    Being there while someone is going through a difficult time.

    Or simply asking:

    “Do you want me to listen, help you think it through, or suggest solutions?”

    That little question can prevent an absolutely phenomenal number of conflicts.

    Because sometimes someone genuinely wants our help.

    And sometimes they just want to be able to say:

    “My colleague is an arsehole.”

    Without immediately receiving a seven-step strategic plan to restructure their department.

    Saviour syndrome at work: when helping becomes exhausting

    The same mechanism obviously exists in the workplace.

    You may know this person.

    They pick up overdue files.

    Correct other people’s work.

    Solve every problem.

    Reply to messages while on holiday.

    Spontaneously train everyone.

    Take on emergencies.

    And regularly utter this fateful sentence:

    “Forget it, I’ll do it.”

    In the short term, this person can become incredibly valuable.

    In the long term, they may become exhausted, frustrated and convinced that their colleagues are incapable of functioning without them.

    And their colleagues may indeed end up taking less initiative.

    The system perpetuates itself.

    And I know what I am talking about because I have been that person, and I learned from my mistakes.

    That is why this is particularly interesting in management: an effective manager is not necessarily the person who solves every problem for their team.

    They may be the person who gradually builds a team capable of solving those problems themselves.

    Leadership: do we really need a providential man or woman?

    In an organisation, just as in an individual relationship, we may be tempted to look for the person who knows.

    The boss. The expert. The charismatic leader. The person who will take charge and solve the problem.

    The expression providential man historically belongs to political vocabulary and refers precisely to this figure who appears in a critical situation as someone capable of resolving it. Dictionnaire de l’Académie Française

    But leadership built entirely around one indispensable person has a rather spectacular flaw:

    it depends on one indispensable person.

    Another model is to build autonomy, responsibility and competence around you.

    This is precisely one of the ideas I explore in my Leader Instinct podcast, particularly through relational positions and the way we exercise leadership.

    Listen to this episode of Leader Instinct

    How do you get out of saviour syndrome?

    Perhaps by gradually replacing one question.

    Instead of:

    “How can I solve their problem?”

    try:

    “What does this person actually need from me?”

    Those are not the same thing at all.

    And a few questions can quickly reveal a tendency to rescue:

    • Did this person ask me to help them?
    • Am I helping them, or deciding for them?
    • Do I feel responsible for the outcome?
    • Can I accept that they may reject my advice?
    • Am I expecting recognition in return for my help?
    • Do I regularly exhaust myself solving other people’s problems?
    • If this person became completely autonomous tomorrow, would I be happy… or would I suddenly feel useless?

    That last one is fairly reflective and may bruise your ego, but it is necessary.

    And if it stings, that is probably a good sign.

    Perhaps the purpose of helping is to become unnecessary

    I do not believe the quality of support should be measured by the dependency it creates.

    Quite the opposite.

    Successful support should gradually give the person more power over their own life.

    That does not rule out help, support or advice.

    It simply means:

    I can walk beside you without claiming to know better than you where your life should go.

    And ultimately, whether we are talking about a parent, a partner, a manager, a coach or that famous providential woman everyone is waiting for to fix the situation, the principle remains surprisingly similar:

    helping someone does not mean becoming their power.

    It means helping them reclaim their own.