Catégorie : Thérapie

  • Les 5 phases de la dépression : utiles pour comprendre… mais attention au raccourci

    Les 5 phases de la dépression : utiles pour comprendre… mais attention au raccourci

    On trouve de plus en plus souvent sur Internet cinq « phases de la dépression » : pré-dépressive, ascendante, aiguë, rémission et rétablissement.

    Cette représentation n’est pas complètement absurde. Elle décrit assez intuitivement une trajectoire possible d’un épisode dépressif : quelque chose commence à se dérégler, les symptômes s’installent, atteignent une intensité importante, puis peuvent progressivement diminuer jusqu’au rétablissement.

    Mais ce ne sont pas cinq étapes cliniques universelles et officiellement reconnues par lesquelles toute personne souffrant de dépression devrait nécessairement passer.

    Et la nuance a son importance.

    Parce que la dépression n’est pas un voyage organisé avec cinq arrêts obligatoires et où au terminus on obtient « guérison ».

    La dépression est malheureusement protéiforme. Elle peut s’installer progressivement ou sembler surgir brutalement. Elle peut être légère, modérée ou sévère. Il peut s’agir d’un épisode unique ou de plusieurs épisodes au cours d’une vie. Une amélioration peut être complète ou laisser persister certains symptômes. Une rechute ou une récidive peuvent également survenir.

    Alors, que recouvrent réellement ces fameuses 5 phases de la dépression ? Et surtout : jusqu’où ce modèle peut-il nous aider à comprendre ce qui se passe sans nous induire en erreur ?

    Avant les 5 phases : qu’est-ce qu’on entend par « dépression » ?

    Le mot est tellement utilisé dans le langage courant qu’il finit parfois par désigner des réalités très différentes.

    « Je déprime. »

    « J’ai un coup de blues. »

    « Je traverse une mauvaise période. »

    « Je suis en dépression. »

    Ces phrases ne décrivent pas nécessairement la même chose.

    La dépression, au sens clinique, ne se réduit pas à être triste. L’Organisation mondiale de la santé la distingue explicitement des fluctuations ordinaires de l’humeur et des réactions émotionnelles passagères aux difficultés de la vie. Elle se caractérise notamment par une humeur dépressive ou une perte durable de l’intérêt ou du plaisir, auxquelles peuvent s’ajouter fatigue, troubles du sommeil ou de l’appétit, difficultés de concentration, culpabilité, perte d’estime de soi ou désespoir.

    En France, la Haute Autorité de santé, qui aime mettre la santé mental dans des cases, rappelle qu’un épisode dépressif caractérisé suppose des symptômes présents presque quotidiennement pendant au moins deux semaines, constituant un changement par rapport au fonctionnement antérieur et entraînant une détresse ou un retentissement significatif dans la vie de la personne.

    Autrement dit :

    Être triste est une émotion humaine mais souffrir d’une dépression est autrement plus élaboré.

    Parce que la dépression elle-même ne présente pas un visage unique.

    Il n’existe pas « une » dépression identique pour tout le monde

    C’est probablement le premier problème lorsqu’on tente de faire entrer la dépression dans cinq jolies cases.

    Un épisode dépressif peut être léger, modéré ou sévère, selon l’intensité et le nombre des symptômes ainsi que leur retentissement sur le fonctionnement quotidien. Certaines personnes connaissent un seul épisode dépressif ; d’autres en connaissent plusieurs.

    Et deux personnes répondant aux critères d’un trouble dépressif peuvent présenter des expériences sensiblement différentes.

    Chez l’une, la fatigue et la perte de motivation seront particulièrement visibles. Chez une autre, ce seront les troubles du sommeil, l’anxiété, l’irritabilité ou l’impossibilité d’éprouver du plaisir. Chez une troisième, elle s’exprimera par des crises de rage, de frustration, de colère face à l’impuissance…

    Une personne pourra continuer à travailler au prix d’un effort considérable tandis qu’une autre ne parviendra plus à accomplir ses activités habituelles.

    Parler de dépression, c’est donc déjà parler d’un ensemble de manifestations et de trajectoires possibles, et non d’un scénario unique.

    C’est avec cette précaution que les fameuses « cinq phases » deviennent intéressantes.

    Phase 1 : la phase pré-dépressive ou les premiers signes

    Dans le modèle populaire des cinq phases, la première correspond à une période durant laquelle quelque chose commence à changer.

    Fatigue inhabituelle, sommeil perturbé, irritabilité, perte progressive de motivation, difficulté à se concentrer, tendance à s’isoler ou sentiment que des activités auparavant agréables demandent désormais un effort disproportionné peuvent apparaître.

    Le problème est que ces premiers signes de dépression sont peu spécifiques.

    Une fatigue peut avoir quantité d’autres causes. Une période de stress professionnel n’est pas automatiquement le début d’une dépression. Une semaine pendant laquelle on a envie d’envoyer paître l’intégralité de l’humanité n’est pas davantage un diagnostic psychiatrique.

    Rétrospectivement, certaines personnes identifient néanmoins une période où elles sentent que « quelque chose avait commencé à changer ».

    C’est en ce sens que l’idée d’une phase pré-dépressive peut être utile : non comme stade médical obligatoire, mais comme invitation à repérer une modification durable de son fonctionnement habituel.

    Phase 2 : l’installation des symptômes dépressifs

    La deuxième phase décrite correspondrait à l’installation progressive des symptômes.

    Ce qui ressemblait à une mauvaise période commence à durer.

    Le manque d’énergie affecte le travail. Les interactions sociales deviennent coûteuses. Les activités qui procuraient auparavant du plaisir n’en procurent plus autant. Les difficultés de sommeil ou de concentration persistent.

    C’est aussi ici qu’une notion importante apparaît : l’anhédonie, c’est-à-dire la diminution marquée de l’intérêt ou du plaisir.

    Elle est particulièrement importante parce que la dépression ne ressemble pas toujours à l’image populaire d’une personne constamment triste et en pleurs.

    Elle peut aussi ressembler à :

    « Je ne ressens plus grand-chose. »

    Ou :

    « Tout me demande un effort et plus rien ne me donne vraiment envie. »

    Lorsque plusieurs symptômes persistent, s’intensifient et commencent à avoir un retentissement important sur la vie quotidienne, une évaluation par un professionnel de santé devient particulièrement pertinente. Donc le diagnostic d’un épisode dépressif ne repose pas sur le simple fait de se reconnaître dans une liste trouvée sur Internet mais bien par un examen plutôt clinique de la situation.

    Phase 3 : la phase aiguë de la dépression

    C’est ce que le modèle présente comme le point culminant de l’épisode.

    Les symptômes de la dépression sont alors suffisamment nombreux ou intenses pour perturber fortement le fonctionnement quotidien : humeur dépressive, perte d’intérêt ou de plaisir, épuisement, troubles du sommeil, modifications de l’appétit, difficultés cognitives, culpabilité, manque d’intérêt flagrant, absence totale de curiosité, amertume, colère, dévalorisation personnelle ou généralisé, ou même vision très pessimiste de l’avenir peuvent notamment être présents.

    Dans les formes sévères, accomplir les tâches professionnelles, familiales ou sociales habituelles peut devenir extrêmement difficile. La HAS souligne également la nécessité d’évaluer le risque suicidaire lorsqu’il existe.

    Mais même ici, parler de « troisième phase » est trompeur.

    Une personne n’est pas obligée d’avoir vécu consciemment une phase 1 puis une phase 2 avant d’arriver là. Certaines dépressions s’installent lentement ; d’autres semblent beaucoup plus brutales.

    Cela peut être le cas en cas de guerre, de terreur absolue, de décés cumulés dans l’entourage, etc… La dépression peut jouer à saute mouton dans les phases.

    La phase aiguë est donc une manière de décrire l’intensité d’un épisode, pas le troisième niveau d’un jeu vidéo qu’il faudrait obligatoirement débloquer.

    Phase 4 : la rémission partielle

    Lorsque les symptômes commencent à diminuer, certains articles parlent d’une quatrième phase : la rémission.

    Le terme, cette fois, possède bien un sens clinique.

    Mais il faut distinguer rémission et guérison.

    Une personne peut aller sensiblement mieux sans avoir retrouvé son fonctionnement antérieur. Certains symptômes peuvent persister : fatigue, troubles du sommeil, difficultés cognitives ou anhédonie résiduelle, par exemple. Les recommandations cliniques accordent d’ailleurs de l’importance à ces symptômes résiduels, notamment parce que leur persistance est associée à un risque plus important de rechute ou de récidive.

    Et surtout :

    la rémission n’est pas « l’acceptation ».

    On rencontre parfois les deux termes associés dans les descriptions des cinq phases. Pourtant, ils ne désignent pas la même chose.

    L’acceptation concerne éventuellement la manière dont une personne comprend et vit psychologiquement sa maladie.

    La rémission concerne l’évolution de ses symptômes.

    On peut parfaitement reconnaître et accepter sa dépression tout en étant encore en plein épisode dépressif.

    C’est en particulier le cas des personnes qui sont en situation de dépendance ; elles ont l’impression d’être en rémission, sauf qu’elles tiennent la situation à base de béquilles chimiques, prescrites ou non prescrites…

    Phase 5 : rétablissement et prévention des rechutes

    La cinquième phase serait celle du rétablissement : les symptômes ont fortement diminué ou disparu, la personne retrouve progressivement son fonctionnement et reprend certaines activités.

    Mais « aller mieux » ne signifie pas nécessairement que tout est terminé du jour au lendemain.

    Les recommandations thérapeutiques distinguent d’ailleurs généralement une phase aiguë du traitement et une phase de maintien. Cette dernière vise notamment à consolider la rémission, restaurer le fonctionnement et la qualité de vie et réduire le risque de récidive.

    Cela explique pourquoi un suivi peut continuer après l’amélioration des symptômes.

    Et cette partie du processus est importante : après une dépression, il peut être utile d’apprendre à reconnaître ses propres signes précoces, comprendre certains facteurs de vulnérabilité et identifier ce qui aide à maintenir l’amélioration.

    Là où le modèle des 5 phases de la dépression devient trompeur

    Voilà le moment où je commence à avoir quelques problèmes avec le modèle en cinq cases.

    Parce qu’il donne facilement l’impression suivante :

    1 → 2 → 3 → 4 → 5 → terminé.

    La réalité est nettement moins disciplinée.

    Une personne peut connaître une amélioration puis une aggravation. Certains symptômes peuvent disparaître tandis que d’autres persistent. Il existe des épisodes uniques, des dépressions récurrentes et des formes persistantes ou chroniques. Et il peut être difficile, notamment lorsque subsistent des symptômes, de tracer une frontière parfaitement nette entre amélioration, rémission, rechute et nouvel épisode.

    La trajectoire réelle pourrait donc parfois ressembler davantage à :

    premiers symptômes → aggravation → amélioration → symptômes résiduels → nouvelle amélioration

    ou :

    épisode dépressif → rémission → nouvel épisode plusieurs mois ou années plus tard

    ou encore à quelque chose de beaucoup moins facile à mettre dans une flèche de progression.

    Le modèle des cinq phases peut servir de carte simplifiée. Le problème commence lorsqu’on confond la carte avec le territoire.

    Et si je ne reconnais pas mes symptômes dans ces 5 phases ?

    Alors cela ne signifie absolument pas que votre souffrance n’est pas légitime ou que vous êtes en train de « mal faire » votre dépression. (déjà parce qu’il n’y a pas de grand censeur de la dépression qui va vous donner une note, mais aussi parce que la dépression n’est pas une performance)

    C’est précisément le danger des modèles psychologiques trop linéaires : ils finissent parfois par créer une norme là où ils étaient simplement censés faciliter la compréhension.

    Il n’est pas nécessaire de reconnaître une mystérieuse « phase pré-dépressive », puis une phase ascendante et une phase aiguë pour qu’une souffrance mérite d’être entendue, vue et reconnue.

    (et si vous rencontrez quelqu’un qui vous dit le contraire, partagez-lui cet article)

    Inversement, reconnaître quelques symptômes dans un article ne permet pas de poser soi-même un diagnostic de dépression.

    Si une baisse durable de l’humeur, une perte d’intérêt ou de plaisir, une fatigue importante ou d’autres symptômes persistent et affectent votre vie quotidienne, en parler à un médecin ou à un professionnel de santé mentale permet d’évaluer ce qui se passe et les solutions adaptées. Il existe des traitements psychologiques efficaces (oui, dont le coaching fait parti, si cette solution très « mise en pratique » vous correspond) et, selon la situation et la sévérité, des traitements médicamenteux peuvent également être proposés (là ça relèvera plus de la psychiatrie ou de la médecine)

    Alors, les 5 phases de la dépression : bullshit ou pas ?

    Pas vraiment.

    Mais pas une loi psychologique non plus.

    Pré-dépression, installation des symptômes, phase aiguë, rémission et rétablissement constituent une manière assez intuitive de raconter une trajectoire possible de la dépression.

    Cela peut aider à comprendre qu’un épisode dépressif peut avoir une évolution, que les symptômes peuvent s’installer progressivement et que le rétablissement lui-même peut prendre du temps.

    Ce qui devient problématique, c’est d’en faire cinq étapes officielles, universelles et successives.

    Les classifications et recommandations cliniques décrivent plutôt les symptômes, leur durée, leur sévérité, leur retentissement, l’évolution de l’épisode, la rémission et les risques de rechute ou de récidive. Elles ne demandent pas à une personne de cocher successivement cinq cases pour être « correctement » dépressive.

    Et finalement, la question la plus utile n’est peut-être pas :

    « Dans quelle phase suis-je ? »

    Mais :

    « Qu’est-ce qui est en train de changer chez moi, depuis combien de temps, avec quelles conséquences sur ma vie, et de quelle aide ai-je besoin aujourd’hui ? »

    Et donc, à quelle phase vient-on voir un coach ?

    Il n’est pas nécessaire d’attendre d’aller mieux pour demander un accompagnement. On peut venir voir un coach à différents moments du parcours, y compris lorsqu’on traverse le creux de la vague, à condition que le coaching soit adapté à la situation et, lorsqu’il s’agit d’une dépression caractérisée, qu’il ne remplace pas la prise en charge par un professionnel de santé. Le travail n’est alors pas de « soigner la dépression », mais d’accompagner ce qui l’entoure : retrouver progressivement une capacité d’action, remettre un peu de structure dans son quotidien, identifier ses besoins, poser des limites, préparer une reprise professionnelle ou simplement déterminer quel est le prochain petit pas réellement possible aujourd’hui. Et parfois, lorsque tout paraît immense, ce petit pas est précisément l’endroit où commencer.

  • Pourquoi faire appel à un coach ? 40 situations dans lesquelles le coaching peut vous aider

    Pourquoi faire appel à un coach ? 40 situations dans lesquelles le coaching peut vous aider

    On imagine parfois qu’on fait appel à un coach seulement lorsqu’on a « un problème ».

    C’est assez réducteur.

    On peut aussi consulter parce qu’on tourne en rond, parce qu’une situation se répète, parce qu’on doit prendre une décision, parce qu’une relation devient difficile, parce qu’on veut progresser dans sa manière de manager… ou simplement parce qu’on sait où l’on veut aller sans parvenir à trouver comment y aller.

    Le coaching n’a donc pas une seule porte d’entrée.

    Après des années d’accompagnement, j’ai vu arriver des personnes, des couples et des professionnels avec des demandes extrêmement différentes. Certaines étaient en pleine crise. D’autres allaient plutôt bien mais voulaient que quelque chose change. D’autres encore avaient simplement besoin d’un regard extérieur pour comprendre ce qui se passait en eux.

    Alors plutôt que de vous expliquer abstraitement « pourquoi faire du coaching », voici une question beaucoup plus intéressante :

    Dans quelles situations peut-il réellement vous être utile ?

    Pourquoi faire un coaching individuel ?

    Il n’est pas nécessaire d’attendre d’être au fond du trou pour demander un accompagnement. Heureusement, d’ailleurs. On peut aussi très largement se faire accompagner lorsqu’on est dans le creux de la vague.

    Le coaching individuel peut notamment être pertinent lorsque vous vous posez ce genre de questions :

    Comment reprendre confiance en moi ?

    Lorsque vous doutez systématiquement de vos capacités, cherchez constamment la validation extérieure ou n’osez plus faire certaines choses alors que vous en avez envie, le travail consiste rarement à vous répéter devant un miroir que vous êtes formidable.

    Il s’agit plutôt de comprendre ce qui fragilise cette confiance, ce qui l’entretient et comment retrouver une perception plus juste de vos capacités.

    Comment arrêter de me saboter ?

    Vous savez ce qu’il faudrait faire. Vous avez même parfois commencé.

    Et pourtant, mystérieusement, vous procrastinez, abandonnez, choisissez systématiquement la mauvaise personne, refusez une occasion qui vous intéressait ou trouvez une excellente raison de ne surtout rien changer.

    Le fameux « auto-sabotage » mérite généralement mieux qu’un coup de pied aux fesses et trois citations inspirantes sur Instagram.

    Il faut comprendre ce que ce comportement protège.

    Que faire quand je me sens bloqué·e ?

    Vous avez réfléchi au problème dans tous les sens.

    Puis dans l’autre sens.

    Puis encore une fois au cas où le problème aurait eu la délicatesse de changer pendant la nuit.

    Parfois, réfléchir davantage avec exactement les mêmes prémisses ne produit simplement… que davantage de la même réflexion.

    Le regard extérieur sert alors à faire apparaître les angles morts, les contradictions, les alternatives ou les ressources que vous ne voyez plus.

    Et aussi…

    Le coaching individuel peut servir à travailler des questions comme :

    • Comment apprendre à poser mes limites ?
    • Comment prendre une décision difficile ?
    • Comment sortir d’un schéma qui se répète ?
    • Comment mieux gérer mes émotions ?
    • Comment arrêter de procrastiner ?
    • Comment mieux communiquer ?
    • Comment dire non sans culpabiliser ?
    • Comment trouver ma place ?
    • Comment traverser une période de changement ?
    • Comment mieux comprendre mes besoins ?
    • Comment sortir d’une relation ou d’une situation qui ne me convient plus ?
    • Comment transformer une envie de changement en actions concrètes ?

    Le point commun n’est pas nécessairement la souffrance.

    C’est souvent l’écart entre la situation que vous vivez et celle que vous voudriez pouvoir construire.

    Pourquoi faire un coaching de couple ?

    Non, le coaching de couple n’est pas réservé aux couples qui hésitent entre une séance et le lancer d’assiettes.

    On peut venir parce que la relation traverse une crise, évidemment. Mais aussi pour éviter précisément d’en arriver là.

    Comment aborder un sujet difficile avec mon ou ma partenaire ?

    Argent, sexualité, enfants, famille, répartition des tâches, projets de vie, jalousie, engagement…

    Certains sujets deviennent tellement chargés émotionnellement qu’on finit par ne plus discuter du problème, mais de toutes les disputes précédentes concernant le problème.

    L’accompagnement permet alors de recréer un cadre, de faire une médiation, dans lesquels chacun peut parler et entendre ce que l’autre essaie réellement de dire.

    Comment poser mes limites dans mon couple ?

    Aimer quelqu’un ne signifie pas devoir tout accepter.

    Mais poser une limite sans transformer celle-ci en menace, ultimatum ou punition demande parfois un véritable apprentissage relationnel.

    Comment résoudre des problèmes familiaux qui affectent notre couple ?

    Belle-famille, enfants, ex-conjoint·e, famille recomposée, différences éducatives…

    Un couple n’existe pas en vase clos mais évidemment dans un environnement. Certaines difficultés viennent précisément des frontières entre le couple et les personnes qui l’entourent.

    Et aussi…

    On peut venir en coaching de couple pour se demander :

    • Comment retrouver le dialogue ?
    • Comment sortir des disputes qui se répètent ?
    • Comment exprimer mes besoins sans attaquer l’autre ?
    • Comment retrouver de la complicité ?
    • Comment gérer une différence importante entre nous ?
    • Comment prendre une décision ensemble ?
    • Comment rétablir la confiance ?
    • Comment mieux répartir les responsabilités ?
    • Comment vivre avec nos différences ?
    • Comment savoir si nous voulons encore construire quelque chose ensemble ?

    Et parfois, l’objectif n’est pas de « sauver le couple à tout prix ».

    Il peut aussi être de comprendre ce qui se passe et de permettre à deux personnes de prendre une décision plus consciente sur la suite de leur relation.

    Pourquoi faire appel à un coach en entreprise ?

    Parce que mettre huit êtres humains dans un open space avec une liste de tâche, un tableau de bord, des indicateurs et un type qu’on appel « manager » n’a, curieusement, jamais suffi à créer une équipe fonctionnelle.

    L’entreprise est un formidable laboratoire relationnel : objectifs, pouvoir, responsabilités, personnalités, contraintes, clients, argent et parfois urgence. Tout est là pour produire le meilleur… et occasionnellement un magnifique bordel.

    Comment gérer un collaborateur difficile ?

    Première question intéressante : qu’est-ce qui est difficile, exactement ?

    Son comportement ? Ses résultats ? Votre communication ? Un conflit de valeurs ? Une résistance au changement ? Une responsabilité mal définie ?

    Qualifier correctement le problème évite déjà de chercher une solution au mauvais endroit.

    Comment gérer une situation de crise ?

    Dans une crise, la tentation est souvent de réagir plus vite au moment même où il faudrait parvenir à penser plus clairement.

    Le coaching peut permettre au dirigeant ou au manager de distinguer l’urgence réelle du bruit, hiérarchiser les décisions, anticiper leurs conséquences et travailler sa communication.

    Comment faire face à un client difficile ?

    Poser des limites tout en préservant une relation commerciale est un exercice particulier.

    Il faut parfois apprendre à négocier, reformuler, recadrer une demande ou simplement identifier le moment où vouloir satisfaire le client devient contre-productif pour tout le monde.

    Comment motiver mon équipe ?

    Voilà une question que j’aime particulièrement, parce qu’elle en cache généralement plusieurs autres.

    Qu’est-ce qui démotive actuellement l’équipe ? Manque de reconnaissance ? Objectifs absurdes ? Autonomie insuffisante ? Conflit ? Charge de travail ? Absence de sens ? Management ?

    Avant de chercher comment motiver, il est souvent beaucoup plus instructif de comprendre ce qui empêche actuellement la motivation.

    Et aussi…

    Le coaching professionnel peut permettre de travailler sur des problématiques comme :

    • Comment donner un feedback difficile ?
    • Comment déléguer sans perdre le contrôle ?
    • Comment gérer un conflit entre collaborateurs ?
    • Comment prendre ma place comme manager ?
    • Comment annoncer une décision impopulaire ?
    • Comment mieux communiquer avec mon équipe ?
    • Comment gérer une personnalité très différente de la mienne ?
    • Comment accompagner un changement ?
    • Comment prévenir les tensions avant qu’elles explosent ?
    • Comment améliorer la coopération ?
    • Comment poser des limites à un client ou un collaborateur ?
    • Comment concilier performance et relations de travail saines ?

    L’objectif n’est pas de fabriquer des managers souriants capables de réciter trois méthodes de communication.

    C’est de développer une capacité à comprendre les situations humaines et à intervenir dessus avec davantage de discernement.

    Alors, comment savoir si j’ai besoin d’un coaching ?

    Une règle simple peut aider.

    Vous n’avez pas nécessairement besoin d’un coach parce que quelque chose va mal.

    Un accompagnement peut devenir intéressant lorsque :

    vous voulez que quelque chose change, mais que vos moyens habituels ne suffisent plus à produire ce changement.

    Vous pouvez savoir précisément ce que vous voulez. Ou ne pas encore le savoir.

    Vous pouvez avoir un problème très concret. Ou simplement cette sensation agaçante que quelque chose cloche sans parvenir à mettre le doigt dessus.

    C’est justement là que commence le travail.

    Et pourquoi me confier tout ça ?

    Parce qu’au fil de mon expérience de coach, j’ai accompagné des problématiques individuelles, relationnelles, conjugales et professionnelles très différentes.

    Mon travail n’est pas de vous expliquer comment vivre votre vie.

    Et encore moins de distribuer des solutions préfabriquées façon « les cinq habitudes des gens qui réussissent avant 6 h 12 ».

    Il consiste à comprendre avec vous ce qui se joue dans votre situation, faire émerger ce qui vous échappe encore et construire des solutions utilisables dans votre réalité.

    Mais évidemment, je pourrais vous raconter ici que je suis absolument formidable.

    Ce serait légèrement suspect.

    Le plus simple est donc de laisser parler les personnes que j’ai déjà accompagnées :

    → Lire les témoignages de mes clients

    Et si l’une des questions de cet article ressemble furieusement à celle que vous êtes en train de vous poser :

  • Pervers narcissique : reconnaître les mécanismes et apprendre à ne plus entrer dans le jeu

    Pervers narcissique : reconnaître les mécanismes et apprendre à ne plus entrer dans le jeu

    « Je crois que mon partenaire est pervers narcissique. »

    Parfois cette phrase arrive après des mois. Parfois après des années. Et parfois même avant d’avoir commencer les sessions de coaching.

    La personne a lu des articles, regardé des vidéos, parlé avec des proches, découvert le gaslighting, le DARVO, les flying monkeys, le love bombing…

    Et tout à coup, certaines pièces du puzzle semblent s’emboîter.

    Mais une question beaucoup plus difficile arrive ensuite :

    Très bien. Et maintenant, je fais quoi ?

    Parce qu’identifier une dynamique relationnelle problématique ne suffit pas nécessairement à savoir comment y répondre. (j’en parle aussi ici)

    Et face à certaines personnes, nos réflexes habituels peuvent même contribuer à nous maintenir dans une partie que nous ne pouvons pas gagner.

    « Pervers narcissique » : de quoi parle-t-on exactement ?

    Commençons par une précision importante.

    L’expression « pervers narcissique » est très utilisée en français, mais ce n’est pas un diagnostic psychiatrique officiel du DSM-5-TR.

    Il existe en revanche un trouble de la personnalité narcissique, diagnostiqué par des professionnels de santé mentale selon des critères précis. Avoir certains comportements narcissiques, manipulateurs ou particulièrement pénibles ne permet donc pas, à lui seul, de diagnostiquer quelqu’un. Cleveland Clinic

    Et lorsque vous venez me voir, mon travail n’est pas de poser à distance un diagnostic sur votre conjoint, votre mère, votre collègue ou votre patron.

    En revanche, nous pouvons regarder quelque chose de beaucoup plus directement utile :

    Que fait cette personne ?

    À quelle fréquence ?

    Que se passe-t-il lorsque vous lui dites non ?

    Que se passe-t-il lorsque vous la confrontez à ses actes ?

    Que fait-elle lorsque vous posez une limite ?

    Comment la situation se retourne-t-elle contre vous ?

    Et surtout :

    qu’est-ce que vous pouvez faire, vous, face à cette dynamique ?

    Vous n’avez pas besoin d’obtenir le certificat officiel « Connard catégorie premium » pour avoir le droit de vous protéger d’un comportement qui vous fait du mal.

    Le problème n’est pas seulement ce que la personne fait. C’est le système relationnel qu’elle crée.

    C’est probablement l’une des choses les plus difficiles à expliquer lorsqu’on vit une relation narcissique ou manipulatoire.

    Vu de l’extérieur, chaque événement peut sembler relativement banal : Une remarque. Une dispute. Un mensonge. Une humiliation présentée comme une plaisanterie. Une promesse oubliée. Une version des faits légèrement différente. Une conversation qui finit étrangement par devenir un procès contre vous.

    Pris séparément, chaque événement peut être expliqué.

    C’est leur répétition et leur organisation qui deviennent importantes.

    Petit à petit, vous pouvez commencer à passer davantage de temps à anticiper les réactions de l’autre qu’à vous demander ce que vous pensez réellement.

    Et votre réalité relationnelle finit par tourner autour d’une question :

    « Comment dois-je me comporter pour éviter la prochaine catastrophe ? »

    Là, nous avons déjà un problème, quel que soit le diagnostic de l’autre.

    « Mais avec les autres, il est adorable »

    Oui.

    Et c’est précisément ce qui peut rendre certaines situations extrêmement difficiles à raconter.

    Une personne n’agit pas nécessairement de la même manière avec tout le monde.

    Votre partenaire peut être charmant avec ses collègues. Drôle avec ses amis. Adorable avec votre voisine. Attentionné avec sa famille. Et complètement différent dans l’intimité.

    Le raisonnement :

    « Il est formidable avec moi, donc il ne peut pas être maltraitant avec toi »

    ne tient tout simplement pas. Et ne fait pas de vous le ou la folle du bus.

    Nous adaptons tous notre comportement aux contextes et aux personnes. Dans une dynamique abusive ou manipulatoire, cet écart peut devenir particulièrement déroutant pour la personne qui la subit.

    Parce qu’elle ne doit plus seulement gérer ce qui se passe.

    Elle doit parfois convaincre les autres que ce qui se passe existe réellement.

    Les « flying monkeys » : quand l’entourage entre dans la partie

    Le terme flying monkeys, emprunté au Magicien d’Oz, est utilisé dans la littérature populaire sur les relations narcissiques pour désigner les personnes de l’entourage qui prennent le relais d’une personne manipulatrice : elles défendent sa version, transmettent des messages, culpabilisent la cible ou participent parfois directement à la pression exercée contre elle. Psych Central

    Et les flying monkeys ne sont pas forcément de sinistres complices réunis dans une cave autour d’une table.

    C’est justement ce qui rend le phénomène remarquable.

    Certains peuvent sincèrement croire la version qu’on leur raconte.

    « Tu exagères. »

    « Je le connais, il ne ferait jamais ça. »

    « Vous avez sûrement tous les deux vos torts. »

    « Elle souffre énormément à cause de toi. »

    « Tu devrais quand même faire un effort. »

    Imaginez maintenant devoir gérer simultanément le conflit initial et la perception de cinq personnes qui n’ont accès qu’à une partie de l’histoire.

    C’est épuisant.

    Et vouloir convaincre absolument tout le monde peut devenir un deuxième piège.

    DARVO : quand vous demandez des comptes et finissez sur le banc des accusés

    Voilà un mécanisme particulièrement utile à connaître.

    DARVO signifie :

    Deny – Attack – Reverse Victim and Offender.

    Autrement dit :

    nier → attaquer → inverser les rôles entre victime et responsable.

    Le concept a été développé par la psychologue Jennifer Freyd pour décrire une réponse possible lorsqu’une personne est confrontée à un comportement fautif : elle nie, attaque la crédibilité de celui qui la confronte, puis se présente elle-même comme victime. La recherche sur DARVO ne le limite d’ailleurs pas au narcissisme. Dynamics Lab

    Exemple :

    « Tu m’as insultée hier devant nos amis. »

    Déni :

    « Je ne t’ai jamais insultée. »

    Puis :

    Attaque :

    « De toute façon, tu déformes toujours tout. Tu es complètement parano. »

    Puis :

    Inversion :

    « Tu te rends compte que je dois constamment faire attention à tout ce que je dis à cause de toi ? C’est moi qui vis un enfer. »

    Et vingt minutes plus tard…

    vous voilà en train de vous défendre.

    Le sujet initial ?

    Disparu.

    Votre cerveau, lui, essaye encore de comprendre comment vous êtes passé de :

    « Pourquoi m’as-tu insultée ? »

    à :

    « Je dois maintenant prouver que je ne suis pas une personne horrible. »

    Voilà précisément pourquoi reconnaître un mécanisme change énormément de choses.

    Le premier réflexe à développer : reconnaître la partie avant de la jouer

    Une fois que vous avez identifié DARVO, l’objectif n’est pas nécessairement de devenir meilleur au DARVO que l’autre.

    C’est même souvent exactement l’inverse.

    Vous apprenez à repérer :

    « Ah. Nous venons de quitter le sujet initial. »

    Et vous pouvez développer des réflexes.

    « Ce n’est pas la question dont nous parlons. »

    « Nous pourrons parler de cela ensuite. Pour l’instant, je parle de ce qui s’est passé hier. »

    « Je ne vais pas débattre de ma personnalité. »

    « J’ai entendu ton désaccord. Ma décision reste la même. »

    Ce sont des phrases extraordinairement simples.

    Les tenir lorsque quelqu’un sait précisément sur quels boutons appuyer est une autre histoire.

    Et c’est là que l’entraînement en séance de coaching devient nécessaire : pour muscler sa répartie et la resistance à rester sur ses appuis.

    Ne cherchez pas à battre un manipulateur à son propre jeu

    C’est une tentation compréhensible.

    Lorsque vous avez enfin compris le mécanisme, vous pensez :

    « Très bien. Maintenant je vais lui faire la même chose. »

    Mauvaise partie.

    Pas parce qu’il faudrait être moralement supérieur et flotter au-dessus du conflit dans une lumière blanche.

    Mais parce que vous acceptez alors son terrain de jeu.

    Mensonge contre mensonge.

    Manipulation contre manipulation.

    Provocation contre provocation.

    Vous allez consacrer une quantité phénoménale d’énergie à essayer de contrôler quelqu’un qui consacre peut-être déjà beaucoup d’énergie à contrôler la situation.

    Et surtout, vous risquez de perdre votre véritable objectif.

    La question n’est pas :

    « Comment puis-je enfin le battre ? »

    Mais :

    « Comment puis-je diminuer son pouvoir sur mes décisions, mes émotions et ma vie ? »

    Les stratégies du Dr Ramani : cesser d’alimenter la dynamique

    La psychologue clinicienne Ramani Durvasula travaille depuis des années sur les relations narcissiques. Son approche insiste notamment sur le fait qu’on ne peut pas forcer une personne narcissique à changer et qu’il devient souvent nécessaire de déplacer son énergie vers les limites, la protection de soi et la reconstruction de son propre fonctionnement. Doctor Ramani

    C’est là qu’apparaissent plusieurs stratégies souvent évoquées autour de son travail.

    Don’t engage : ne pas entrer dans toutes les batailles

    Toutes les provocations ne méritent pas une réponse.

    Toutes les accusations ne nécessitent pas une dissertation en douze paragraphes.

    Toutes les versions absurdes de votre personnalité ne demandent pas rectification.

    C’est terriblement difficile lorsqu’on se sent injustement accusé.

    Notre cerveau hurle :

    « MAIS C’EST FAUX ! »

    Et pourtant, parfois, ne pas entrer dans l’échange constitue précisément la stratégie.

    Grey rock : devenir profondément inintéressant

    Le principe du grey rock consiste à réduire la quantité de carburant émotionnel offerte dans certaines interactions : réponses brèves, neutres, factuelles, peu d’informations personnelles et peu de réaction aux provocations.

    Ce n’est pas devenir un caillou émotionnel dans toute votre existence.

    C’est une stratégie contextuelle destinée à limiter certaines interactions.

    Radical acceptance : arrêter de négocier avec la personne que nous voudrions qu’elle soit

    Celle-ci est probablement la plus douloureuse.

    L’acceptation radicale ne signifie pas :

    « Ce comportement est acceptable. »

    Elle signifie plutôt :

    « J’arrête de construire ma stratégie sur l’espoir que cette personne réagira soudainement comme quelqu’un qu’elle n’a jamais montré être. »

    Dr Ramani insiste justement sur le fait de renoncer à essayer continuellement de changer ou d’apaiser la personne narcissique pour commencer à reconstruire ses propres limites et son propre rapport à la réalité. Doctor Ramani

    Et ça peut faire mal.

    Parce qu’il faut parfois faire le deuil non seulement d’une relation…

    mais de la relation que nous espérions obtenir un jour.

    Savoir quoi faire est infiniment plus facile que réussir à le faire

    Voilà le problème avec tous ces conseils.

    Sur Internet :

    « Posez vos limites. »

    Magnifique. Merci Jean-Pierre.

    Maintenant essayez de poser une limite à quelqu’un qui vous connaît depuis quinze ans, sait exactement comment provoquer votre culpabilité et possède éventuellement accès à vos enfants, vos amis, votre logement ou vos finances.

    Tout à coup, la phrase :

    « Il suffit de ne pas réagir »

    devient légèrement moins brillante.

    Ces stratégies demandent parfois un mental d’acier.

    Pas parce que vous êtes faible.

    Parce qu’elles vont directement à l’encontre de réflexes humains extrêmement puissants :

    se défendre lorsqu’on est accusé,

    chercher à être compris,

    rétablir une injustice,

    convaincre quelqu’un qu’on aime,

    répondre à une provocation,

    obtenir réparation.

    Et c’est précisément pour cela qu’il faut s’entraîner. Programmer son mindset. Renforcer son mental. Consolider sa confiance en soi.

    Le coaching : transformer une stratégie théorique en réflexes

    C’est là que mon travail commence réellement.

    Je ne vais pas vous apprendre à diagnostiquer votre partenaire.

    Je peux en revanche vous aider à travailler sur ce qui se passe lorsque vous êtes face à lui.

    Nous pouvons reprendre une conversation réelle.

    Identifier le moment exact où elle a basculé.

    Repérer un DARVO.

    Observer quelle phrase vous a fait sortir de vos gonds.

    Identifier votre réflexe habituel.

    Puis recommencer la scène.

    Vous dites A.

    Je réponds B.

    Vous essayez une réponse.

    On regarde ce qui fonctionne.

    On recommence.

    Encore.

    Jusqu’à ce que :

    « Je sais intellectuellement ce que je devrais faire »

    commence à devenir :

    « Je sais reconnaître ce qui se passe pendant que cela se passe. »

    Puis :

    « Je dispose maintenant de plusieurs réponses possibles. »

    C’est exactement la différence entre comprendre une stratégie et développer un réflexe.

    Et parfois, vous avez simplement besoin de ventiler

    Je tiens beaucoup à cette partie.

    Parce qu’on ne peut pas passer son existence en mode stratégie militaire.

    Parfois vous avez tenu votre limite.

    Vous n’avez pas répondu.

    Vous avez refusé d’entrer dans le DARVO.

    Vous avez été parfaitement factuelle.

    Vous êtes sortie de la pièce.

    Bravo.

    Et maintenant vous avez envie de hurler :

    « MAIS QUEL CONNARD ! » ou « QUELLE BELLE SALOPERIE ! »

    Très bien.

    Il faut parfois un endroit où déposer ça.

    Un espace où vous n’avez pas besoin d’être stratégique.

    Où vous pouvez reconstruire chronologiquement ce qui vient de se passer.

    Vérifier votre perception.

    Comprendre pourquoi cela vous a autant atteint.

    Et reprendre suffisamment de distance pour décider de la suite.

    Ce n’est pas échouer à gérer ses émotions.

    C’est parfois précisément ce qui permet de ne pas les décharger au mauvais endroit.

    « Je deviens folle ou quoi ? » : quand le gaslighting vous fait douter de votre propre réalité

    Et parfois, ventiler sert aussi à quelque chose de beaucoup plus fondamental : raconter ce qui s’est passé à quelqu’un et vérifier que, non, vous n’êtes pas en train de devenir complètement folle.

    C’est notamment ce qui peut arriver avec le gaslighting, une forme de manipulation dans laquelle une personne amène progressivement l’autre à douter de ses souvenirs, de ses perceptions ou de son interprétation des événements.

    « Je n’ai jamais dit ça. »

    « Tu inventes. »

    « Tu interprètes encore tout de travers. »

    « C’était une plaisanterie, tu es beaucoup trop susceptible. »

    « Ça ne s’est absolument pas passé comme ça. »

    Une occurrence isolée ne suffit évidemment pas à parler de gaslighting : nous pouvons tous nous souvenir différemment d’un événement. Ce qui devient problématique, c’est la répétition d’une dynamique qui finit par éroder la confiance que vous accordez à votre propre perception.

    Et le terme vient d’ailleurs d’une œuvre de fiction devenue étonnamment pertinente.

    La pièce britannique Gas Light de Patrick Hamilton, créée en 1938, a été adaptée au cinéma, notamment dans le célèbre Gaslight de George Cukor en 1944. Dans l’histoire, un mari manipule progressivement son épouse afin de lui faire croire qu’elle perd la raison. Parmi les phénomènes qu’elle remarque, les lampes à gaz de la maison baissent mystérieusement d’intensité. Lorsqu’elle l’évoque, son mari nie en faisant semblant de parvenir à lire le journal sous une si faible luminosité, ce qu’elle observe et contribue à lui faire douter de sa propre perception.

    C’est de là que vient le mot gaslighting.

    Et c’est aussi pourquoi disposer d’un espace extérieur à la relation peut devenir précieux. Non pour avoir quelqu’un qui acquiesce systématiquement à votre version des faits, mais pour pouvoir reconstituer une situation, distinguer les faits des interprétations et retrouver progressivement confiance dans votre propre capacité de jugement.

    Parfois, reprendre le contrôle commence par une question extrêmement simple :

    « Attends… qu’est-ce qui s’est réellement passé ? »

    Et si aucune stratégie de communication ne suffit ?

    C’est aussi une possibilité qu’il faut pouvoir regarder en face.

    Parfois la meilleure formulation ne change rien.

    La meilleure limite n’est pas respectée.

    Le grey rock ne résout pas le problème.

    Le désengagement limite certaines disputes mais ne transforme pas la relation.

    Et aucune compétence relationnelle ne permet de rendre saine, à elle seule, une situation qui ne l’est pas.

    Le coaching peut alors aider à clarifier :

    Qu’est-ce que je veux ?

    Qu’est-ce que je peux encore accepter ?

    Quelles sont mes limites réelles ?

    De quelles ressources ai-je besoin ?

    Quelles décisions suis-je prête à prendre ?

    Mais lorsque la situation implique violence, menace, coercition, emprise financière, danger physique ou psychologique important, la priorité change. Il ne s’agit plus seulement de mieux communiquer : il faut pouvoir mobiliser les professionnels et dispositifs spécialisés appropriés.

    Vous ne contrôlerez probablement pas ce que cette personne pense de vous

    Et peut-être pas non plus ce qu’elle raconte de vous.

    C’est une des choses les plus difficiles à accepter.

    Vous pouvez expliquer.

    Prouver.

    Argumenter.

    Montrer les messages.

    Raconter l’histoire dans le bon ordre.

    Et certaines personnes continueront malgré tout à croire une autre version.

    Vouloir obtenir la reconnaissance universelle de ce qui s’est passé peut alors vous maintenir attaché à la situation.

    La question devient progressivement :

    « Ai-je besoin que cette personne reconnaisse ce qu’elle m’a fait pour commencer à reprendre ma vie ? »

    La réponse peut être douloureuse.

    Mais elle peut aussi être extraordinairement libératrice.

    Sortir du jeu plutôt que gagner la partie

    Voilà finalement le changement que je cherche à produire.

    Au début, la question est souvent :

    « Comment dois-je lui répondre ? »

    Puis elle devient :

    « Pourquoi cette stratégie fonctionne-t-elle sur moi ? »

    Puis :

    « Comment puis-je réagir autrement ? »

    Et enfin :

    « Est-ce que j’ai seulement envie de continuer à participer à cette dynamique ? »

    Vous n’avez peut-être pas besoin de devenir meilleur que l’autre à son jeu.

    Vous avez peut-être besoin de retrouver suffisamment de stabilité, de discernement et de pouvoir décisionnel pour comprendre que vous pouvez quitter la table.

    Et parfois, c’est précisément là que commence la reprise de contrôle.

    Coaching et relations narcissiques

    Si vous pensez vivre une relation avec une personne narcissique, si vous reconnaissez des mécanismes comme le gaslighting, le DARVO, les flying monkeys, les inversions de culpabilité ou les violations répétées de vos limites, nous pouvons travailler ensemble sur les comportements que vous observez et surtout sur vos moyens d’action.

    Le coaching ne remplace ni un diagnostic psychiatrique, ni une psychothérapie lorsqu’elle est nécessaire, ni les dispositifs spécialisés en cas de violence conjugale.

    Son intérêt se situe ailleurs :

    comprendre la dynamique, développer des réflexes, tester des réponses, renforcer vos limites, préparer des conversations difficiles et vous aider à retrouver votre capacité de décision.

    Parce qu’au fond, l’objectif n’est pas de devenir experte de la personnalité narcissique.

    C’est que cette personnalité cesse progressivement d’organiser VOTRE vie.

  • Conflict management: learning to argue without screwing everything up

    Conflict management: learning to argue without screwing everything up

    Conflict is part of relationships.

    At work, in a couple, with family, friends or clients, two people can want different things, understand the same situation differently or simply have two completely different ways of dealing with disagreement.

    The problem is therefore not always conflict itself.

    The problem is what we do once conflict begins.

    Attack. Withdraw. Explain for forty-five minutes. Become sarcastic. Give in. Raise our voice. Try to win. Pretend nothing happened. Or bring up that thing from 2017 that was apparently still waiting patiently in a drawer.

    Learning conflict management is not learning how never to disagree.

    It is learning how to enter disagreement without destroying yourself, submitting automatically or turning every conversation into a duel.

    A healthy relationship is not a relationship without conflict

    Two people can care about each other and still disagree.

    Two colleagues can respect each other and still have incompatible priorities.

    A manager and an employee can have legitimate interests that collide.

    The absence of conflict is therefore not necessarily evidence of a healthy relationship. Sometimes it simply means that one person has stopped speaking.

    The more useful question is:

    What happens when disagreement appears?

    Can both people speak? Can they hear each other? Can they negotiate? Can they set boundaries? Can they disagree without attacking the other’s worth?

    Because you can win an argument and lose the relationship.

    We do not all play the same game during conflict

    One person attacks.

    Another negotiates.

    Another runs away.

    Another waits.

    Another uses humour.

    Another becomes extremely rational.

    Another suddenly turns into a prosecutor with a 74-page case file.

    This is why conflict can feel like playing poker with someone who thinks they are playing chess.

    We are not only managing a disagreement. We are also managing the way each person manages disagreement.

    Nonviolent Communication: useful, but not magic

    Marshall Rosenberg’s Nonviolent Communication model invites us to distinguish observations, feelings, needs and requests.

    That can be extremely useful.

    But knowing the vocabulary of NVC does not automatically make someone good at conflict.

    A soft sentence is not necessarily a soft intention.

    Manipulation can perfectly well wear a beige cardigan and talk about its needs.

    The point is not to use the correct formula. It is to communicate more clearly while remaining capable of hearing the other person and respecting their freedom to disagree.

    Passive-aggressive communication versus brutal honesty

    Some people avoid direct conflict so thoroughly that disagreement comes out sideways: silence, sarcasm, delay, little digs, strategic forgetfulness.

    Others pride themselves on being “very direct”.

    But directness is not automatically a virtue.

    A shovel is very direct too.

    Healthy conflict management is not about choosing between swallowing everything and hitting people verbally with garden tools.

    It is about learning to say what needs to be said clearly, firmly and proportionately.

    Why are some of us afraid of conflict?

    For some people, disagreement feels dangerous.

    They may fear rejection, anger, abandonment, humiliation or losing the relationship.

    So they avoid the conversation.

    They say yes when they mean no.

    They postpone.

    They soften their message until there is almost nothing left.

    And then resentment quietly moves in and starts paying rent.

    Working on fear of conflict means understanding what we expect will happen if we finally say what we think, ask for what we need or set a boundary.

    What are we really fighting about?

    A conflict about dishes may not be about dishes.

    A disagreement about lateness may actually involve respect.

    A dispute about money may involve security, power or recognition.

    A professional disagreement may conceal a question of authority: who decides?

    That does not mean every conflict hides a mysterious childhood wound.

    Sometimes the problem really is that Gérard has not done his part of the project.

    But identifying the underlying issue often prevents us from spending two hours fighting about the wrong thing.

    Emotions in conflict: when someone presses exactly the right button

    We can think of ourselves as calm, tolerant and excellent communicators.

    Then someone presses exactly the right spot.

    Hello anger.

    Hello fear.

    Hello need to be right.

    Hello horrifying sentence we knew perfectly well we should not say, but said anyway.

    This is where emotional regulation and introspection can become useful.

    What is this situation touching in me? Why does this precise sentence make me lose my footing? What am I suddenly trying to defend? What fear has appeared?

    Tools inspired by Shadow Work can sometimes help explore particularly intense or repetitive reactions, without pretending that every conflict comes from a hidden wound.

    Why I love role-play in conflict-management training

    Understanding conflict intellectually is relatively comfortable.

    Living it is another matter.

    In my conflict-management training, I therefore use role-play extensively.

    A very unhappy client. A particularly stubborn colleague. A manager who refuses to listen. An employee who challenges you. Someone who monopolises the conversation.

    The workshop becomes a relationship laboratory.

    You can try a response. See what happens. Stop. Adjust. Try again.

    That is how an abstract communication principle gradually becomes a usable skill.

    Conflict at work

    Professional conflict has its own ingredients: hierarchy, responsibilities, deadlines, clients, money, power and organisational constraints.

    The useful questions are often concrete.

    What exactly is the disagreement? What is negotiable? What is not? Who has decision-making authority? What facts do we have? What interpretation are we adding? What conversation has been avoided?

    The goal is not to make everyone like each other.

    It is to make cooperation possible without pretending that differences do not exist.

    Conflict in couples

    In couples, conflict often becomes cumulative.

    We are no longer arguing only about today’s problem.

    We are arguing about today’s problem plus the last six times it happened, plus what it supposedly proves about the other person, plus the fact that they “always” do this.

    Learning to slow the conversation down, identify the actual issue and separate the present disagreement from the entire history of the relationship can already change a great deal.

    Internet verdicts will not solve Tuesday night’s argument

    Sometimes we look for an external verdict.

    Who is right? Who is wrong? Who is the asshole?

    The Internet can give you a judgement.

    But even a thousand comments agreeing with you will not necessarily tell you what to do when you see the person again on Tuesday.

    Conflict management is less about obtaining a verdict than about deciding what you want to protect, what you are willing to negotiate and what you will do next.

    You cannot control the other person

    This is one of the most frustrating truths in conflict.

    You can prepare your words.

    You can regulate your tone.

    You can be clear.

    You can listen.

    And the other person can still react badly.

    The part you can work on is your own position: your limits, decisions, responses and choices.

    That is not total control.

    But it is not nothing either.

    Coaching or training for conflict management?

    Individual coaching can be useful when you are dealing with a real conflict and need to understand the dynamic, prepare a conversation or test different responses.

    A workshop can instead let you experiment with fictional situations, play with strategies, observe the group’s reactions and gradually build new reflexes.

    And that is probably what I enjoy most about these interventions:

    people come looking for tools to manage others.

    And quite often…

    they discover something about themselves.


    As a complement to this article:

    Human Design incarnation crosses associated with conflict include:

    • Right Angle Cross of Tension — 21/48 | 38/39: tension, pressure, provocation and confrontation.
    • Left Angle Cross of Individualism — 39/38 | 51/57: Gate 39 provokes and Gate 38 fights, with friction around what is worth defending.
    • Right Angle Cross of Penetration — 57/51 | 53/54 (and 51/57 | 54/53): Gate 51 introduces shock, impact and disruption.

    Other relevant gates include Gate 6, Conflict/Friction; Gate 38, Opposition/The Fighter; Gate 39, Obstruction/Provocation; Gate 21, Biting Through/Control; and Gate 49, Revolution/Principles.

  • Gestion des conflits : apprendre à se disputer sans tout foutre en l’air

    Gestion des conflits : apprendre à se disputer sans tout foutre en l’air

    Se disputer avec quelqu’un, c’est épuisant.

    Non, mais sérieusement ! Le cœur accélère. La colère monte. On cherche ses mots. Ou justement, on les trouve beaucoup trop vite.

    Et quelques minutes plus tard, nous voilà parfois à défendre avec une conviction extraordinaire un détail dont nous n’avions absolument rien à faire une heure auparavant.

    Bienvenue dans le conflit.

    Certains le fuient.

    D’autres semblent étrangement doués pour le provoquer.

    D’autre encore on besoin de celui-ci pour exister (un ptit clin d’oeil à toutes les croix de la friction en human design… * voir à la fin de cet article pour qu’ils se retrouvent… )

    Certains explosent.

    D’autres se taisent pendant trois jours en affirmant que :

    « Non non, ça va. » avec cette intonation qui permet de comprendre immédiatement que rien ne va bien du tout.

    Pourtant, j’aime travailler sur la gestion des conflits.

    J’aime même énormément ça.

    Parce qu’un conflit est rarement seulement un moment où deux personnes ne sont pas d’accord.

    C’est un endroit où apparaissent nos peurs, nos limites, nos stratégies de défense, notre rapport au pouvoir, notre manière de communiquer et parfois des choses que nous ignorions complètement sur nous-mêmes.

    Et lorsque nous apprenons à regarder tout cela, le conflit peut cesser d’être uniquement quelque chose qu’il faudrait éviter.

    Il peut devenir une formidable source d’informations.

    Un conflit n’est pas forcément l’échec d’une relation

    Commençons par démonter une idée assez tenace :

    une bonne relation n’est pas une relation sans conflit.

    Deux êtres humains peuvent s’aimer profondément et ne pas vouloir la même chose.

    Deux collègues compétents peuvent avoir des intérêts divergents.

    Un manager et un collaborateur peuvent interpréter très différemment une même situation.

    Deux associés peuvent être parfaitement honnêtes et pourtant complètement en désaccord sur la stratégie à suivre.

    Le conflit apparaît notamment lorsque nos besoins, nos intérêts, nos perceptions, nos valeurs , notre identité ou nos limites entrent en tension.

    Cela ne signifie pas nécessairement que la relation est mauvaise.

    La question intéressante devient plutôt :

    que savons-nous faire lorsque le conflit apparaît ?

    (J’adore les belges parce qu’ils disent SAVOIR plutôt que POUVOIR, laissant penser qu’il ne s’agit donc que d’apprendre… mais revenons à notre sujet)

    Parce que certaines personnes savent traverser un désaccord. D’autres savent surtout le gagner.

    Et ce n’est pas du tout la même compétence. Ni le même enjeu.

    D’ailleurs, je suis de ses gens qui acceptent parfaitement de perdre parce que…

    Gagner un conflit peut être une excellente manière de perdre une relation

    Voilà probablement le premier changement de perspective que je travaille.

    Si mon objectif est :

    « Je dois avoir raison »,

    la stratégie devient assez simple.

    Je cherche des arguments.

    Je repère les failles de l’autre.

    Je contre-attaque.

    Je sélectionne les faits qui renforcent ma position.

    Et si je suis suffisamment habile, je peux gagner.

    Magnifique.

    Sauf qu’en face de moi se trouve maintenant quelqu’un qui vient de perdre.

    Dans une négociation ponctuelle, cela peut parfois être assumé.

    Dans une relation que nous souhaitons conserver, c’est déjà plus compliqué.

    Le véritable enjeu de la résolution de conflit n’est donc pas systématiquement de déterminer qui remporte la partie.

    Il peut être de comprendre :

    Quel est réellement le problème ?

    Qu’est-ce que chacun cherche à protéger ?

    Sur quoi sommes-nous véritablement en désaccord ?

    Et existe-t-il une solution qui ne demande pas à l’un des deux de disparaître ? 

    Une solution qui permette à chacun de ressortir « gagnant » du conflit en quelque sorte.

    Communication non violente : oui. Mais la CNV ne fait pas tout

    Impossible de parler de gestion des conflits sans parler de communication non violente, ou CNV.

    La démarche développée par Marshall Rosenberg propose notamment de distinguer observation, sentiments, besoins et demandes.

    C’est un outil extrêmement intéressant.

    Pouvoir remplacer :

    « Tu ne penses jamais à personne d’autre qu’à toi ! »

    par quelque chose qui décrit davantage la situation, notre ressenti, notre besoin et ce que nous demandons change effectivement la qualité d’un échange.

    Mais connaître la CNV ne transforme pas miraculeusement quelqu’un en maître zen de la relation humaine.

    Parce qu’il existe une différence gigantesque entre :

    connaître une technique de communication

    et

    savoir ce que nous sommes en train de faire dans une relation.

    On peut même parfaitement apprendre le vocabulaire de la CNV et continuer à essayer de contrôler l’autre avec.

    Une phrase douce n’est pas nécessairement une intention douce.

    La manipulation peut parfaitement porter un cardigan beige et parler de ses besoins.

    Nous n’entrons pas tous dans un conflit de la même manière

    Imaginez deux joueurs.

    L’un joue au poker.

    L’autre aux échecs.

    Tous deux peuvent être excellents stratèges.

    Mais ils ne cherchent pas les mêmes informations.

    Le joueur d’échecs voit les positions, anticipe les conséquences et construit plusieurs coups à l’avance.

    Le joueur de poker doit aussi composer avec l’incertitude, observer l’autre, masquer certaines informations et interpréter des signaux incomplets.

    Dans un conflit, nous développons nous aussi des stratégies relationnelles différentes.

    Quelqu’un attaque frontalement.

    Quelqu’un négocie.

    Quelqu’un fuit.

    Quelqu’un temporise.

    Quelqu’un ironise.

    Quelqu’un devient extrêmement pédagogique.

    Quelqu’un accumule les informations avant de parler.

    Quelqu’un cherche immédiatement un compromis.

    Quelqu’un veut comprendre.

    Et quelqu’un sort les dossiers de 2017.

    Nous ne gérons pas seulement un désaccord. Nous gérons aussi la manière dont chacun gère le désaccord.

    Et là, ça devient nettement plus intéressant.

    Passif-agressif, franchise assassine et autres joies de la communication humaine

    Nous avons parfois tendance à opposer deux caricatures.

    D’un côté :

    la personne incapable de dire ce qu’elle pense.

    De l’autre :

    la personne « franche ».

    Sauf que la franchise n’est pas automatiquement une compétence relationnelle.

    « Moi au moins, je dis les choses. »

    Certes.

    Une pelle aussi est très directe… Tout dépend de ce qu’on décide d’en faire.

    La franchise assassine peut consister à déverser notre jugement sur quelqu’un puis à lui reprocher de ne pas savoir entendre la vérité.

    À l’inverse, la communication passive-agressive évite souvent l’affrontement explicite tout en faisant passer l’hostilité autrement : sous-entendus, sarcasmes, retrait, résistance indirecte, oubli opportun, silence punitif…

    Et entre les deux existe énormément d’espace.

    On peut être clair sans être brutal.

    Diplomate sans être hypocrite.

    Stratégique sans être manipulateur.

    Pédagogique sans infantiliser.

    Et authentique sans considérer que l’autre mérite d’avoir accès en temps réel à absolument tout ce qui traverse notre tête.

    Ça aussi, ça s’apprend.

    « J’ai peur du conflit »

    Certaines personnes arrivent précisément avec cette phrase.

    « Je déteste les conflits. »

    Elles retardent une conversation.

    Acceptent des choses qu’elles ne souhaitent pas.

    Ne disent pas qu’une limite a été franchie.

    Accumulent.

    Accumulent encore.

    Puis parfois explosent pour une chaussette abandonnée à côté du panier à linge.

    Évidemment, le conflit ne concernait pas vraiment la chaussette.

    La peur du conflit peut avoir des histoires très différentes.

    Pour certaines personnes, le conflit signifie :

    danger.

    Rejet.

    Abandon.

    Humiliation.

    Violence.

    Perte de contrôle.

    Risque professionnel.

    Ou simplement cette sensation profondément désagréable d’être responsable du malaise de quelqu’un d’autre.

    L’objectif n’est donc pas forcément de devenir quelqu’un qui adore se confronter aux autres.

    Il est d’acquérir suffisamment de sécurité, de confiance en soi, d’intelligence émotionnelle et de compétences pour pouvoir dire :

    « Quelque chose ne me convient pas et je suis capable d’en parler. »

    « J’en ai marre de me prendre la tête avec mon partenaire »

    Et puis il existe les conflits qui reviennent.

    Encore.

    Et encore.

    Et encore.

    La vaisselle.

    L’argent.

    Les enfants.

    La belle-famille.

    Le téléphone.

    La charge mentale.

    Le sexe.

    Le temps passé ensemble.

    La manière dont l’un a répondu à l’autre mardi dernier à 19 h 12.

    Vous avez parfois l’impression de vivre la même dispute en boucle, simplement avec des accessoires différents.

    Et c’est précisément là qu’il devient intéressant de regarder derrière le sujet apparent.

    Parce qu’une dispute sur la vaisselle peut parler de vaisselle.

    Mais elle peut aussi parler de reconnaissance.

    D’équité.

    De respect.

    De pouvoir.

    Du sentiment de ne jamais être entendu.

    De la sensation d’être considéré comme acquis.

    Ou de quelque chose de complètement différent.

    Résoudre le sujet visible sans comprendre le conflit sous-jacent peut simplement préparer le prochain épisode.

    Et le coaching de couple est adapté à cela. Pour en savoir plus.

    Pourquoi certaines disputes nous font-elles perdre complètement nos moyens ?

    C’est probablement l’un des aspects les plus fascinants à explorer en atelier.

    Parce qu’il existe ce que nous savons de nous…

    et ce qui apparaît lorsque nous sommes réellement confrontés à quelqu’un.

    Nous pouvons nous penser calmes.

    Tolérants.

    Ouverts.

    Très bons communicants.

    Puis quelqu’un appuie exactement au bon endroit.

    Et soudain :

    bonjour la colère.

    Bonjour la peur.

    Bonjour le besoin d’avoir raison.

    Bonjour la petite phrase absolument atroce que nous savions parfaitement ne pas devoir prononcer mais qui est sortie quand même.

    C’est ici que la gestion des émotions dans le conflit rejoint parfois le travail introspectif.

    Qu’est-ce que cette situation vient chercher chez moi ?

    Pourquoi cette phrase précise me fait-elle perdre mes moyens ?

    Qu’est-ce que j’essaye soudainement de défendre ?

    Quelle peur vient d’apparaître ?

    Quel comportement de l’autre m’est absolument insupportable ?

    Et pourquoi ?

    C’est aussi là que certains outils inspirés du Shadow Work peuvent devenir intéressants : non pour décréter que tous les conflits viennent de nos blessures cachées, mais pour explorer les réactions particulièrement intenses ou répétitives.

    Pourquoi j’adore les jeux de rôle en formation à la gestion des conflits

    Parce que comprendre intellectuellement un conflit est relativement confortable.

    Le vivre est une autre paire de manches.

    Dans mes formations à la gestion des conflits, j’aime donc énormément les mises en situation et les jeux de rôle.

    Et parfois, je pousse volontairement les situations.

    Un client extrêmement mécontent.

    Un collègue particulièrement obtus.

    Un manager qui n’écoute rien.

    Un collaborateur qui conteste.

    Une personne qui monopolise la parole.

    Un interlocuteur qui utilise une stratégie franchement agaçante.

    Pourquoi ?

    Parce que l’atelier devient un laboratoire relationnel.

    Vous pouvez essayer.

    Vous tromper.

    Recommencer.

    Changer de stratégie.

    Observer la réaction produite.

    Tester une formulation que vous n’auriez jamais osé utiliser dans votre entreprise.

    Et surtout :

    vous pouvez découvrir ce que vous faites réellement sous pression.

    Pas ce que vous pensez faire.

    Ce que vous faites.

    Et cette différence produit parfois de sacrés moments de révélation.

    Un atelier de gestion des conflits peut devenir étonnamment intime

    C’est aussi pour cette raison que j’aime tant ce travail.

    On commence parfois avec :

    « Comment répondre à un collègue difficile ? »

    Et en explorant la situation apparaît :

    « En fait, dès que quelqu’un hausse le ton, je me tais complètement. »

    Puis :

    « J’ai toujours fait ça. »

    Et soudain, nous ne sommes plus simplement en train d’apprendre une formule de communication.

    Nous découvrons un fonctionnement.

    Ces moments peuvent être profondément personnels.

    Ils demandent évidemment un cadre, du respect et la possibilité de ne pas exposer ce que l’on ne souhaite pas exposer.

    Mais ils permettent parfois de comprendre pourquoi certaines situations professionnelles nous atteignent beaucoup plus fortement que prévu.

    Le conflit agit alors comme un révélateur.

    AITA : demander à Internet qui est le connard ne résout pas nécessairement le conflit

    J’adore le concept de AITA, “Am I The Asshole?” (suis-je le connard dans cette histoire ?) 

    Quelqu’un raconte un conflit ou une situation conflictuelle. Des milliers d’inconnus rendent leur verdict. NTA. (Not the AssH*** pas toi le con****) YTA. (You’re the AssH*.. là c’est toi) ESH (Everyone suck here : tous le monde a fait du caca).

    Internet devient tribunal relationnel international.

    Et parfois, cela apporte effectivement un regard extérieur intéressant.

    Mais il existe une question plus utile que :

    « Qui est le connard dans cette histoire ? »

    C’est :

    « Qu’est-ce que je veux maintenant ? »

    Voulez-vous avoir raison ?

    Être compris ?

    Réparer la relation ?

    Obtenir quelque chose ?

    Poser une limite ?

    Quitter cette relation ?

    Empêcher que la situation recommence ?

    Parce que savoir que 87 % de TikTok ou Reddit considère votre ex comme un énorme trou du cul peut être momentanément très satisfaisant.

    Cela ne vous apprend pas nécessairement quoi faire mardi lorsqu’il faudra lui reparler.

    Reprendre le contrôle ne signifie pas contrôler l’autre

    C’est probablement l’un des apprentissages fondamentaux de la résolution de conflit.

    Vous ne contrôlez pas l’autre.

    Vous pouvez parfaitement utiliser la meilleure communication du monde et recevoir en réponse :

    « Va te faire foutre. »

    Voilà. Fin de la masterclass CNV. Merci, au revoir.

    En revanche, vous pouvez travailler sur :

    votre manière d’entrer dans la conversation,

    ce que vous voulez obtenir,

    ce que vous êtes prêt à négocier,

    ce qui ne l’est pas,

    la manière dont vous exprimez votre désaccord,

    votre capacité à entendre une objection,

    votre réaction lorsque l’autre devient agressif,

    vos limites,

    et votre décision de rester ou non dans l’échange.

    Reprendre le contrôle sur sa vie ne consiste pas à apprendre à contrôler les autres.

    C’est récupérer suffisamment de maîtrise sur sa propre position pour ne plus être entièrement piloté par leur réaction.

    Gestion des conflits au travail : une véritable compétence professionnelle

    En entreprise, la question devient encore plus importante.

    Parce qu’on ne peut pas toujours choisir ses interlocuteurs.

    Un conflit entre collègues peut dégrader la coopération.

    Un désaccord mal géré entre manager et collaborateur peut devenir un problème d’engagement.

    Une tension laissée pendant des mois peut contaminer toute une équipe.

    Et l’absence apparente de conflit n’est pas forcément rassurante.

    Une équipe où personne ne contredit jamais personne peut être parfaitement harmonieuse.

    Ou avoir simplement appris qu’il était dangereux de parler.

    Former à la gestion des conflits en entreprise, c’est donc aussi travailler la capacité à :

    exprimer un désaccord,

    recevoir une critique,

    poser une limite,

    faire un feedback,

    désamorcer une escalade,

    négocier,

    écouter sans immédiatement préparer sa contre-attaque,

    repérer certaines stratégies relationnelles,

    et maintenir une coopération malgré un désaccord.

    Ce ne sont pas des compétences « molles ».

    Essayez de diriger une équipe sans elles.

    On en reparle ensuite.

    Peut-on apprendre à mieux gérer les conflits ?

    Heureusement.

    Mais pas simplement en mémorisant cinq phrases de communication non violente.

    Il faut parfois comprendre.

    Parfois expérimenter.

    Parfois travailler sa posture.

    Parfois apprendre à ralentir.

    Parfois apprendre au contraire à oser parler.

    Parfois découvrir que notre stratégie habituelle fonctionne très bien dans certaines situations et terriblement mal dans d’autres.

    C’est précisément pourquoi j’aime combiner en coaching ou en formation :

    la compréhension des mécanismes du conflit,

    la communication,

    la CNV,

    les jeux de rôle,

    les mises en situation,

    l’analyse des stratégies relationnelles,

    le travail sur les limites,

    l’introspection,

    et lorsque cela est pertinent, certains exercices de Shadow Work.

    Parce qu’une compétence relationnelle ne se développe pas uniquement en lisant comment elle fonctionne.

    Elle se développe aussi en l’essayant.

    Le conflit n’est peut-être pas votre ennemi

    Alors, si vous êtes arrivé ici parce que :

    vous avez peur du conflit,

    vous vous disputez constamment avec votre partenaire,

    vous ne savez pas comment gérer un collègue difficile,

    vous en avez marre des disputes qui tournent en rond,

    vous évitez systématiquement les conversations difficiles,

    ou vous avez encore ouvert Reddit ou TikTok pour déterminer qui avait raison dans votre dernière engueulade…

    peut-être que la question n’est pas :

    « Comment ne plus jamais avoir de conflit ? »

    Mais :

    « Comment devenir capable de traverser un conflit sans me perdre dedans ? »

    C’est précisément ce que je trouve passionnant dans ce travail.

    Un conflit peut révéler une peur.

    Une limite.

    Un besoin.

    Une stratégie.

    Une incompréhension.

    Une vieille blessure.

    Ou simplement deux personnes qui ne veulent pas la même chose.

    L’objectif n’est pas de transformer toutes les disputes en merveilleux moments de communion où chacun verse une larme en remerciant l’autre d’avoir exprimé son besoin.

    Parfois, vous resterez en désaccord.

    Et c’est très bien.

    Savoir gérer un conflit, ce n’est pas apprendre à être toujours d’accord.

    C’est apprendre à rester capable de penser, de choisir, de parler et d’écouter lorsque justement, on ne l’est pas.

    Et ça, dans une relation comme dans une entreprise, c’est une sacrée compétence.

    Coaching et formation en gestion des conflits

    Je propose ce travail aussi bien sous forme de coaching relationnel que de formation à la gestion des conflits en entreprise.

    Une séance peut partir d’une situation réelle que vous traversez actuellement.

    Un atelier peut au contraire permettre d’expérimenter des situations fictives, de jouer avec les stratégies, d’observer les réactions du groupe et de construire progressivement de nouveaux réflexes.

    Et c’est probablement ce que j’aime le plus dans ces interventions :

    on vient chercher des outils pour gérer les autres.

    Et assez souvent…

    on découvre quelque chose sur soi.

    ————————————————————-

    En complément de cet article : 

    Les croix d’incarnation du conflit en human design :

    • Right Angle Cross of Tension – Croix à Angle Droit de la Tension – 21/48 | 38/39 – tension, pression, provocation, confrontation.
    • Left Angle Cross of Individualism – Croix à Angle Gauche de l’Individualisme – 39/38 | 51/57 – la porte 39 provoque, la 38 lutte ; il y a une forte dimension de friction avec le collectif et de confrontation autour de ce qui vaut la peine d’être défendu.
    • Right Angle Cross of Penetration – Croix à Angle Droit de la Pénétration 57/51 | 53/54 (avec l’autre configuration 51/57 | 54/53) – avec la porte 51, Shock, on trouve l’impact, le choc, la compétition et la capacité à provoquer une rupture dans un état établi.

    Mais aussi toutes les croix comportant les portes :

    • Les croix contenant la porte 6, Conflict / Friction  La porte 6 est littéralement la porte de la Friction, située dans le plexus solaire, et concerne les frontières émotionnelles, l’intimité, l’ouverture ou la fermeture à l’autre. Selon la combinaison soleil/terre, elle apparaît dans plusieurs variantes de croix. (dans le Rave I’Ching cette porte est bien nommée Conflict, avec la notion fondamentale de Friction. Elle appartient au canal 59-6, le Channel of Mating – le canal de la sexualité, donc la friction n’est paradoxalement pas seulement quelque chose qui sépare : elle intervient dans la mécanique qui détermine qui peut entrer dans notre intimité et à quelles conditions, intéressant, non ?) 
    • Les croix comportant 38, Opposition / The Fighter concernent davantage la lutte : pour quoi vaut-il la peine de se battre ?
    • Celles comportant 39, Obstruction / Provocation introduisent la provocation comme moyen de faire émerger quelque chose chez l’autre.
    • Gate 21, Biting Through / Control peut introduire les conflits autour du contrôle, de l’autorité, des ressources et de « qui décide ? ».
    • Gate 49, Revolution / Principles est très pertinente aussi : conflit lorsque des principes, valeurs ou règles fondamentales sont violés, jusqu’au rejet ou à la rupture.
  • Connaître sa valeur : et si le problème était votre environnement ?

    Connaître sa valeur : et si le problème était votre environnement ?

    Commençons par ce que vous avez le plus besoin d’entendre ou de lire à propos de vous :

    Vous avez de la valeur.

    Oui, vous.

    Et pourtant, il est parfaitement possible de passer une partie considérable de sa vie à en douter.

    Parce que nous faisons souvent une confusion assez redoutable entre notre valeur et la reconnaissance que nous recevons.

    Et pour comprendre la différence, parlons d’un objet parfaitement banal.

    Une bouteille d’eau.

    Une bouteille d’eau à 5 € n’est pas devenue meilleure

    As-tu déjà acheté une bouteille d’eau à l’aéroport et ressenti ce léger pincement au moment de la payer trois fois plus cher que d’habitude ?

    La même bouteille coûte beaucoup moins cher au supermarché. Encore moins lorsqu’elle fait partie d’un pack de douze.

    Pourtant, son contenu n’a pas miraculeusement changé entre le rayon du supermarché et la zone d’embarquement.

    Ce qui a changé, c’est le contexte : La disponibilité. Le besoin. Les alternatives. mais surtout, la situation dans laquelle cette bouteille se trouve.

    Autrement dit, sa valeur intrinsèque n’a pas nécessairement changé. Sa valeur perçue et la valeur qu’elle prend dans cette situation, oui.

    Et cette distinction devient beaucoup plus intéressante lorsqu’on l’applique à nous-mêmes.

    Et si vous n’étiez simplement pas dans le bon environnement ?

    Imaginez maintenant transposer cette réflexion aux personnes qui vous entourent.

    Est-il possible que, parfois, vous ne reconnaissiez pas toute la valeur qu’elles apportent simplement parce que vous avez pris l’habitude de leur présence ?

    Une personne peut sembler parfaitement ordinaire dans un environnement qui utilise peu ses qualités et devenir absolument remarquable ailleurs.

    Une collègue discrète peut passer relativement inaperçue au quotidien et devenir celle vers laquelle tout le monde se tourne lorsqu’une situation se complique.

    Quelqu’un considéré comme « trop pointilleux » dans une équipe peut devenir extraordinairement précieux lorsqu’un projet exige une rigueur impeccable.

    Une personne très créative peut se croire incapable pendant des années si elle évolue dans un environnement qui récompense avant tout la conformité.

    Alors lorsque vous doutez de votre propre valeur, il existe une question que nous oublions souvent de nous poser :

    « Est-ce réellement moi qui ne vaux pas assez… ou suis-je dans un environnement incapable d’utiliser et de reconnaître ce que j’apporte ? »

    (et je vous jure en tant que Projecteur en Human Design, je comprends TOTALEMENT et je suis, moi aussi, passé par là)

    Valeur personnelle et reconnaissance : ce n’est pas la même chose

    Nous avons tendance à chercher des preuves de notre valeur dans le regard des autres : Une promotion, un compliment, une augmentation, un message, une invitation, un client qui revient, une personne qui nous choisit.

    Et lorsque ces signes disparaissent, une conclusion peut surgir très rapidement :

    « Je ne dois pas avoir beaucoup de valeur. »

    Sauf que l’absence de reconnaissance n’est pas nécessairement une mesure fiable de la valeur.

    Tout le monde de peut ne pas voir ce que vous pouvez apporter.

    Une organisation peut utiliser très mal vos compétences.

    Une relation peut tellement s’être habituée à ce que vous donniez qu’elle ne le remarque même plus.

    Et, évidemment, il existe aussi des situations où nous devons développer une compétence, modifier un comportement ou apprendre à mieux montrer ce que nous savons faire.

    L’idée n’est donc pas de se raconter :

    « Je suis formidable, c’est simplement que personne ne me comprend. »

    Ce serait un petit peu trop beaucoup pratique.

    L’enjeu consiste plutôt à distinguer :

    ce que j’apporte, ce que je dois encore développer et ce que mon environnement est capable de reconnaître.

    Trois questions très différentes.

    Reconnaître la valeur des autres change aussi nos relations

    Cette réflexion fonctionne évidemment dans les deux sens.

    Est-il possible que certaines personnes autour de toi soient devenues tellement familières que vous ne voyez plus vraiment ce qu’elles apportent ?

    Quand on reconnaît la valeur de quelqu’un, on ne lui donne pas seulement un compliment ou un « merci » automatique.

    On peut soutenir ce qu’elle entreprend.

    Recommander son travail.

    Partager ce qu’elle crée.

    Lui donner du crédit lorsqu’elle apporte une idée.

    L’aider lorsqu’elle en a besoin.

    Lui dire précisément ce que sa présence ou son travail apporte.

    Parce que la reconnaissance n’est pas uniquement quelque chose que nous réclamons.

    C’est aussi quelque chose que nous pouvons apprendre à donner.

    Donner de la valeur pour mieux la reconnaître

    Il existe d’ailleurs quelque chose d’assez intéressant dans cette mécanique.

    Plus nous apprenons à identifier précisément la valeur que les autres apportent, plus nous développons notre capacité à reconnaître la nôtre.

    Parce que nous cessons progressivement de penser la valeur comme une espèce de classement général des êtres humains.

    Il n’existe pas un grand tableau Excel cosmique avec une note sur 100 à côté de chaque personne (Heureusement, parce que j’aurais quelques questions concernant les formules…)

    Il existe plutôt des qualités, des compétences, des sensibilités, des connaissances, des comportements et des manières d’être qui prennent une importance différente selon les personnes et les situations.

    Et parfois, quelque chose qu’on a longtemps considéré comme parfaitement banal chez soi est précisément ce qu’une autre personne trouve exceptionnel.

    Pourquoi ?

    Parce que pour soi, c’est facile et que… pour elle, ça ne l’est pas.

    Trouver l’environnement qui reconnaît votre valeur

    C’est peut-être finalement là que la métaphore de la bouteille d’eau devient la plus intéressante.

    Le but n’est pas de devenir une bouteille à 5 €. Enfin, chacun ses kinks vous me direz. 😏

    Le but est de comprendre qu’un environnement n’est jamais totalement neutre dans la perception que nous construisons de nous-mêmes.

    Certaines relations nous permettent de déployer nos qualités.

    D’autres les rendent presque inutiles.

    Certains environnements professionnels nous donnent l’impression d’être compétents.

    D’autres peuvent nous faire douter de compétences pourtant parfaitement réelles.

    Et parfois, nous consacrons une énergie considérable à essayer de devenir précieux pour un environnement qui ne cherche tout simplement pas ce que nous avons à offrir.

    Alors avant de conclure :

    « Je n’ai pas assez de valeur. »

    Une autre question mérite peut-être d’être essayée :

    « Où est-ce que ce que j’apporte de la valeur ? »

    La réponse peut changer beaucoup de choses.

    Et aujourd’hui, quelle valeur pouvez-vous reconnaître ?

    Il reste enfin l’autre moitié de cette histoire.

    Regardez les personnes qui vous entourent. Pas seulement celles qui brillent, hein ?! Pas seulement celles dont la contribution est évidente.

    Qu’est-ce que quelqu’un apporte régulièrement à votre vie et que vous avez  peut-être fini par considérer comme normal ?

    Dites-le !

    Remerciez !

    Recommandez !

    Soutienez !

    Rendez visible !

    Parce que reconnaître la valeur d’une personne ne diminue absolument pas la nôtre.

    Au contraire.

    Et la prochaine fois que vous allez payer une bouteille d’eau une fortune dans un aéroport, vous pourrez au moins transformer cette petite extorsion commerciale en rappel philosophique :

    le contexte dans lequel quelque chose est évalué ne dit jamais, à lui seul, tout ce que cette chose vaut.

    Et pour nous, c’est pareil.

     

    Bref. Vous avez de la valeur. Et si vous en doutez encore. Prenez une session avec moi, vous aller vite voir que j’ai ENTIEREMENT raison.

  • Comprendre son problème ne suffit pas : comment passer de la prise de conscience au changement ?

    Comprendre son problème ne suffit pas : comment passer de la prise de conscience au changement ?

    Il existe un moment particulièrement satisfaisant dans le développement personnel.

    Celui où tout s’explique.

    « Aaaaah… c’est donc pour ça que je fais ça ! »

    On comprend enfin pourquoi on procrastine.

    Pourquoi on fuit systématiquement les conflits.

    Pourquoi certaines situations nous mettent dans tous nos états.

    Pourquoi on répète toujours le même schéma amoureux.

    Pourquoi on manque de confiance dans certaines situations.

    Pourquoi on n’arrive jamais à dire non.

    Pourquoi on réagit de cette manière.

    Et cette prise de conscience peut apporter un immense soulagement.

    Enfin, quelque chose possède un sens.

    Le problème ?

    Comprendre pourquoi le robinet fuit ne répare toujours pas le robinet.

    Comprendre son comportement n’est pas encore savoir le modifier

    Comprendre est important.

    Parfois même indispensable.

    Si vous essayez de résoudre le mauvais problème, vous risquez effectivement d’appliquer la mauvaise solution.

    Mais il existe une différence fondamentale entre :

    identifier → comprendre → savoir quoi faire → réussir à le faire → réussir à le refaire dans la vraie vie.

    Et nous écrasons souvent toutes ces étapes en une seule.

    « Maintenant que j’ai compris, ça devrait aller. »

    Puis trois jours plus tard, la situation se représente.

    Quelqu’un prononce exactement la phrase qu’il ne fallait pas.

    Et…

    BIM.

    Même réaction.

    Vous aviez pourtant compris.

    Oui.

    Mais vous n’aviez pas encore appris.

    « Je suis comme ça » : quand l’explication devient une justification

    Nous disposons aujourd’hui d’une quantité extraordinaire de grilles permettant de mieux nous comprendre : Tests de personnalité. Diagnostics médicaux. Triangle de Karpman. Typologies. Neurodivergences. Styles d’attachement. Human Design. Hypersensibilité. Traumatismes. Atypisme. Fonctionnements familiaux. Profils comportementaux. [etc]

    Et tous ces outils n’ont évidemment ni la même nature, ni le même niveau de validation scientifique.

    Mais ils peuvent avoir un point commun dans la manière dont nous les utilisons.

    Nous pouvons passer de :

    « Cela m’aide à comprendre pourquoi cette situation est difficile pour moi »

    à :

    « Je suis comme ça, donc je ne peux rien y faire. »

    Et là, l’outil qui devait augmenter notre compréhension commence paradoxalement à réduire notre champ d’action.

    Une explication devient une identité. Puis une identité devient une fatalité.

    Un diagnostic peut expliquer une difficulté sans condamner à l’impuissance

    Je peux prendre mon propre exemple.

    Je suis autiste.

    Le second degré peut donc me poser certaines difficultés.

    Cette information m’aide à comprendre pourquoi certaines situations de communication peuvent me demander davantage d’effort.

    Elle ne signifie pas pour autant :

    « Je suis autiste, donc comprendre l’ironie m’est définitivement impossible. Fin du dossier. »

    Avec de la pratique, de l’observation et une certaine méthodologie, j’ai pu apprendre à mieux repérer certains procédés.

    Et justement, l’ironie possède des mécanismes.

    L’Académie française la définit notamment comme un procédé consistant à dire le contraire de ce que l’on veut faire entendre tout en laissant percevoir son intention véritable ; elle rappelle également l’existence de l’ironie socratique, qui utilise le questionnement pour faire apparaître contradictions et erreurs. Dictionnaire de l’Académie Française

    Le sarcasme, lui, appartient également au registre rhétorique et possède traditionnellement une dimension plus mordante ou agressive. Dictionnaire de l’Académie Française

    Autrement dit : ce qui paraît au premier abord complètement implicite peut aussi être observé, décortiqué et partiellement appris.

    Cela ne supprime pas une difficulté.

    Cela permet parfois de construire des stratégies autour d’elle.

    Et la nuance est immense.

    Se connaître ne devrait pas devenir une prison identitaire

    C’est probablement l’une des dérives que je trouve les plus intéressantes.

    « Je suis anxieux. »

    « Je suis évitant. »

    « Je suis hypersensible. »

    « Je suis introverti. »

    « Je suis Projecteur. »

    « J’ai un TDAH. »

    « Je manque de confiance en moi. »

    Ces informations peuvent aider à se comprendre.

    Mais regardez ce qui se passe lorsqu’on ajoute :

    « donc… »

    « Je suis introverti, donc je ne peux pas prendre la parole devant un groupe. »

    « J’ai peur du conflit, donc je ne peux pas lui dire que cette situation ne me convient plus. »

    « Je manque de confiance, donc je ne peux pas demander cette augmentation. »

    Ce petit « donc » mérite parfois d’être interrogé.

    Parce qu’il peut contenir une contrainte réelle.

    Mais il peut aussi contenir une conclusion que personne n’a jamais vérifiée. (Pour lire mon article sur les croyances limitante, rendez-vous ici)

    Pourquoi répète-t-on un comportement qu’on a pourtant parfaitement compris ?

    Parce qu’un comportement n’existe pas dans le vide.

    Il se déclenche dans certaines circonstances.

    Voilà précisément l’une des choses que je travaille en coaching.

    Pas simplement :

    « Pourquoi faites-vous cela ? »

    Mais :

    Quand ?

    Avec qui ?

    Après quoi ?

    Dans quel état émotionnel ?

    Que se passe-t-il juste avant ?

    Que ressentez-vous dans votre corps ?

    Quelle pensée apparaît ?

    Que faites-vous ensuite ?

    Qu’obtenez-vous immédiatement grâce à ce comportement ?

    Et quelles conséquences produit-il plus tard ?

    Prenons quelqu’un qui affirme :

    « Je n’arrive pas à poser mes limites. »

    Très bien.

    Jamais ?

    Avec personne ?

    Peut-être découvre-t-on que cette personne pose parfaitement ses limites avec ses amis mais plus du tout face à une figure d’autorité. Ou inversement. Ou uniquement lorsque l’autre semble déçu. Ou lorsqu’elle risque un conflit. Ou lorsqu’elle pense devoir justifier sa décision.

    Tout à coup :

    « Je ne sais pas poser mes limites »

    devient :

    « Lorsque je perçois que ma limite risque de décevoir quelqu’un dont je recherche l’approbation, j’ai tendance à revenir sur ma décision. »

    Voilà.

    Maintenant, nous avons quelque chose sur lequel travailler.

    Passer du « pourquoi » au « comment »

    Le développement personnel adore le pourquoi.

    Pourquoi suis-je comme ça ?

    Pourquoi ai-je cette peur ?

    Pourquoi je reproduis ce schéma ?

    Pourquoi cette situation me touche autant ?

    Ce sont de bonnes questions.

    Mais elles peuvent devenir un terrier sans fond.

    Parce qu’à un moment donné, une autre famille de questions devient nécessaire :

    Comment cela fonctionne-t-il aujourd’hui ?

    Dans quelles situations ?

    Qu’est-ce qui déclenche le comportement ?

    Qu’est-ce qui l’entretient ?

    Qu’est-ce que je voudrais faire différemment ?

    Quelle compétence me manque ?

    Comment puis-je l’entraîner ?

    Comment saurai-je que je progresse ?

    Comprendre son histoire peut expliquer pourquoi une porte est difficile à ouvrir.

    Mais à un moment donné, il faut aussi regarder comment fonctionne la serrure.

    La rhétorique : comprendre une mécanique pour pouvoir l’apprendre

    C’est ici que la rhétorique offre un exemple magnifique.

    Nous pouvons considérer quelqu’un comme :

    « naturellement éloquent ».

    « naturellement drôle ».

    « naturellement doué pour argumenter ».

    Et conclure :

    « Moi, je ne suis pas comme ça. »

    Sauf qu’une grande partie de ce que nous appelons éloquence repose aussi sur des procédés observables et travaillables.

    Clément Viktorovitch insiste justement sur ce point : la rhétorique n’est pas un pouvoir mystérieux réservé à quelques élus ; elle mobilise des techniques, des règles, des procédés et des outils que l’on peut apprendre à identifier et à utiliser. Clément Viktorovitch

    Même l’ironie possède une longue histoire comme procédé rhétorique et philosophique. L’ironie socratique, par exemple, utilise précisément une méthode de questionnement destinée à examiner une affirmation et à en faire apparaître les contradictions. Larousse

    Cela ne signifie évidemment pas que tout le monde développera exactement les mêmes facilités.

    Cela signifie quelque chose de beaucoup plus intéressant :

    une difficulté n’est pas toujours une impossibilité.

    La prise de conscience sans expérimentation peut devenir une collection

    En voilà un de piège moderne assez savoureux.

    On peut accumuler énormément de connaissances sur soi.

    Connaître son type d’attachement.

    Son profil de personnalité.

    Son Human Design.

    Ses croyances limitantes.

    Ses blessures.

    Ses biais.

    Ses déclencheurs émotionnels.

    Son fonctionnement relationnel.

    Son traumatisme transgénérationnel du hamster maternel.

    Et continuer exactement à faire la même chose.

    À ce stade, nous ne sommes plus nécessairement dans le changement.

    Nous sommes peut-être devenus collectionneurs d’explications.

    La connaissance de soi devient réellement intéressante lorsqu’elle permet de formuler une hypothèse :

    « Puisque je sais maintenant que je réagis ainsi dans cette situation, qu’est-ce que je peux essayer différemment la prochaine fois ? »

    Et là commence l’expérimentation.

    Une méthode simple : Observer → Comprendre → Tester → Ajuster

    C’est probablement la structure que je préfère.

    1. Observer

    Décrire ce qui se passe sans immédiatement raconter toute l’histoire autour.

    Que s’est-il réellement passé ?

    2. Comprendre

    Chercher les mécanismes possibles.

    Émotions, besoins, habitudes, environnement, croyances, compétences manquantes, contexte relationnel…

    3. Tester

    Choisir une modification concrète.

    Pas :

    « Je vais devenir plus affirmé. »

    Mais :

    « Lors de ma prochaine réunion, lorsque je serai en désaccord, je poserai d’abord une question avant d’exposer mon objection. »

    4. Ajuster

    Qu’est-ce qui s’est passé ?

    Qu’est-ce qui a fonctionné ?

    Qu’est-ce qui n’a pas fonctionné ?

    Qu’est-ce que cette expérience nous apprend ?

    Puis recommencer.

    Le changement devient une expérience plutôt qu’un jugement sur soi.

    Et parfois, le problème n’est pas psychologique

    Autre raison pour laquelle la méthode est importante.

    Si je procrastine parce que ma tâche est mal définie, passer trois semaines à explorer mon enfance n’est peut-être pas la stratégie la plus efficace.

    Si je n’arrive pas à prendre la parole parce que je ne sais pas construire une argumentation, j’ai peut-être besoin d’une compétence, pas d’une révélation existentielle.

    Si je suis épuisée parce que ma charge de travail est objectivement délirante, travailler uniquement ma « résistance intérieure » risque même de devenir franchement contre-productif.

    Tout problème n’est pas une blessure.

    Parfois il manque : une méthode, une information, une compétence, une organisation, une limite, une conversation,ou une décision.

    Et identifier la nature du problème évite de passer beaucoup de temps à réparer le mauvais tuyau.

    Pourquoi le coaching peut aider à passer de la compréhension à l’action

    C’est précisément là que je situe l’intérêt du coaching.

    Pas dans :

    « Je vais vous révéler qui vous êtes. »

    Vous êtes déjà plutôt bien placé pour participer à cette enquête.

    Le rôle du coach consiste notamment à aider à transformer quelque chose de diffus en quelque chose d’observable.

    Passer de :

    « Je suis comme ça. »

    à :

    « Je fais cela dans telles circonstances. »

    Puis :

    « Voilà ce qui semble déclencher ce comportement. »

    Puis :

    « Voilà ce que je voudrais pouvoir faire à la place. »

    Puis :

    « Quelle expérience pouvons-nous construire pour l’essayer ? »

    Et ensuite revenir regarder ce qui s’est réellement passé.

    C’est moins spectaculaire qu’une révélation mystique.

    C’est aussi beaucoup plus exploitable.

    Comprendre n’est donc pas inutile. C’est le début.

    Je ne veux surtout pas tomber dans l’excès inverse.

    La prise de conscience compte.

    Mettre un mot sur une difficulté peut être extrêmement libérateur.

    Recevoir un diagnostic peut permettre de comprendre des années de difficultés jusque-là incompréhensibles.

    Identifier un schéma relationnel peut complètement changer notre lecture d’une situation.

    Comprendre son fonctionnement peut permettre d’arrêter de se juger pour commencer à chercher des stratégies réellement adaptées.

    Mais ensuite vient cette question :

    « Maintenant que je sais, qu’est-ce que j’en fais ? »

    Et c’est peut-être finalement toute la différence entre se connaître et apprendre à agir avec ce que l’on sait de soi.

    Une explication peut vous rendre votre histoire plus intelligible.

    Une méthode peut vous permettre d’en écrire la suite.

    Comme dit le proverbe :

    Le passé est un chapitre. Pas toute l’histoire.

  • Se réconcilier avec l’erreur : apprendre à se tromper pour mieux progresser

    Se réconcilier avec l’erreur : apprendre à se tromper pour mieux progresser

    Et si faire des erreurs n’était pas le contraire de réussir, mais une condition nécessaire pour apprendre, progresser et oser ?

    Nous avons tendance à diaboliser l’erreur. Dès l’enfance, elle est corrigée, soulignée, parfois sanctionnée. Dans le monde professionnel, elle peut être vécue comme un aveu d’incompétence. Dans notre vie personnelle, elle vient parfois ébranler directement notre confiance en nous.

    À force de vouloir éviter l’erreur, nous finissons surtout par éviter le risque. Nous choisissons ce que nous savons déjà faire, nous hésitons à prendre des initiatives et nous renonçons parfois à des projets simplement parce que nous ne sommes pas certains de réussir.

    La peur de l’erreur peut alors devenir une véritable peur d’agir.

    Pourtant, on a le droit de se tromper. Mieux encore : dans de nombreux apprentissages, faire des erreurs est indispensable pour progresser.

    Faire une erreur, c’est quoi ?

    Les définitions classiques décrivent l’erreur comme le fait de tenir quelque chose de faux pour vrai, de se tromper dans un raisonnement, un jugement ou une action.

    Si cela est relativement exact, cela ne dit rien de ce que nous pouvons en faire.

    Je préfère une définition beaucoup plus simple :

    L’erreur, c’est ce qui se produit lorsqu’on expérimente.

    Et cette définition peut changer considérablement notre perspective.

    Expérimenter suppose que nous ne connaissions pas encore parfaitement le résultat. Nous formulons une hypothèse, nous agissons, nous observons ce qui se passe, puis nous ajustons.

    Apprendre de ses erreurs, c’est transformer une expérience imparfaite en information utile pour la suivante.

    L’erreur peut alors devenir un tremplin, un moteur de progrès et un espace de découverte.

    L’erreur peut-elle conduire à l’innovation ?

    L’histoire regorge de découvertes et d’innovations issues d’un résultat inattendu.

    Alexander Fleming n’avait pas prévu de découvrir la pénicilline lorsqu’il observa qu’une moisissure contaminant une culture bactérienne empêchait les bactéries de se développer. Ce qui aurait pu être simplement considéré comme une expérience contaminée devint le point de départ d’une découverte majeure.

    La différence n’est pas seulement dans l’erreur : elle est dans la capacité à observer ce qu’elle nous apprend.

    Même logique pour le Post-it. À l’origine, Spencer Silver, chercheur chez 3M, avait développé un adhésif qui ne correspondait pas à l’objectif recherché : il collait, mais faiblement et de manière repositionnable. Quelques années plus tard, Art Fry comprit l’intérêt de cette propriété et imagina son utilisation pour créer ce qui deviendrait le Post-it.

    D’autres inventions ou découvertes célèbres, du four à micro-ondes à certaines recettes de cuisine (la tarte tatin !), sont également liées à des accidents, des résultats inattendus ou des détournements d’usage.

    Toutes les erreurs ne produisent évidemment pas une invention révolutionnaire. Mais elles peuvent toutes contenir une information.

    Une erreur analysée devient une expérience.

    Une erreur comprise devient un apprentissage.

    Pourquoi avons-nous si peur de faire des erreurs ?

    Le problème n’est souvent pas l’erreur elle-même.

    C’est ce que nous croyons qu’elle dit de nous dans le regard des autres. 

    « Je me suis trompé » devient :

    « Je ne suis pas compétent. »

    « Je ne suis pas à la hauteur. »

    « Les autres vont me juger. »

    « J’aurais dû savoir. »

    C’est ici que la peur de l’erreur rejoint la peur de l’échec, le manque de confiance en soi et la peur du regard des autres.

    Nous ne cherchons alors plus seulement à éviter une conséquence désagréable. Nous essayons de protéger l’image que nous avons de nous-mêmes, ou celle que nous souhaitons donner aux autres.

    Et cela peut avoir un coût considérable : procrastination, perfectionnisme, difficulté à prendre une décision, peur de prendre des initiatives, renoncement ou besoin permanent d’être rassuré.

    Se réconcilier avec l’erreur ne signifie pas tout excuser

    Il existe néanmoins un piège : faire de « l’erreur est positive » une espèce de mantra béat.

    Toutes les erreurs ne sont pas souhaitables.

    Certaines ont des conséquences importantes. Certaines résultent d’une négligence. Et répéter continuellement la même erreur sans chercher à comprendre ce qui la provoque n’a rien d’un apprentissage.

    Se donner le droit à l’erreur ne signifie donc pas renoncer à la responsabilité.

    Cela signifie pouvoir se demander :

    Qu’est-ce qui s’est passé ? Pourquoi ? Qu’est-ce que cette erreur m’apprend ? Et qu’est-ce que je peux modifier la prochaine fois ?

    La responsabilité n’exige pas de se flageller. Elle exige de regarder suffisamment lucidement ce qui s’est produit pour pouvoir agir différemment.

    Apprendre de ses erreurs pour renforcer son expertise

    L’expertise ne consiste pas à ne jamais se tromper.

    Elle se construit aussi grâce à l’accumulation d’expériences, aux ajustements et à la capacité à reconnaître de plus en plus rapidement ce qui fonctionne… et ce qui ne fonctionne pas.

    Plus nous sommes capables d’analyser nos erreurs sans confondre notre comportement avec notre valeur personnelle, plus nous pouvons apprendre efficacement.

    Et surtout, nous retrouvons une liberté essentielle : celle d’essayer.

    Essayer une nouvelle manière de communiquer. Prendre une décision. Proposer une idée. Poser une limite. Changer une habitude. Lancer un projet. Dire quelque chose que nous n’avons encore jamais osé dire.

    Avec cette possibilité toute simple :

    Ça ne fonctionnera peut-être pas du premier coup.

    Et ce n’est pas nécessairement grave.

    Comment le coaching peut aider à dépasser la peur de l’erreur ?

    En coaching, la question intéressante n’est donc pas simplement : « Comment ne plus faire d’erreurs ? »

    Elle serait plutôt :

    « Qu’est-ce qui rend l’erreur si menaçante pour moi ? »

    Est-ce la peur du jugement ? Le perfectionnisme ? Une exigence excessive envers soi-même ? La crainte de décevoir ? Une difficulté à distinguer sa valeur personnelle de ses résultats ?

    C’est notamment ce que nous pouvons explorer ensemble chez Grenade Coaching.

    Le travail consiste à comprendre ce qui se joue derrière la peur de se tromper, puis à développer une manière plus constructive d’interpréter ses expériences, ses réussites comme ses échecs.

    Parce que l’objectif n’est pas de devenir quelqu’un qui ne se trompe jamais.

    C’est de devenir quelqu’un qu’une erreur n’empêche plus d’avancer.

  • Amitié : comment construire des relations saines et gérer les conflits ?

    Amitié : comment construire des relations saines et gérer les conflits ?

    « Les amis sont la famille que l’on choisit. »

    Nous répétons volontiers cette phrase.

    Mais curieusement, lorsqu’une amitié se brise, lorsque deux amis se disputent, lorsque quelqu’un s’éloigne sans explication ou lorsqu’un ami disparaît, nous avons parfois beaucoup plus de mal à reconnaître la violence de ce qui se passe.

    Il existe tout un vocabulaire consacré aux ruptures amoureuses.

    Mais comment appelle-t-on une rupture amicale ?

    Que fait-on lorsqu’on s’est pris la tête avec son meilleur ami, lorsqu’on se dispute tout le temps avec une amie, lorsqu’une relation autrefois extrêmement proche devient conflictuelle, ou lorsque quelqu’un qui occupait une place considérable dans notre existence cesse soudainement de nous parler ?

    Nous souffrons.

    Mais nous sommes parfois presque gênés de souffrir autant.

    Philippe Besson l’avait formulé de manière particulièrement juste en observant qu’il n’existe pas de congé prévu pour le décès d’un ami : notre organisation sociale elle-même tend à considérer ce lien comme secondaire.

    Or, depuis quelques années, quelque chose bouge.

    Nous commençons peut-être enfin à nous demander si l’amitié ne mérite pas d’être considérée comme une relation majeure de l’existence humaine.

    L’amitié n’est pas la petite sœur du couple

    Nous avons culturellement construit une étrange hiérarchie des relations.

    Le couple occupe une place immense.

    La famille aussi.

    Puis viennent les amis.

    On peut pourtant partager vingt, trente ou cinquante années avec quelqu’un sans jamais habiter avec lui, l’épouser ni partager son patrimoine.

    Cette personne connaîtra parfois nos amours, nos séparations, nos déménagements, nos enthousiasmes, nos catastrophes, nos périodes de doute et les différentes versions de nous-mêmes qui se sont succédé.

    Et juridiquement, cette relation peut quasiment ne pas exister.

    C’est précisément cette hiérarchie que le philosophe et sociologue Geoffroy de Lagasnerie interroge dans 3. Une aspiration au dehors. Partant de sa relation avec Didier Eribon et Édouard Louis, il réfléchit à l’amitié non plus comme simple supplément agréable de la vie familiale ou conjugale, mais comme mode de vie à part entière, avec ses rites, ses habitudes, ses temporalités et ses formes de solidarité. Le site de Geoffroy de Lagasnerie

    On peut évidemment discuter sa critique du familialisme ou ne pas souhaiter organiser sa vie comme la sienne.

    Mais la question qu’il soulève reste passionnante :

    Pourquoi considérons-nous certaines relations comme fondamentales simplement parce qu’elles sont familiales ou conjugales, et d’autres comme secondaires alors qu’elles peuvent être tout aussi déterminantes dans une existence ?

    Et maintenant, l’amitié entre même à l’Assemblée nationale

    La question est devenue très concrète en septembre 2026.

    La députée Clémence Guetté a déposé une proposition de loi visant à accorder de nouveaux droits fondés sur « l’amitié et les liens affectifs et d’entraide ». Le texte propose notamment, dans certaines configurations juridiques prévues par la proposition, d’étendre à des liens amicaux des possibilités actuellement largement organisées autour de la famille ou du couple : accompagner un ami malade, bénéficier d’un congé lors du décès d’un ami ou encore épauler une amie ou un ami après la naissance d’un enfant. OpenCongress France

    Consulter la proposition de loi et son état d’avancement

    Ce texte est une proposition politique, pas le droit actuellement applicable, et son devenir parlementaire reste ouvert.

    Mais indépendamment de ce que chacun pense des solutions juridiques proposées, son existence révèle quelque chose d’intéressant :

    l’amitié commence à être interrogée comme un véritable lien social, et plus seulement comme une affaire privée sympathique.

    D’ailleurs, en janvier 2026, un colloque consacré à la « politique de l’amitié » avait déjà réuni à l’Assemblée nationale Clémence Guetté et Geoffroy de Lagasnerie. Le site de Geoffroy de Lagasnerie

    Pourquoi les relations amicales sont-elles si importantes pour notre équilibre ?

    Parce que nous sommes des êtres sociaux.

    Et sur ce point, nous avons désormais bien davantage que de jolies citations sur l’amitié.

    En 2025, la Commission de l’Organisation mondiale de la santé sur le lien social a consacré un rapport entier aux conséquences de la solitude et de l’isolement social sur la santé et le bien-être. L’OMS propose même de considérer la santé sociale aux côtés de la santé physique et mentale. Organisation mondiale de la santé

    Les travaux scientifiques sur les relations sociales retrouvent également des associations entre la qualité des liens sociaux et différents indicateurs de bien-être et de santé. Une étude longitudinale portant sur près de 13 000 adultes de plus de 50 ans a, par exemple, associé des amitiés plus fortes à de meilleurs résultats sur de nombreux indicateurs psychosociaux. Cela ne signifie évidemment pas qu’« avoir des amis guérit tout », mais cela rappelle que nos relations ne constituent pas un simple décor autour de notre vie. PubMed

    Nos relations font partie de notre équilibre.

    Et leur qualité compte.

    Une amitié peut aussi devenir une relation difficile

    Voilà la partie beaucoup moins Instagram-compatible de l’amitié.

    Aimer quelqu’un ne nous rend pas automatiquement bons en relations humaines.

    On peut être extrêmement attaché à une personne et pourtant :

    mal communiquer, ne pas savoir poser ses limites, accumuler les non-dits, être jaloux, avoir le sentiment de donner davantage que l’autre, se sentir abandonné lorsque l’autre rencontre quelqu’un, supporter de moins en moins certains comportements, se sentir utilisé, ne pas savoir dire non, ou finir par exploser pour quelque chose qui, vu de l’extérieur, paraît complètement insignifiant.

    « Je me dispute tout le temps avec ma meilleure amie. »

    « Mon ami ne m’écoute jamais. »

    « J’ai l’impression d’être toujours celle qui fait des efforts. »

    « Depuis qu’il est en couple, notre amitié n’existe plus. »

    « Elle m’a blessé et je n’arrive pas à lui pardonner. »

    « Mon meilleur ami ne me parle plus et je ne comprends pas pourquoi. »

    Ce sont de véritables problèmes relationnels.

    Et pourtant, nous envisageons assez spontanément une thérapie ou un coaching lorsque notre couple va mal, mais beaucoup plus rarement lorsque c’est une amitié qui nous fait souffrir.

    Pourquoi ?

    Le coaching de relation n’est pas réservé qu’au couple

    C’est précisément une distinction qui me tient à cœur.

    Lorsque je parle de coaching relationnel, la première image qui vient souvent à l’esprit est celle d’un couple assis face à moi.

    Mais une relation n’est pas nécessairement amoureuse.

    On peut travailler sur une relation parent-enfant, entre deux membres d’une même famille, entre collègues de travail, entre associés, amis ou même sur une relation qui échappe volontairement aux catégories habituelles du couple.

    On peut également travailler non pas sur une relation particulière, mais sur votre manière d’être en relation.

    Pourquoi est-ce que je me retrouve toujours dans les mêmes conflits ?

    Pourquoi ai-je tellement de mal à poser mes limites ?

    Pourquoi est-ce que je n’ose jamais dire que quelque chose m’a blessé ?

    Pourquoi est-ce que mes relations deviennent fusionnelles ?

    Pourquoi ai-je l’impression de beaucoup donner et de recevoir très peu ?

    Pourquoi est-ce que je coupe brutalement les ponts lorsque je suis déçu ?

    Pourquoi ai-je du mal à me faire des amis ou à maintenir mes amitiés dans le temps ?

    À ce moment-là, nous ne sommes plus seulement en train de réparer une dispute.

    Nous observons un fonctionnement relationnel.

    « Je me suis disputé avec mon meilleur ami » : qui doit venir ?

    Les deux, idéalement, lorsque les deux souhaitent travailler sur leur relation.

    Mais pas nécessairement.

    Comme dans le coaching de couple, il est possible de travailler sur une relation alors que l’autre personne n’est pas présente.

    Parce que vous pouvez déjà explorer votre propre position :

    Qu’est-ce qui s’est réellement passé ?

    Qu’avez-vous compris de la situation ?

    Qu’a probablement compris l’autre ?

    Qu’attendiez-vous sans l’avoir formulé ?

    Quelle limite a été franchie ?

    Qu’essayez-vous d’obtenir ?

    Voulez-vous réparer cette relation, la transformer, prendre de la distance ou simplement réussir à comprendre ce qui vous arrive ?

    Parfois, le problème n’est même pas l’absence d’amour ou d’affection.

    Nous pouvons beaucoup nous aimer et être extraordinairement mauvais pour nous comprendre.

    Et ça, ça se travaille.

    Une relation saine n’est pas une relation sans conflit

    C’est une confusion que j’aimerais vraiment dégager.

    Une relation saine n’est pas une relation dans laquelle personne ne se dispute jamais.

    Deux personnes différentes auront nécessairement des besoins, des perceptions, des rythmes et parfois des intérêts différents.

    Le problème n’est donc pas toujours le conflit.

    Le problème peut être ce que nous en faisons.

    Est-ce que nous pouvons exprimer un désaccord sans humilier l’autre ?

    Dire qu’une situation nous a blessés sans transformer immédiatement l’autre en coupable ?

    Entendre une critique sans considérer que toute la relation vient d’être remise en cause ?

    Poser une limite sans utiliser le silence comme punition ?

    Reconnaître que nous nous sommes trompés ?

    Réparer après avoir blessé ?

    Une relation solide n’est pas une relation miraculeusement épargnée par toutes les tensions.

    C’est souvent une relation qui sait quoi faire de ses tensions.

    Et si notre cercle de relations méritait autant d’attention que notre carrière ?

    Nous passons énormément de temps à travailler notre parcours professionnel.

    Nous développons des compétences.

    Nous faisons des bilans.

    Nous réfléchissons à notre avenir.

    Nous changeons de métier lorsqu’une situation ne nous convient plus.

    Mais notre cercle relationnel ?

    Qui sont les personnes dont nous sommes proches ?

    Avec qui pouvons-nous être vulnérables ?

    À qui pouvons-nous demander de l’aide ?

    Qui nous fait grandir ?

    Quelles relations nous nourrissent ?

    Lesquelles nous épuisent ?

    Et surtout : quelle personne sommes-nous nous-mêmes dans nos relations ?

    Ce n’est pas une invitation à faire chaque trimestre un audit de ses amis avec KPI, tableau croisé dynamique et entretien annuel de performance de Gérard, Kévin et Stéphanie.

    C’est simplement reconnaître que construire et entretenir des relations saines, réciproques et satisfaisantes mérite aussi un peu d’attention.

    C’est précisément pour cela que j’ai écrit Relation’Aile

    Les relations constituent depuis longtemps le fil rouge de mon travail : relations amoureuses, familiales, professionnelles, amicales, mais aussi relation à soi et manière dont nous construisons nos liens.

    C’est également le sujet de mon livre Relation’Aile, dans lequel j’explore cette matière relationnelle et ce que nous pouvons apprendre de notre façon d’entrer en lien avec les autres.

    Découvrir Relation’Aile, le livre

    Parce qu’au fond, nous apprenons énormément de choses au cours de notre vie.

    Mais assez peu à être en relation.

    Et pourtant, c’est probablement l’une des compétences que nous utiliserons le plus longtemps.

    L’amitié mérite qu’on s’en occupe

    Alors oui.

    Partagez cet article avec vos amis pour leur dire combien ils comptent pour vous.

    Et… si une relation importante se détériore, vous n’avez pas besoin d’attendre qu’elle soit complètement détruite pour vous en occuper.

    Que le problème concerne votre couple, votre meilleur ami, votre mère, votre fille adulte, un collègue, un associé ou une relation tellement atypique qu’aucune case administrative ne sait exactement où la ranger, cela reste une relation.

    Et une relation peut s’observer, se comprendre, se travailler et parfois se réparer.

    C’est aussi cela, le coaching relationnel.

    Pas apprendre à avoir des relations parfaites.

    Apprendre à construire des relations dans lesquelles chacun peut réellement exister.

  • Syndrome du sauveur : aider l’autre sans prendre le pouvoir sur sa vie

    Syndrome du sauveur : aider l’autre sans prendre le pouvoir sur sa vie

    Parfois, tout part en vrille.

    Une séparation. Une crise professionnelle. Un conflit familial. Une période de doute. Une perte de repères. Un problème qui paraît insoluble.

    Et dans ces moments-là, nous rêvons parfois que quelqu’un arrive enfin avec LA solution.

    L’homme providentiel. ou La femme providentielle.

    L’homme ou la femme de la situation.

    Quelqu’un qui comprendrait immédiatement ce qui se passe, saurait exactement quoi faire et nous débarrasserait enfin du problème.

    L’expression est particulièrement connue en politique : l’« homme providentiel » est cette figure du sauveur qui émerge en période de crise et sur laquelle on projette la capacité de résoudre une situation collective devenue difficile. L’historien Jean Garrigues a notamment étudié la persistance de cette figure dans l’imaginaire politique français.

    Mais nous fabriquons aussi nos hommes et femmes providentiels dans nos relations.

    Un conjoint qui va nous réparer.

    Un manager qui va régler tous les problèmes de l’équipe.

    Un ami qui sait toujours quoi faire.

    Un thérapeute qui va nous guérir.

    Un coach qui va enfin nous dire comment vivre.

    Et parfois, quelqu’un accepte volontiers le poste.

    Bienvenue dans le merveilleux monde du syndrome du sauveur.

    Qu’est-ce que le syndrome du sauveur ?

    Commençons par une précision : le syndrome du sauveur n’est pas un diagnostic médical ou psychiatrique officiel.

    L’expression désigne plutôt un fonctionnement relationnel dans lequel une personne ressent un besoin particulièrement fort d’aider, réparer, conseiller, protéger ou prendre en charge les problèmes des autres.

    Aider n’est évidemment pas un problème.

    Heureusement.

    Le problème commence lorsque :

    « Je veux t’aider »

    devient progressivement :

    « Je dois te sauver. »

    Puis parfois :

    « Je sais mieux que toi ce qui est bon pour toi. »

    Le sauveur peut alors se sentir responsable du bonheur, des décisions ou même de l’évolution de l’autre. Il donne énormément. Il anticipe les besoins. Il propose des solutions avant qu’elles aient été demandées. Il intervient. Il prend en charge. 

    Et il peut finir complètement épuisé en se demandant pourquoi personne ne semble mesurer tout ce qu’il fait pour les autres.

    Ça commence à sentir légèrement le piège.

    « Je veux toujours sauver les autres » : pourquoi ?

    Parce que la position de sauveur est gratifiante.

    Et c’est justement ce qui la rend subtile.

    Être celui qui aide permet parfois de se sentir utile, compétent, indispensable, généreux ou nécessaire.

    « Heureusement que j’étais là. »

    « Sans moi, il n’y serait jamais arrivé. »

    « Elle a besoin de moi. »

    « Si je ne m’en occupe pas, personne ne le fera. »

    Cela peut également permettre d’éviter quelque chose de bien plus inconfortable : accepter notre impuissance.

    Car aimer quelqu’un ne nous donne malheureusement pas le pouvoir de résoudre tous ses problèmes.

    Parfois, l’autre va faire un choix que nous considérons mauvais.

    Parfois, il ne suivra pas notre conseil pourtant absolument génial.

    Parfois, il souffrira et nous ne pourrons pas supprimer sa souffrance.

    Aider suppose aussi d’accepter que l’autre reste propriétaire de sa vie.

    Le triangle dramatique de Karpman : Sauveur, Victime, Persécuteur

    C’est ici que l’analyse transactionnelle devient particulièrement intéressante.

    Le psychiatre Stephen Karpman a décrit à la fin des années 1960 ce que l’on appelle le bien nommé triangle dramatique, avec trois positions relationnelles : Victime, Sauveur et Persécuteur.

    Il ne s’agit pas de trois catégories de personnes.

    Ce sont des positions dans lesquelles nous pouvons entrer et dont nous pouvons changer au cours d’une même interaction.

    Imaginez :

    « Laisse, je vais le faire pour toi. »

    Position Sauveur.

    La personne refuse votre aide.

    Vous insistez.

    Elle s’agace.

    Et après avoir consacré énormément de temps à quelqu’un qui n’avait peut-être rien demandé, vous finissez par penser :

    « Après tout ce que j’ai fait pour toi ! »

    Le Sauveur peut alors devenir Victime.

    Ou Persécuteur :

    « Tu ne fais jamais aucun effort ! »

    Et voilà comment une relation qui avait commencé avec une intention parfaitement généreuse finit dans une engueulade digne d’un repas de Noël un peu trop arrosé à 23 h 47.

    Le problème du sauveur : il peut devenir infantilisant

    C’est probablement le point qui m’intéresse le plus.

    Pour sauver quelqu’un, il faut implicitement considérer qu’il a besoin d’être sauvé.

    Et c’est là que l’aide peut devenir paradoxalement infantilisante.

    Si je fais systématiquement les choses pour vous, je vous prive aussi de la possibilité de découvrir que vous êtes capable de les faire.

    Si je prends toutes les décisions lorsque vous doutez, vous n’apprenez jamais à décider lorsque je ne suis pas là.

    Si je réponds systématiquement à votre place, j’occupe progressivement l’espace dans lequel votre propre voix pourrait apparaître.

    L’intention peut être merveilleuse.

    Le résultat beaucoup moins.

    Faire à la place de quelqu’un n’est pas toujours l’aider.

    Parfois, aider consiste précisément à ne pas prendre le volant.

    Et si j’ai justement envie qu’on me sauve ?

    Voilà l’autre moitié du problème, dont on parle moins.

    Parce que la dynamique ne tient pas uniquement grâce au sauveur.

    Lorsque nous sommes épuisés, perdus ou dépassés, remettre notre pouvoir entre les mains de quelqu’un d’autre peut être extraordinairement tentant.

    « Dites-moi simplement ce que je dois faire. » 

    J’entend souvent cette phrase de mes clients et si je comprends parfaitement cette envie, parce que… décider demande de l’énergie et assumer l’incertitude aussi, je ne suis jamais fan de faire des coaching « clé en main ». 

    Alors lorsqu’on traverse une période difficile, rencontrer quelqu’un qui paraît posséder toutes les réponses peut être terriblement rassurant.

    C’est précisément pour cette raison qu’il faut rester vigilant face à l’homme ou la femme providentielle qui prétend savoir exactement ce dont nous avons besoin.

    Un accompagnement de coaching doit par contre, apporter du recul, des connaissances, des outils, des hypothèses et parfois une contradiction salutaire.

    Dans tous les cas, il devrait idéalement augmenter progressivement votre capacité à agir sans lui.

    Un bon accompagnant n’est pas « l’homme ou la femme de la situation »

    Vous l’avez compris, je ne veux pas être votre femme providentielle.

    Déjà parce que ça n’est même pas flatteur pour moi, en fait, mais surtout parce que c’est une responsabilité qu’on me délèguerait qui serait beaucoup trop importante. 

    Parce que le rôle d’un coach n’est pas de fabriquer une personne qui reviendra demander :

    « Martine, qu’est-ce que je dois faire maintenant ? » à chaque bifurcation de son existence.

    Au contraire.

    L’objectif est que vous développiez suffisamment votre capacité d’observation, votre discernement, votre compréhension de vos fonctionnements, vos compétences relationnelles et votre confiance dans vos décisions pour avoir de moins en moins besoin d’une personne extérieure pour décider à votre place.

    C’est une différence fondamentale entre :

    donner une solution

    et

    aider quelqu’un à développer sa capacité à en construire.

    Le fameux dilemme de donner du poisson et d’apprendre à pêcher, même si je ne vous laisse pas non plus « crever de faim » (mais pour le comprendre, il faut faire un accompagnement avec moi) 

    Aider sans sauver : la différence entre soutien et prise de pouvoir

    On peut aider énormément sans devenir sauveur.

    Aider peut vouloir dire écouter.

    Poser une question.

    Apporter une information.

    Proposer une autre lecture de la situation.

    Partager une compétence.

    Donner un avis lorsqu’il est demandé.

    Être présent lorsque quelqu’un traverse une période difficile.

    Ou demander simplement :

    « Tu veux que je t’écoute, que je t’aide à réfléchir ou que je te propose des solutions ? »

    Cette petite question peut éviter une quantité absolument phénoménale de conflits.

    Parce que parfois quelqu’un veut réellement notre aide.

    Et parfois il veut seulement pouvoir dire :

    « Mon collègue est un con. »

    Sans recevoir immédiatement un plan stratégique en sept étapes pour restructurer son service.

    Syndrome du sauveur au travail : quand aider devient épuisant

    Le mécanisme existe évidemment aussi dans l’entreprise.

    Vous connaissez peut-être cette personne.

    Elle récupère les dossiers en retard.

    Corrige le travail des autres.

    Résout tous les problèmes.

    Répond aux messages pendant ses congés.

    Forme spontanément tout le monde.

    Accepte les urgences.

    Et prononce régulièrement cette phrase funeste :

    « Laisse tomber, je vais le faire. »

    À court terme, cette personne peut devenir extrêmement précieuse.

    À long terme, elle peut devenir épuisée, frustrée et persuadée que ses collègues sont incapables de fonctionner sans elle.

    Et ses collègues peuvent effectivement finir par moins prendre d’initiatives.

    Le système s’auto-entretient.

    Et je sais de quoi je parle, parce que j’ai été cette personne, et que j’ai appris des mes erreurs. 

    C’est pourquoi je peux dire que c’est particulièrement intéressant en management : un manager efficace n’est pas nécessairement celui qui résout tous les problèmes de son équipe.

    Il peut être celui qui construit une équipe progressivement capable de les résoudre.

    Leadership : avons-nous vraiment besoin d’un homme ou d’une femme providentielle ?

    Dans une organisation comme dans une relation individuelle, nous pouvons être tentés de chercher la personne qui saura.

    Le chef. L’expert. Le leader charismatique. Celui ou celle qui va prendre les commandes et résoudre le problème.

    L’expression d’homme providentiel appartient d’ailleurs historiquement au vocabulaire politique et désigne précisément cette figure apparaissant dans une situation critique comme capable de la dénouer. Dictionnaire de l’Académie Française

    Mais un leadership construit uniquement autour d’une personne indispensable possède un défaut assez spectaculaire :

    il dépend d’une personne indispensable.

    Un autre modèle consiste à construire de l’autonomie, de la responsabilité et de la compétence autour de soi.

    C’est justement une réflexion que je développe dans mon podcast Leader Instinct, notamment autour des positions relationnelles et de notre manière d’exercer le leadership.

    Écouter cet épisode de Leader Instinct

    Comment sortir du syndrome du sauveur ?

    Peut-être en remplaçant progressivement une question.

    Au lieu de :

    « Comment puis-je résoudre son problème ? »

    essayer :

    « De quoi cette personne a-t-elle réellement besoin de ma part ? »

    Ce n’est pas du tout la même chose.

    Et quelques questions permettent assez rapidement de repérer une tendance au sauvetage :

    • Est-ce que cette personne m’a demandé de l’aider ?
    • Suis-je en train de l’aider ou de décider à sa place ?
    • Est-ce que je me sens responsable du résultat ?
    • Est-ce que j’accepte qu’elle refuse mon conseil ?
    • Est-ce que j’attends de la reconnaissance en échange de mon aide ?
    • Est-ce que je m’épuise régulièrement à résoudre les problèmes des autres ?
    • Si cette personne devenait parfaitement autonome demain, serais-je heureux… ou aurais-je soudain l’impression de ne plus servir à rien ?

    La dernière est assez réflexive et peut faire mal à votre égo, mais, elle est nécessaire. 

    Et si ça pique, c’est bon signe.

    Le but de l’aide, c’est peut-être de devenir inutile

    Je ne crois pas que la qualité d’un accompagnement se mesure à la dépendance qu’il crée.

    Exactement l’inverse.

    Un accompagnement réussi devrait progressivement rendre à la personne davantage de pouvoir sur sa propre existence.

    Cela n’interdit ni l’aide, ni le soutien, ni les conseils.

    Cela signifie simplement :

    Je peux marcher à côté de vous sans prétendre savoir mieux que vous où votre vie doit aller.

    Et finalement, qu’on parle d’un parent, d’un conjoint, d’un manager, d’un coach ou de cette fameuse femme providentielle que tout le monde attend pour régler la situation, le principe reste étonnamment similaire :

    aider quelqu’un, ce n’est pas devenir son pouvoir.

    C’est l’aider à retrouver le sien.