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Catégorie : Psychologie

  • Discours public : et si vous appreniez à parler comme un politique… mais pour dire quelque chose ?

    Discours public : et si vous appreniez à parler comme un politique… mais pour dire quelque chose ?

    Vous les voyez, ces gens qui prennent la parole devant une salle entière, un micro ou une caméra ?

    Oui, oui. Ces politiques capables de développer pendant dix minutes une idée qui aurait parfois tenu en trois phrases.

    Et pourtant, nous les écoutons.

    La phrase est parfaitement construite. Le débit maîtrisé. Les silences tombent au bon endroit. Le regard balaie la salle. La voix descend lorsqu’il faut donner du poids à une affirmation et remonte lorsqu’il faut entraîner l’auditoire.

    Bref : même lorsque le fond ne nous convainc pas, la forme du discours public peut être remarquablement maîtrisée.

    Et si cette compétence n’était justement pas réservée aux politiques, conférenciers et autres créatures mystérieusement heureuses de se retrouver devant 800 personnes ?

    Parce qu’avant de rêver de faire un TED Talk, savoir prendre la parole avec assurance peut servir dans des situations beaucoup plus ordinaires.

    Présenter une idée en réunion. Défendre un projet. Passer un entretien d’embauche. Demander une augmentation. Expliquer à un client pourquoi vous n’êtes pas d’accord avec lui. Ou annoncer diplomatiquement à votre boss que sa merveilleuse idée risque de conduire tout le monde droit dans le mur.

    Prendre la parole en public, c’est être convaincant mais aussi apprendre à défendre sa place et ses idées.

    Un discours public, c’est quoi exactement ?

    On imagine facilement le pupitre, la scène et la foule.

    Mais un discours public désigne plus largement une parole adressée à un auditoire. Dans son acception oratoire, le discours est un développement prononcé devant un groupe de personnes ; la prise de parole publique suppose quant à elle une communication structurée et intentionnelle destinée notamment à informer ou convaincre. Le Robert

    Et le « public » peut parfaitement être composé de huit collègues autour d’une table.

    À partir du moment où vous devez organiser votre pensée, capter l’attention, transmettre une information et éventuellement convaincre plusieurs interlocuteurs, vous mobilisez déjà une partie des compétences de la prise de parole en public.

    La bonne nouvelle, c’est que cela s’apprend.

    Bien parler en public, ce n’est pas seulement trouver les bons mots

    Nous accordons énormément d’importance aux mots, ou plus précisemment au texte.

    On pense qu’il faut le préparer, l’écrire, le réécrire… Qu’il faut fabriquer une magnifique présentation en 47 diapositives que nous infligerons ensuite à des innocents.

    Et nous oublions la chose fondamentale :

    un discours n’est pas seulement constitué de mots. Il est (et doit être) incarné.

    Prenez une phrase parfaitement banale :

    « Je pense que nous devrions reconsidérer cette décision. »

    Prononcez-la rapidement, le regard baissé, les épaules rentrées et la voix hésitante.

    Puis prononcez exactement la même phrase en regardant votre interlocuteur, en ralentissant légèrement votre débit et en laissant une seconde de silence après « décision ».

    Même phrase.

    Pas le même discours.

    La voix, le rythme, les silences, la respiration, le regard et la posture participent tous à la manière dont votre message sera reçu.

    L’éloquence n’est pas un don réservé à quelques personnes

    Certaines personnes semblent naturellement à l’aise lorsqu’elles doivent parler en public.

    Cela ne signifie pas pour autant qu’elles sont nées un microphone à la main.

    Une partie importante de l’aisance orale vient de compétences qui peuvent se travailler : structurer une idée, articuler son raisonnement, utiliser sa voix, gérer son débit, regarder son auditoire, maîtriser sa posture et surtout apprendre à supporter cette sensation particulièrement agréable que constitue le fait d’avoir vingt paires d’yeux braquées sur soi.

    Car derrière la difficulté à prendre la parole se cache souvent autre chose :

    la peur du jugement.

    « Et si je bafouille ? »

    « Et si je perds mes mots ? »

    « Et si quelqu’un me contredit ? »

    « Et si ma question est idiote ? »

    « Et si je ne suis pas légitime ? »

    La confiance en soi dans la prise de parole ne consiste donc pas nécessairement à supprimer le trac.

    Elle consiste plutôt à développer suffisamment de sécurité pour pouvoir parler malgré celui-ci.

    Prendre la parole en réunion : le discours public miniature

    C’est probablement l’une des situations où cette compétence devient la plus concrète.

    Plantons le décor : Vous êtes en réunion. Une décision est sur le point d’être prise. Et vous pensez sincèrement que c’est une mauvaise décision.

    Vous avez alors plusieurs possibilités.

    • Vous taire et râler magnifiquement devant la machine à café une heure plus tard.
    • Lancer brutalement :

    « Franchement, ça ne marchera jamais. »

    • Ou apprendre à exprimer un désaccord de manière claire, diplomatique et convaincante.

    Par exemple en structurant votre intervention :

    voici ce que j’observe → voici le risque que j’identifie → voici pourquoi → voici l’alternative que je propose.

    Ainsi, vous ne vous contentez plus d’avoir une opinion. Vous construisez une intervention. C’est déjà de la rhétorique.

    Et savoir prendre la parole en réunion peut considérablement modifier la manière dont vos compétences et vos idées sont perçues professionnellement.

    Défendre ses intérêts sans devenir un vendeur de tapis

    La prise de parole ne sert pas uniquement à présenter des projets.

    Elle permet aussi de défendre ses intérêts.

    Prenons la merveilleuse expérience humaine qu’est la demande d’augmentation.

    Arriver devant son responsable avec :

    « Euh… ça fait quand même un moment que je suis là et je pensais éventuellement qu’on pourrait peut-être parler de mon salaire… »

    ne produit pas le même effet que présenter calmement :

    ce que vous avez accompli, les responsabilités que vous assumez, la valeur que vous apportez et la demande précise que vous formulez.

    Demander une augmentation est aussi un exercice de prise de parole et d’argumentation.

    Il ne s’agit ni d’agresser ni de supplier.

    Il s’agit de construire un message suffisamment clair pour que votre interlocuteur sache exactement ce que vous demandez et pourquoi.

    Réussir un entretien d’embauche, c’est aussi savoir raconter

    Même mécanique lors d’un entretien d’embauche.

    On imagine souvent qu’il suffit de répondre correctement aux questions.

    Mais une personne qui recrute ne dispose que de quelques dizaines de minutes pour comprendre qui vous êtes professionnellement.

    Votre capacité à présenter votre parcours, expliquer vos choix, raconter une expérience, donner un exemple concret et répondre sereinement à une objection devient donc essentielle.

    Dire :

    « Je sais gérer les situations difficiles »

    est une affirmation.

    Raconter en quarante secondes une situation difficile, ce que vous avez fait et ce qui s’est produit ensuite est une démonstration.

    Et notre cerveau aime les histoires.

    Savoir parler en public, c’est donc aussi apprendre à transformer une succession d’informations en récit intelligible.

    Comment faire une présentation intéressante sans faire un TED Talk pompeux ?

    Ah, le fameux TED Talk.

    La scène noire. Le rond rouge. La petite anecdote personnelle. Le silence dramatique. Et parfois cette étrange impression que quelqu’un va bientôt nous révéler le secret de l’univers grâce à trois post-it et une expérience vécue dans un aéroport (j’ironise à peine…).

    Pourtant, le format rappelle quelque chose d’utile :

    une bonne présentation n’est pas une accumulation d’informations.

    Elle possède une direction.

    Pour préparer une présentation orale intéressante, commencez par une question extrêmement simple :

    Qu’est-ce que je veux que les personnes présentes comprennent, ressentent ou fassent après m’avoir écouté ?

    Une idée principale.

    Puis construisez autour.

    Une accroche qui donne envie d’écouter.

    Un problème clairement posé.

    Quelques arguments ou exemples.

    Une progression.

    Et une conclusion qui répond réellement à la question de départ.

    Vous venez de fabriquer un mini TED Talk.

    Sans nécessairement marcher lentement sur une scène en racontant comment une rencontre avec un lama péruvien a changé votre conception du leadership.

    La posture compte… mais elle ne doit pas devenir du théâtre

    « Tiens-toi droit. »

    « Regarde ton public. »

    « Fais des gestes avec les mains. »

    Tous ces conseils peuvent être utiles.

    Jusqu’au moment où vous passez tellement de temps à contrôler votre corps que vous ressemblez à un mime en plein exercice exploratoire.

    L’objectif n’est pas de fabriquer une posture artificielle de confiance.

    Il s’agit plutôt d’éliminer ce qui parasite votre message.

    Respirer suffisamment.

    Ne pas parler à toute vitesse.

    Accepter les silences.

    Regarder réellement les personnes auxquelles vous vous adressez.

    Occuper votre espace sans chercher à disparaître.

    Une bonne posture soutient le discours ; elle ne joue pas le discours à sa place.

    Et si je perds mes moyens quand je dois parler en public ?

    Le trac avant une prise de parole en public n’est pas le signe d’un manque de compétence dans votre domaine, seulement dans celui de la prise de parole en public.

    L’enjeu consiste surtout à empêcher l’émotion de prendre entièrement le contrôle de votre attention.

    Et l’un des moyens les plus efficaces reste terriblement peu spectaculaire :

    préparer et répéter. (oui, avec un Coach, c’est encore mieux…)

    Pas apprendre chaque phrase par cœur.

    Connaître suffisamment votre structure pour savoir où vous allez même si une formulation vous échappe.

    Préparez particulièrement :

    votre première phrase, vos trois idées principales, vos transitions,et votre dernière phrase.

    Vous n’avez alors plus besoin de retrouver mentalement un texte.

    Vous retrouvez simplement votre chemin.

    Convaincre n’est pas manipuler

    C’est une distinction qui me paraît importante.

    Développer son éloquence et sa capacité de persuasion ne signifie pas apprendre à manipuler les autres.

    Une argumentation peut parfaitement respecter la liberté de celui qui l’écoute.

    Vous exposez votre raisonnement. Vous rendez votre idée compréhensible. Vous expliquez pourquoi vous la défendez. Vous donnez à votre interlocuteur des raisons de vous suivre.

    Et il conserve parfaitement le droit de vous répondre :

    « Non. »

    Apprendre à convaincre devrait donc aussi apprendre à écouter, répondre aux objections et accepter la contradiction.

    Sinon, ce n’est plus vraiment un échange.

    C’est un monologue avec témoin.

    Peut-on apprendre la prise de parole en public ?

    Oui.

    Et surtout, nul besoin d’avoir pour ambition de devenir conférencier.

    Vous pouvez travailler la prise de parole en public simplement pour parvenir à dire clairement ce que vous pensez lorsque cela compte.

    Prendre davantage la parole en réunion.

    Présenter votre travail sans vous excuser d’exister.

    Défendre une idée devant votre équipe.

    Passer vos entretiens d’embauche plus sereinement.

    Demander une augmentation sans avoir envie de disparaître sous la table.

    Poser une limite.

    Répondre à une objection.

    Présenter un projet.

    Ou simplement réussir à dire :

    « Je ne suis pas d’accord, et voilà pourquoi. »

    C’est peut-être finalement cela, la compétence intéressante derrière le discours public.

    Pas devenir quelqu’un capable de parler pendant vingt minutes sans rien dire.

    Mais devenir quelqu’un capable de dire quelque chose lorsque sa parole compte.

    Prendre la parole en public, c’est aussi apprendre à défendre sa place et ses idées.

    Travailler sa prise de parole avec le coaching

    La prise de parole constitue un terrain particulièrement intéressant pour le coaching parce qu’elle mélange plusieurs dimensions : confiance en soi, communication, gestion du stress, posture, argumentation, capacité à défendre ses intérêts et relation au regard des autres.

    On peut donc travailler très concrètement.

    Préparer une présentation. Simuler un entretien. Répéter une demande d’augmentation. Travailler une intervention difficile en réunion. Tester plusieurs formulations. Observer ce que produit une posture différente. Apprendre à répondre lorsqu’un interlocuteur vous coupe ou vous contredit.

    Parce qu’entre comprendre intellectuellement comment fonctionne une bonne prise de parole et réussir à la faire devant quelqu’un, il existe un petit espace particulièrement intéressant :

    l’entraînement.

    Et c’est précisément là qu’on peut commencer à jouer et vous savez à quel point j’aime jouer…

  • Manque d’énergie : et si vous n’aviez simplement pas le même carburant que les autres ?

    Manque d’énergie : et si vous n’aviez simplement pas le même carburant que les autres ?

    Vous avez l’impression d’être en baisse de forme ?

    De manquer d’énergie alors que les autres semblent encore avoir suffisamment de carburant pour entreprendre douze projets, refaire leur cuisine, courir un semi-marathon et proposer une nouvelle réunion à 18 h 30 ?

    Vous traversez une période de perte de motivation, vous avez du mal à passer à l’action ou vous avez simplement cette sensation très particulière :

    « Je n’ai plus de jus. »

    Et si, le human design avait la réponse ?

    Commençons par évacuer une ambiguïté importante.

    Une fatigue inhabituelle, importante ou persistante peut évidemment avoir des causes physiques ou psychologiques qui méritent d’être explorées avec un professionnel de santé. Le Human Design n’est ni un outil médical, ni une méthode permettant de diagnostiquer l’origine d’une fatigue.

    Mais il propose une autre question, beaucoup plus intéressante dans le cadre du coaching :

    et si nous n’avions tout simplement pas tous le même rapport à l’énergie ?

    Parce qu’à force de nous répéter qu’il faudrait tous être performants huit heures par jour, motivés en permanence et capables de fonctionner selon le même rythme, nous finissons parfois par croire qu’un réservoir différent est nécessairement un réservoir défectueux.

    Et c’est précisément là que le Human Design devient intéressant.

    En Human Design, nous n’avons pas tous le même moteur

    Le Human Design distingue plusieurs types énergétiques : Générateur, Générateur Manifesteur, Manifesteur, Projecteur et Réflecteur.

    Dans cette grille de lecture, tous ne disposent pas de la même énergie constante pour agir, produire ou soutenir un effort.

    Les Générateurs et Générateurs Manifesteurs possèdent, dans le vocabulaire du Human Design, un centre sacral défini. Le Projecteur, le Manifesteur et le Réflecteur ne fonctionnent pas de cette manière.

    Cela ne signifie évidemment pas que certains êtres humains auraient littéralement une batterie Duracell intégrée dans le ventre tandis que les autres fonctionneraient avec trois piles AAA récupérées dans une télécommande.

    Il s’agit d’un modèle symbolique de fonctionnement, pas d’une mesure physiologique de l’énergie.

    Mais ce modèle peut devenir particulièrement parlant lorsqu’une personne me dit :

    « Je ne comprends pas. Les autres arrivent à tenir ce rythme. Moi, je finis complètement vidé. »

    Et si vous étiez Projecteur ?

    C’est souvent ici que les personnes découvrant leur profil Human Design commencent à froncer les sourcils.

    Le Projecteur représente environ un cinquième de la population selon les enseignements traditionnels du Human Design. Il est décrit comme quelqu’un dont le fonctionnement n’est pas construit autour d’une énergie sacrale constante destinée à produire continuellement.

    Son intérêt serait ailleurs.

    Observer.

    Comprendre.

    Identifier ce qui fonctionne ou ne fonctionne pas.

    Lire les personnes et les systèmes.

    Orienter l’énergie plutôt que nécessairement la fournir.

    Et ça change pas mal de choses lorsqu’on a passé des années à essayer de fonctionner comme quelqu’un qui semble disposer d’un autre moteur.

    Parce que le problème peut alors devenir :

    « Pourquoi est-ce que je n’arrive pas à faire autant ? »

    Question que je me suis beaucoup poser, vous pouvez aller voir mon profil dans la rubrique « à propos », alors qu’une question beaucoup plus féconde aurait été :

    « Dans quoi mon énergie produit-elle réellement le plus de valeur ? »

    Quand le manque d’énergie rencontre le manque de reconnaissance

    Et voilà probablement l’un des cocktails les plus désagréables.

    Vous avez donné énormément.

    Peut-être même tout ce que vous aviez.

    Vous avez observé un problème que personne ne semblait remarquer. Vous avez proposé une solution. Vous avez consacré du temps et de l’énergie à améliorer une situation.

    Et personne ne semble le voir.

    Pire :

    vous avez parfois l’impression de parler sans être écouté.

    Puis quelqu’un reformule trois semaines plus tard une idée étrangement similaire à la vôtre et, soudain :

    « Mais Gérard, quelle idée extraordinaire ! »

    Et vous voilà intérieurement en train d’envisager plusieurs usages créatifs de l’agrafeuse de bureau.

    Dans le vocabulaire traditionnel du Human Design, la reconnaissance occupe justement une place particulière pour le Projecteur. Et son thème dit du « non-soi » est l’amertume.

    Il est assez facile de comprendre pourquoi cette idée peut résonner chez quelqu’un qui dépense énormément d’énergie pour contribuer mais a le sentiment que sa contribution n’est jamais réellement vue.

    Attention toutefois au raccourci :

    vous sentir épuisé, ignoré ou insuffisamment reconnu ne prouve absolument pas que vous êtes Projecteur.

    C’est précisément à cela que sert un thème : regarder l’ensemble plutôt que s’autodiagnostiquer Projecteur après trois Reels Instagram.

    « Pourquoi les autres m’écoutent moins ? »

    Là encore, le Human Design propose une grille amusante à explorer.

    Nous n’occupons pas tous spontanément l’espace de la même manière.

    Certaines personnes initient facilement.

    D’autres entraînent par leur énergie.

    Certaines observent remarquablement les dynamiques collectives.

    D’autres sont particulièrement sensibles à leur environnement.

    Cela peut produire des situations où une personne extrêmement pertinente n’est pas nécessairement celle qui parle le plus fort, intervient le plus vite ou prend naturellement le centre de la pièce.

    Visibilité et pertinence ne sont pas synonymes.

    Et dans une entreprise, c’est un sacré problème lorsqu’on les confond.

    Parce qu’une équipe qui écoute systématiquement celui qui occupe le plus d’espace risque de passer à côté de celui qui avait observé le problème avant tout le monde.

    Avant de chercher davantage d’énergie, demandez-vous où elle part

    C’est probablement la question que je trouve la plus intéressante en coaching.

    Lorsque quelqu’un me dit :

    « Je manque de motivation. »

    j’ai envie d’aller regarder derrière cette phrase.

    Manque-t-il réellement de motivation ?

    Est-il épuisé ?

    Passe-t-il son énergie dans quelque chose qui lui demande constamment de lutter contre lui-même ?

    Essaie-t-il de suivre le rythme de quelqu’un d’autre ?

    Son environnement professionnel lui convient-il ?

    Passe-t-il davantage de temps à prouver sa valeur qu’à utiliser ses compétences ?

    Travaille-t-il entouré de personnes qui savent reconnaître ce qu’il apporte ?

    Parce qu’il existe une différence énorme entre :

    ne pas avoir d’énergie

    et

    dépenser son énergie au mauvais endroit.

    Et cette distinction dépasse largement le Human Design.

    Faire son thème Human Design pour comprendre son fonctionnement

    C’est justement l’une des raisons pour lesquelles j’utilise le Human Design en coaching.

    Pas pour vous expliquer que quatre formes géométriques et deux portes connaissent mieux votre vie que vous.

    Mais pour disposer d’une grille supplémentaire à confronter à votre expérience réelle.

    Quel est votre type énergétique ?

    Votre autorité ?

    Votre profil ?

    Quels sont vos centres définis ou non définis ?

    Dans quelles situations reconnaissez-vous effectivement votre fonctionnement et dans lesquelles le modèle ne vous correspond-il pas ?

    Un thème Human Design devient beaucoup plus intéressant lorsqu’il sert à poser des questions, plutôt qu’à distribuer de nouvelles étiquettes.

    Si vous voulez découvrir votre thème et surtout comprendre ce qu’il peut concrètement raconter de votre fonctionnement, vous pouvez réserver directement une séance avec moi.

    Prendre rendez-vous avec Grenade Coaching

    Et promis : si vous découvrez que vous êtes Projecteur, je ne vous prescrirai pas trois siestes réglementaires et l’interdiction formelle de toucher un tableur après 16 heures.

    Et en entreprise ? Arrêtons de construire des équipes de clones

    C’est là que le sujet devient, à mon sens, encore plus intéressant.

    Parce que le Human Design en entreprise peut aussi servir de support pour réfléchir au team building, au management et à la complémentarité des membres d’une équipe.

    Nous avons parfois une conception assez étrange de l’équipe idéale.

    Nous recrutons des personnes différentes…

    puis nous leur demandons de fonctionner exactement de la même manière.

    Même rythme.

    Même façon de communiquer.

    Même manière de prendre des décisions.

    Même rapport à l’autonomie.

    Même définition de la performance.

    Et ensuite nous organisons un team building avec trois Kaplas et une tyrolienne pour découvrir pourquoi tout ce petit monde ne fonctionne pas harmonieusement.

    Il existe peut-être une étape intermédiaire.

    Une équipe solide n’est pas composée de personnes interchangeables

    Que l’on adhère totalement au Human Design ou qu’on l’utilise simplement comme outil de réflexion, il pose une question particulièrement féconde pour le management :

    De quoi cette personne a-t-elle besoin pour donner le meilleur de ce qu’elle sait faire ?

    Et sa question jumelle :

    Sur quoi les autres peuvent-ils réellement compter chez elle ?

    C’est là que la diversité cesse d’être une jolie valeur inscrite sur une présentation PowerPoint.

    Une équipe peut avoir besoin de celui qui initie.

    De celle qui possède une endurance remarquable.

    De celui qui voit les dysfonctionnements que personne ne remarque.

    De celle qui crée des connexions.

    De quelqu’un qui ralentit tout le monde au moment précis où tout le monde allait joyeusement foncer dans le mur.

    Le team building ne consiste alors plus seulement à créer de la convivialité.

    Il consiste à construire suffisamment de connaissance et de confiance pour que chacun sache :

    « Voilà ce que j’apporte. Voilà ce que tu apportes. Et voilà pourquoi nous sommes meilleurs ensemble que si nous essayons tous de devenir la même personne. »

    Arrêter d’uniformiser les profils pour commencer à profiter de leur diversité

    C’est aussi un sujet que j’aborde dans Leader Instinct : nous avons énormément tendance à normaliser les comportements humains.

    Nous définissons implicitement une bonne manière de travailler, de communiquer, de diriger, de réfléchir ou même d’être motivé.

    Puis nous évaluons tout le monde avec cette règle.

    Or la richesse d’un collectif vient précisément du fait que nous ne remarquons pas tous les mêmes choses, ne réfléchissons pas de la même manière et n’apportons pas les mêmes compétences.

    Le Human Design n’est certainement pas la seule grille permettant d’explorer cette diversité.

    Mais il peut constituer un excellent prétexte pour commencer à en parler.

    Écouter le podcast Leader Instinct

    Votre énergie n’est peut-être pas le problème

    Alors, si vous êtes arrivé ici parce que vous cherchiez pourquoi vous traversez une perte d’énergie, une baisse de forme, un manque de motivation ou cette impression désagréable de ne plus avoir suffisamment de carburant pour avancer, ne concluez évidemment pas :

    « Bordel, je suis Projecteur. »

    Ce serait un peu rapide.

    Commencez par distinguer ce qui relève éventuellement de votre santé de ce qui relève de votre rythme de vie, de votre environnement, de votre travail et de votre manière de fonctionner.

    Puis posez-vous une autre question :

    et si le problème n’était pas la quantité d’énergie dont je dispose, mais la manière dont j’essaie de l’utiliser ?

    Parce que nous passons beaucoup de temps à chercher comment remplir davantage le réservoir.

    Alors qu’il serait parfois beaucoup plus intéressant de regarder ce que nous faisons du carburant.

  • Les 5 phases de la dépression : utiles pour comprendre… mais attention au raccourci

    Les 5 phases de la dépression : utiles pour comprendre… mais attention au raccourci

    On trouve de plus en plus souvent sur Internet cinq « phases de la dépression » : pré-dépressive, ascendante, aiguë, rémission et rétablissement.

    Cette représentation n’est pas complètement absurde. Elle décrit assez intuitivement une trajectoire possible d’un épisode dépressif : quelque chose commence à se dérégler, les symptômes s’installent, atteignent une intensité importante, puis peuvent progressivement diminuer jusqu’au rétablissement.

    Mais ce ne sont pas cinq étapes cliniques universelles et officiellement reconnues par lesquelles toute personne souffrant de dépression devrait nécessairement passer.

    Et la nuance a son importance.

    Parce que la dépression n’est pas un voyage organisé avec cinq arrêts obligatoires et où au terminus on obtient « guérison ».

    La dépression est malheureusement protéiforme. Elle peut s’installer progressivement ou sembler surgir brutalement. Elle peut être légère, modérée ou sévère. Il peut s’agir d’un épisode unique ou de plusieurs épisodes au cours d’une vie. Une amélioration peut être complète ou laisser persister certains symptômes. Une rechute ou une récidive peuvent également survenir.

    Alors, que recouvrent réellement ces fameuses 5 phases de la dépression ? Et surtout : jusqu’où ce modèle peut-il nous aider à comprendre ce qui se passe sans nous induire en erreur ?

    Avant les 5 phases : qu’est-ce qu’on entend par « dépression » ?

    Le mot est tellement utilisé dans le langage courant qu’il finit parfois par désigner des réalités très différentes.

    « Je déprime. »

    « J’ai un coup de blues. »

    « Je traverse une mauvaise période. »

    « Je suis en dépression. »

    Ces phrases ne décrivent pas nécessairement la même chose.

    La dépression, au sens clinique, ne se réduit pas à être triste. L’Organisation mondiale de la santé la distingue explicitement des fluctuations ordinaires de l’humeur et des réactions émotionnelles passagères aux difficultés de la vie. Elle se caractérise notamment par une humeur dépressive ou une perte durable de l’intérêt ou du plaisir, auxquelles peuvent s’ajouter fatigue, troubles du sommeil ou de l’appétit, difficultés de concentration, culpabilité, perte d’estime de soi ou désespoir.

    En France, la Haute Autorité de santé, qui aime mettre la santé mental dans des cases, rappelle qu’un épisode dépressif caractérisé suppose des symptômes présents presque quotidiennement pendant au moins deux semaines, constituant un changement par rapport au fonctionnement antérieur et entraînant une détresse ou un retentissement significatif dans la vie de la personne.

    Autrement dit :

    Être triste est une émotion humaine mais souffrir d’une dépression est autrement plus élaboré.

    Parce que la dépression elle-même ne présente pas un visage unique.

    Il n’existe pas « une » dépression identique pour tout le monde

    C’est probablement le premier problème lorsqu’on tente de faire entrer la dépression dans cinq jolies cases.

    Un épisode dépressif peut être léger, modéré ou sévère, selon l’intensité et le nombre des symptômes ainsi que leur retentissement sur le fonctionnement quotidien. Certaines personnes connaissent un seul épisode dépressif ; d’autres en connaissent plusieurs.

    Et deux personnes répondant aux critères d’un trouble dépressif peuvent présenter des expériences sensiblement différentes.

    Chez l’une, la fatigue et la perte de motivation seront particulièrement visibles. Chez une autre, ce seront les troubles du sommeil, l’anxiété, l’irritabilité ou l’impossibilité d’éprouver du plaisir. Chez une troisième, elle s’exprimera par des crises de rage, de frustration, de colère face à l’impuissance…

    Une personne pourra continuer à travailler au prix d’un effort considérable tandis qu’une autre ne parviendra plus à accomplir ses activités habituelles.

    Parler de dépression, c’est donc déjà parler d’un ensemble de manifestations et de trajectoires possibles, et non d’un scénario unique.

    C’est avec cette précaution que les fameuses « cinq phases » deviennent intéressantes.

    Phase 1 : la phase pré-dépressive ou les premiers signes

    Dans le modèle populaire des cinq phases, la première correspond à une période durant laquelle quelque chose commence à changer.

    Fatigue inhabituelle, sommeil perturbé, irritabilité, perte progressive de motivation, difficulté à se concentrer, tendance à s’isoler ou sentiment que des activités auparavant agréables demandent désormais un effort disproportionné peuvent apparaître.

    Le problème est que ces premiers signes de dépression sont peu spécifiques.

    Une fatigue peut avoir quantité d’autres causes. Une période de stress professionnel n’est pas automatiquement le début d’une dépression. Une semaine pendant laquelle on a envie d’envoyer paître l’intégralité de l’humanité n’est pas davantage un diagnostic psychiatrique.

    Rétrospectivement, certaines personnes identifient néanmoins une période où elles sentent que « quelque chose avait commencé à changer ».

    C’est en ce sens que l’idée d’une phase pré-dépressive peut être utile : non comme stade médical obligatoire, mais comme invitation à repérer une modification durable de son fonctionnement habituel.

    Phase 2 : l’installation des symptômes dépressifs

    La deuxième phase décrite correspondrait à l’installation progressive des symptômes.

    Ce qui ressemblait à une mauvaise période commence à durer.

    Le manque d’énergie affecte le travail. Les interactions sociales deviennent coûteuses. Les activités qui procuraient auparavant du plaisir n’en procurent plus autant. Les difficultés de sommeil ou de concentration persistent.

    C’est aussi ici qu’une notion importante apparaît : l’anhédonie, c’est-à-dire la diminution marquée de l’intérêt ou du plaisir.

    Elle est particulièrement importante parce que la dépression ne ressemble pas toujours à l’image populaire d’une personne constamment triste et en pleurs.

    Elle peut aussi ressembler à :

    « Je ne ressens plus grand-chose. »

    Ou :

    « Tout me demande un effort et plus rien ne me donne vraiment envie. »

    Lorsque plusieurs symptômes persistent, s’intensifient et commencent à avoir un retentissement important sur la vie quotidienne, une évaluation par un professionnel de santé devient particulièrement pertinente. Donc le diagnostic d’un épisode dépressif ne repose pas sur le simple fait de se reconnaître dans une liste trouvée sur Internet mais bien par un examen plutôt clinique de la situation.

    Phase 3 : la phase aiguë de la dépression

    C’est ce que le modèle présente comme le point culminant de l’épisode.

    Les symptômes de la dépression sont alors suffisamment nombreux ou intenses pour perturber fortement le fonctionnement quotidien : humeur dépressive, perte d’intérêt ou de plaisir, épuisement, troubles du sommeil, modifications de l’appétit, difficultés cognitives, culpabilité, manque d’intérêt flagrant, absence totale de curiosité, amertume, colère, dévalorisation personnelle ou généralisé, ou même vision très pessimiste de l’avenir peuvent notamment être présents.

    Dans les formes sévères, accomplir les tâches professionnelles, familiales ou sociales habituelles peut devenir extrêmement difficile. La HAS souligne également la nécessité d’évaluer le risque suicidaire lorsqu’il existe.

    Mais même ici, parler de « troisième phase » est trompeur.

    Une personne n’est pas obligée d’avoir vécu consciemment une phase 1 puis une phase 2 avant d’arriver là. Certaines dépressions s’installent lentement ; d’autres semblent beaucoup plus brutales.

    Cela peut être le cas en cas de guerre, de terreur absolue, de décés cumulés dans l’entourage, etc… La dépression peut jouer à saute mouton dans les phases.

    La phase aiguë est donc une manière de décrire l’intensité d’un épisode, pas le troisième niveau d’un jeu vidéo qu’il faudrait obligatoirement débloquer.

    Phase 4 : la rémission partielle

    Lorsque les symptômes commencent à diminuer, certains articles parlent d’une quatrième phase : la rémission.

    Le terme, cette fois, possède bien un sens clinique.

    Mais il faut distinguer rémission et guérison.

    Une personne peut aller sensiblement mieux sans avoir retrouvé son fonctionnement antérieur. Certains symptômes peuvent persister : fatigue, troubles du sommeil, difficultés cognitives ou anhédonie résiduelle, par exemple. Les recommandations cliniques accordent d’ailleurs de l’importance à ces symptômes résiduels, notamment parce que leur persistance est associée à un risque plus important de rechute ou de récidive.

    Et surtout :

    la rémission n’est pas « l’acceptation ».

    On rencontre parfois les deux termes associés dans les descriptions des cinq phases. Pourtant, ils ne désignent pas la même chose.

    L’acceptation concerne éventuellement la manière dont une personne comprend et vit psychologiquement sa maladie.

    La rémission concerne l’évolution de ses symptômes.

    On peut parfaitement reconnaître et accepter sa dépression tout en étant encore en plein épisode dépressif.

    C’est en particulier le cas des personnes qui sont en situation de dépendance ; elles ont l’impression d’être en rémission, sauf qu’elles tiennent la situation à base de béquilles chimiques, prescrites ou non prescrites…

    Phase 5 : rétablissement et prévention des rechutes

    La cinquième phase serait celle du rétablissement : les symptômes ont fortement diminué ou disparu, la personne retrouve progressivement son fonctionnement et reprend certaines activités.

    Mais « aller mieux » ne signifie pas nécessairement que tout est terminé du jour au lendemain.

    Les recommandations thérapeutiques distinguent d’ailleurs généralement une phase aiguë du traitement et une phase de maintien. Cette dernière vise notamment à consolider la rémission, restaurer le fonctionnement et la qualité de vie et réduire le risque de récidive.

    Cela explique pourquoi un suivi peut continuer après l’amélioration des symptômes.

    Et cette partie du processus est importante : après une dépression, il peut être utile d’apprendre à reconnaître ses propres signes précoces, comprendre certains facteurs de vulnérabilité et identifier ce qui aide à maintenir l’amélioration.

    Là où le modèle des 5 phases de la dépression devient trompeur

    Voilà le moment où je commence à avoir quelques problèmes avec le modèle en cinq cases.

    Parce qu’il donne facilement l’impression suivante :

    1 → 2 → 3 → 4 → 5 → terminé.

    La réalité est nettement moins disciplinée.

    Une personne peut connaître une amélioration puis une aggravation. Certains symptômes peuvent disparaître tandis que d’autres persistent. Il existe des épisodes uniques, des dépressions récurrentes et des formes persistantes ou chroniques. Et il peut être difficile, notamment lorsque subsistent des symptômes, de tracer une frontière parfaitement nette entre amélioration, rémission, rechute et nouvel épisode.

    La trajectoire réelle pourrait donc parfois ressembler davantage à :

    premiers symptômes → aggravation → amélioration → symptômes résiduels → nouvelle amélioration

    ou :

    épisode dépressif → rémission → nouvel épisode plusieurs mois ou années plus tard

    ou encore à quelque chose de beaucoup moins facile à mettre dans une flèche de progression.

    Le modèle des cinq phases peut servir de carte simplifiée. Le problème commence lorsqu’on confond la carte avec le territoire.

    Et si je ne reconnais pas mes symptômes dans ces 5 phases ?

    Alors cela ne signifie absolument pas que votre souffrance n’est pas légitime ou que vous êtes en train de « mal faire » votre dépression. (déjà parce qu’il n’y a pas de grand censeur de la dépression qui va vous donner une note, mais aussi parce que la dépression n’est pas une performance)

    C’est précisément le danger des modèles psychologiques trop linéaires : ils finissent parfois par créer une norme là où ils étaient simplement censés faciliter la compréhension.

    Il n’est pas nécessaire de reconnaître une mystérieuse « phase pré-dépressive », puis une phase ascendante et une phase aiguë pour qu’une souffrance mérite d’être entendue, vue et reconnue.

    (et si vous rencontrez quelqu’un qui vous dit le contraire, partagez-lui cet article)

    Inversement, reconnaître quelques symptômes dans un article ne permet pas de poser soi-même un diagnostic de dépression.

    Si une baisse durable de l’humeur, une perte d’intérêt ou de plaisir, une fatigue importante ou d’autres symptômes persistent et affectent votre vie quotidienne, en parler à un médecin ou à un professionnel de santé mentale permet d’évaluer ce qui se passe et les solutions adaptées. Il existe des traitements psychologiques efficaces (oui, dont le coaching fait parti, si cette solution très « mise en pratique » vous correspond) et, selon la situation et la sévérité, des traitements médicamenteux peuvent également être proposés (là ça relèvera plus de la psychiatrie ou de la médecine)

    Alors, les 5 phases de la dépression : bullshit ou pas ?

    Pas vraiment.

    Mais pas une loi psychologique non plus.

    Pré-dépression, installation des symptômes, phase aiguë, rémission et rétablissement constituent une manière assez intuitive de raconter une trajectoire possible de la dépression.

    Cela peut aider à comprendre qu’un épisode dépressif peut avoir une évolution, que les symptômes peuvent s’installer progressivement et que le rétablissement lui-même peut prendre du temps.

    Ce qui devient problématique, c’est d’en faire cinq étapes officielles, universelles et successives.

    Les classifications et recommandations cliniques décrivent plutôt les symptômes, leur durée, leur sévérité, leur retentissement, l’évolution de l’épisode, la rémission et les risques de rechute ou de récidive. Elles ne demandent pas à une personne de cocher successivement cinq cases pour être « correctement » dépressive.

    Et finalement, la question la plus utile n’est peut-être pas :

    « Dans quelle phase suis-je ? »

    Mais :

    « Qu’est-ce qui est en train de changer chez moi, depuis combien de temps, avec quelles conséquences sur ma vie, et de quelle aide ai-je besoin aujourd’hui ? »

    Et donc, à quelle phase vient-on voir un coach ?

    Il n’est pas nécessaire d’attendre d’aller mieux pour demander un accompagnement. On peut venir voir un coach à différents moments du parcours, y compris lorsqu’on traverse le creux de la vague, à condition que le coaching soit adapté à la situation et, lorsqu’il s’agit d’une dépression caractérisée, qu’il ne remplace pas la prise en charge par un professionnel de santé. Le travail n’est alors pas de « soigner la dépression », mais d’accompagner ce qui l’entoure : retrouver progressivement une capacité d’action, remettre un peu de structure dans son quotidien, identifier ses besoins, poser des limites, préparer une reprise professionnelle ou simplement déterminer quel est le prochain petit pas réellement possible aujourd’hui. Et parfois, lorsque tout paraît immense, ce petit pas est précisément l’endroit où commencer.

  • Pourquoi faire appel à un coach ? 40 situations dans lesquelles le coaching peut vous aider

    Pourquoi faire appel à un coach ? 40 situations dans lesquelles le coaching peut vous aider

    On imagine parfois qu’on fait appel à un coach seulement lorsqu’on a « un problème ».

    C’est assez réducteur.

    On peut aussi consulter parce qu’on tourne en rond, parce qu’une situation se répète, parce qu’on doit prendre une décision, parce qu’une relation devient difficile, parce qu’on veut progresser dans sa manière de manager… ou simplement parce qu’on sait où l’on veut aller sans parvenir à trouver comment y aller.

    Le coaching n’a donc pas une seule porte d’entrée.

    Après des années d’accompagnement, j’ai vu arriver des personnes, des couples et des professionnels avec des demandes extrêmement différentes. Certaines étaient en pleine crise. D’autres allaient plutôt bien mais voulaient que quelque chose change. D’autres encore avaient simplement besoin d’un regard extérieur pour comprendre ce qui se passait en eux.

    Alors plutôt que de vous expliquer abstraitement « pourquoi faire du coaching », voici une question beaucoup plus intéressante :

    Dans quelles situations peut-il réellement vous être utile ?

    Pourquoi faire un coaching individuel ?

    Il n’est pas nécessaire d’attendre d’être au fond du trou pour demander un accompagnement. Heureusement, d’ailleurs. On peut aussi très largement se faire accompagner lorsqu’on est dans le creux de la vague.

    Le coaching individuel peut notamment être pertinent lorsque vous vous posez ce genre de questions :

    Comment reprendre confiance en moi ?

    Lorsque vous doutez systématiquement de vos capacités, cherchez constamment la validation extérieure ou n’osez plus faire certaines choses alors que vous en avez envie, le travail consiste rarement à vous répéter devant un miroir que vous êtes formidable.

    Il s’agit plutôt de comprendre ce qui fragilise cette confiance, ce qui l’entretient et comment retrouver une perception plus juste de vos capacités.

    Comment arrêter de me saboter ?

    Vous savez ce qu’il faudrait faire. Vous avez même parfois commencé.

    Et pourtant, mystérieusement, vous procrastinez, abandonnez, choisissez systématiquement la mauvaise personne, refusez une occasion qui vous intéressait ou trouvez une excellente raison de ne surtout rien changer.

    Le fameux « auto-sabotage » mérite généralement mieux qu’un coup de pied aux fesses et trois citations inspirantes sur Instagram.

    Il faut comprendre ce que ce comportement protège.

    Que faire quand je me sens bloqué·e ?

    Vous avez réfléchi au problème dans tous les sens.

    Puis dans l’autre sens.

    Puis encore une fois au cas où le problème aurait eu la délicatesse de changer pendant la nuit.

    Parfois, réfléchir davantage avec exactement les mêmes prémisses ne produit simplement… que davantage de la même réflexion.

    Le regard extérieur sert alors à faire apparaître les angles morts, les contradictions, les alternatives ou les ressources que vous ne voyez plus.

    Et aussi…

    Le coaching individuel peut servir à travailler des questions comme :

    • Comment apprendre à poser mes limites ?
    • Comment prendre une décision difficile ?
    • Comment sortir d’un schéma qui se répète ?
    • Comment mieux gérer mes émotions ?
    • Comment arrêter de procrastiner ?
    • Comment mieux communiquer ?
    • Comment dire non sans culpabiliser ?
    • Comment trouver ma place ?
    • Comment traverser une période de changement ?
    • Comment mieux comprendre mes besoins ?
    • Comment sortir d’une relation ou d’une situation qui ne me convient plus ?
    • Comment transformer une envie de changement en actions concrètes ?

    Le point commun n’est pas nécessairement la souffrance.

    C’est souvent l’écart entre la situation que vous vivez et celle que vous voudriez pouvoir construire.

    Pourquoi faire un coaching de couple ?

    Non, le coaching de couple n’est pas réservé aux couples qui hésitent entre une séance et le lancer d’assiettes.

    On peut venir parce que la relation traverse une crise, évidemment. Mais aussi pour éviter précisément d’en arriver là.

    Comment aborder un sujet difficile avec mon ou ma partenaire ?

    Argent, sexualité, enfants, famille, répartition des tâches, projets de vie, jalousie, engagement…

    Certains sujets deviennent tellement chargés émotionnellement qu’on finit par ne plus discuter du problème, mais de toutes les disputes précédentes concernant le problème.

    L’accompagnement permet alors de recréer un cadre, de faire une médiation, dans lesquels chacun peut parler et entendre ce que l’autre essaie réellement de dire.

    Comment poser mes limites dans mon couple ?

    Aimer quelqu’un ne signifie pas devoir tout accepter.

    Mais poser une limite sans transformer celle-ci en menace, ultimatum ou punition demande parfois un véritable apprentissage relationnel.

    Comment résoudre des problèmes familiaux qui affectent notre couple ?

    Belle-famille, enfants, ex-conjoint·e, famille recomposée, différences éducatives…

    Un couple n’existe pas en vase clos mais évidemment dans un environnement. Certaines difficultés viennent précisément des frontières entre le couple et les personnes qui l’entourent.

    Et aussi…

    On peut venir en coaching de couple pour se demander :

    • Comment retrouver le dialogue ?
    • Comment sortir des disputes qui se répètent ?
    • Comment exprimer mes besoins sans attaquer l’autre ?
    • Comment retrouver de la complicité ?
    • Comment gérer une différence importante entre nous ?
    • Comment prendre une décision ensemble ?
    • Comment rétablir la confiance ?
    • Comment mieux répartir les responsabilités ?
    • Comment vivre avec nos différences ?
    • Comment savoir si nous voulons encore construire quelque chose ensemble ?

    Et parfois, l’objectif n’est pas de « sauver le couple à tout prix ».

    Il peut aussi être de comprendre ce qui se passe et de permettre à deux personnes de prendre une décision plus consciente sur la suite de leur relation.

    Pourquoi faire appel à un coach en entreprise ?

    Parce que mettre huit êtres humains dans un open space avec une liste de tâche, un tableau de bord, des indicateurs et un type qu’on appel « manager » n’a, curieusement, jamais suffi à créer une équipe fonctionnelle.

    L’entreprise est un formidable laboratoire relationnel : objectifs, pouvoir, responsabilités, personnalités, contraintes, clients, argent et parfois urgence. Tout est là pour produire le meilleur… et occasionnellement un magnifique bordel.

    Comment gérer un collaborateur difficile ?

    Première question intéressante : qu’est-ce qui est difficile, exactement ?

    Son comportement ? Ses résultats ? Votre communication ? Un conflit de valeurs ? Une résistance au changement ? Une responsabilité mal définie ?

    Qualifier correctement le problème évite déjà de chercher une solution au mauvais endroit.

    Comment gérer une situation de crise ?

    Dans une crise, la tentation est souvent de réagir plus vite au moment même où il faudrait parvenir à penser plus clairement.

    Le coaching peut permettre au dirigeant ou au manager de distinguer l’urgence réelle du bruit, hiérarchiser les décisions, anticiper leurs conséquences et travailler sa communication.

    Comment faire face à un client difficile ?

    Poser des limites tout en préservant une relation commerciale est un exercice particulier.

    Il faut parfois apprendre à négocier, reformuler, recadrer une demande ou simplement identifier le moment où vouloir satisfaire le client devient contre-productif pour tout le monde.

    Comment motiver mon équipe ?

    Voilà une question que j’aime particulièrement, parce qu’elle en cache généralement plusieurs autres.

    Qu’est-ce qui démotive actuellement l’équipe ? Manque de reconnaissance ? Objectifs absurdes ? Autonomie insuffisante ? Conflit ? Charge de travail ? Absence de sens ? Management ?

    Avant de chercher comment motiver, il est souvent beaucoup plus instructif de comprendre ce qui empêche actuellement la motivation.

    Et aussi…

    Le coaching professionnel peut permettre de travailler sur des problématiques comme :

    • Comment donner un feedback difficile ?
    • Comment déléguer sans perdre le contrôle ?
    • Comment gérer un conflit entre collaborateurs ?
    • Comment prendre ma place comme manager ?
    • Comment annoncer une décision impopulaire ?
    • Comment mieux communiquer avec mon équipe ?
    • Comment gérer une personnalité très différente de la mienne ?
    • Comment accompagner un changement ?
    • Comment prévenir les tensions avant qu’elles explosent ?
    • Comment améliorer la coopération ?
    • Comment poser des limites à un client ou un collaborateur ?
    • Comment concilier performance et relations de travail saines ?

    L’objectif n’est pas de fabriquer des managers souriants capables de réciter trois méthodes de communication.

    C’est de développer une capacité à comprendre les situations humaines et à intervenir dessus avec davantage de discernement.

    Alors, comment savoir si j’ai besoin d’un coaching ?

    Une règle simple peut aider.

    Vous n’avez pas nécessairement besoin d’un coach parce que quelque chose va mal.

    Un accompagnement peut devenir intéressant lorsque :

    vous voulez que quelque chose change, mais que vos moyens habituels ne suffisent plus à produire ce changement.

    Vous pouvez savoir précisément ce que vous voulez. Ou ne pas encore le savoir.

    Vous pouvez avoir un problème très concret. Ou simplement cette sensation agaçante que quelque chose cloche sans parvenir à mettre le doigt dessus.

    C’est justement là que commence le travail.

    Et pourquoi me confier tout ça ?

    Parce qu’au fil de mon expérience de coach, j’ai accompagné des problématiques individuelles, relationnelles, conjugales et professionnelles très différentes.

    Mon travail n’est pas de vous expliquer comment vivre votre vie.

    Et encore moins de distribuer des solutions préfabriquées façon « les cinq habitudes des gens qui réussissent avant 6 h 12 ».

    Il consiste à comprendre avec vous ce qui se joue dans votre situation, faire émerger ce qui vous échappe encore et construire des solutions utilisables dans votre réalité.

    Mais évidemment, je pourrais vous raconter ici que je suis absolument formidable.

    Ce serait légèrement suspect.

    Le plus simple est donc de laisser parler les personnes que j’ai déjà accompagnées :

    → Lire les témoignages de mes clients

    Et si l’une des questions de cet article ressemble furieusement à celle que vous êtes en train de vous poser :

  • Coaching, psychologie, méditation… Une pratique à la croisée des chemins

    Coaching, psychologie, méditation… Une pratique à la croisée des chemins

    Il y a une question qu’on me pose régulièrement : « Mais au fond, le coaching, c’est de la psychologie ? »

    Réponse courte : non.

    Réponse plus intéressante : non… mais ce serait quand même assez étrange d’accompagner des êtres humains sans jamais s’intéresser à ce que plusieurs décennies de recherche nous ont appris sur les êtres humains.

    Le coaching n’est ni de la psychologie, ni de la psychiatrie, ni une psychothérapie. Un coach n’est pas davantage un psychologue amateur auquel il manquerait simplement le diplôme accroché au mur.

    Ce sont des métiers différents, avec des objectifs, des méthodes, des formations et des champs d’intervention différents.

    Cela n’empêche absolument pas le coaching d’aller chercher des connaissances, des concepts et des pratiques dans différentes disciplines.

    C’est même ainsi que je conçois mon métier :

    comme une pratique à la croisée des chemins.

    Coaching, psychologue, psychiatre, psychopraticien : ce n’est pas la même chose

    Commençons par mettre les pieds dans le plat.

    Un psychologue possède une formation universitaire réglementée et le titre de psychologue est protégé en France.

    Un psychiatre est un médecin spécialisé en psychiatrie. Il peut notamment établir des diagnostics médicaux et prescrire des médicaments.

    Le terme psychothérapeute est lui aussi encadré en France et soumis à des conditions précises.

    Le terme psychopraticien, en revanche, ne correspond pas au même titre réglementé : il est utilisé par des professionnels exerçant différentes formes d’accompagnement psychothérapeutique selon leur formation.

    Et puis il y a le coach.

    Son travail n’est pas de diagnostiquer ni de traiter un trouble psychique.

    Et cette distinction n’est pas une coquetterie administrative.

    Elle détermine les limites de notre travail.

    Un accompagnement de coaching peut évidemment faire surgir des émotions, des histoires personnelles, des peurs, des croyances ou des difficultés relationnelles. Nous accompagnons des humains, pas des tableaux Excel.

    Mais lorsque la problématique relève d’un trouble psychique nécessitant diagnostic ou traitement, elle sort du champ du coaching et mérite l’intervention d’un professionnel de santé ou de la psychothérapie compétent.

    Savoir accompagner, c’est aussi savoir reconnaître quand nous ne sommes plus la bonne personne pour accompagner.

    Alors pourquoi parle-t-on autant de psychologie en coaching ?

    Parce que le coaching s’intéresse malgré tout à une question assez vaste :

    Comment un être humain fonctionne-t-il lorsqu’il essaie de changer quelque chose ?

    Et sur cette question, il serait franchement dommage d’ignorer la psychologie.

    Dans ma pratique du coaching, je peux ainsi m’intéresser à des connaissances issues de plusieurs domaines.

    La psychologie cognitive, par exemple, permet de mieux comprendre certains mécanismes liés à l’attention, à la mémoire, au raisonnement, aux biais cognitifs ou à la prise de décision.

    La psychologie sociale nous apprend énormément sur l’influence du groupe, les normes sociales, les stéréotypes, la conformité, les relations interpersonnelles ou encore la manière dont le contexte modifie nos comportements.

    D’autres travaux sur la motivation, l’apprentissage ou les comportements peuvent également fournir des grilles de lecture intéressantes.

    Mais il existe une différence essentielle entre utiliser une connaissance issue de la psychologie et pratiquer la psychologie.

    Lire de la biomécanique pour améliorer sa course à pied ne transforme pas quelqu’un en kinésithérapeute.

    Même combat.

    Le coaching emprunte aussi ailleurs

    Et heureusement.

    Parce que l’être humain n’a manifestement pas eu l’élégance de se laisser expliquer entièrement par une seule discipline.

    Certaines pratiques méditatives peuvent, par exemple, fournir des exercices intéressants autour de l’attention, de l’observation des pensées ou de la capacité à ne pas réagir immédiatement à tout ce qui nous traverse l’esprit.

    Les sciences de la communication peuvent nous aider à examiner la manière dont nous formulons une demande, interprétons un message ou construisons un conflit.

    La pédagogie apporte énormément lorsqu’il s’agit d’apprendre de nouveaux comportements.

    Les pratiques corporelles peuvent attirer notre attention sur des informations que nous avons pris l’habitude d’ignorer.

    La philosophie elle-même peut apporter des questions remarquablement utiles.

    Et j’utilise également, lorsque cela présente un intérêt pour la personne accompagnée, certains outils plus symboliques, comme le Human Design.

    Ils n’ont ni tous le même statut, ni tous le même niveau de validation scientifique.

    Et il est important de ne pas prétendre le contraire.

    Je ne mets donc pas une étude de psychologie cognitive, une pratique méditative et un système symbolique dans le même sac sous prétexte qu’ils peuvent tous trois être utilisés pendant un accompagnement.

    Ce qui m’intéresse est de savoir ce que j’utilise, pourquoi je l’utilise et quelles limites je dois lui reconnaître.

    Comprendre n’est pas toujours changer

    Et nous arrivons probablement à ce qui distingue le plus fortement ma manière de pratiquer le coaching.

    Certaines personnes comprennent remarquablement bien leurs problèmes.

    Elles savent pourquoi elles reproduisent certains comportements.

    Elles peuvent parfois expliquer avec une précision impressionnante comment elles en sont arrivées là.

    Et pourtant…

    elles continuent à faire exactement la même chose.

    Ce n’est pas absurde.

    Comprendre un mécanisme et disposer d’un comportement alternatif sont deux choses différentes.

    Vous pouvez comprendre parfaitement pourquoi vous n’arrivez jamais à dire non et vous retrouver, mercredi prochain à 16 h 42, à répondre :

    « Oui, bien sûr, pas de problème ! »

    alors que chaque cellule de votre organisme hurle :

    « MAIS PUTAIN, POURQUOI ? »

    C’est précisément là que le coaching peut apporter quelque chose de particulier :

    on ne va pas seulement parler de ce que vous pourriez faire. On va commencer à le faire.

    Le coaching : un espace d’expérimentation

    J’accorde énormément d’importance à la mise en action.

    Supposons que vous vouliez apprendre à poser une limite.

    Nous pouvons évidemment chercher pourquoi c’est difficile.

    Identifier ce que vous redoutez.

    Examiner vos représentations.

    Comprendre ce qui se passe dans certaines relations.

    Très bien.

    Et ensuite ?

    Ensuite, nous pouvons essayer.

    Vous formulez votre limite.

    Je vous réponds.

    Vous recommencez.

    Je deviens momentanément votre patron, votre collègue, votre mère, votre conjoint ou cette personne extraordinairement douée pour vous faire culpabiliser en moins de douze secondes.

    Nous testons plusieurs formulations.

    Nous regardons ce qui vous convient et ce qui sonne complètement faux.

    Nous simulons la situation avant que vous ayez à l’affronter dans la vraie vie.

    C’est une autre manière d’apprendre.

    Le coaching peut ainsi intégrer des jeux de rôle, simulations, mises en situation, expérimentations comportementales et exercices entre les séances.

    La séance devient une sorte de laboratoire.

    Avec un avantage appréciable : dans un laboratoire, nous avons le droit de nous planter.

    Et oui, parfois je donne des « exercices à la maison »

    Mais j’ai un problème avec l’expression.

    Elle évoque immédiatement une feuille A4 intitulée Exercice n°3 : mes qualités, qu’il faudra remplir dimanche soir avec la même énergie intérieure qu’une déclaration fiscale.

    Très peu pour moi.

    Les exercices que je propose sont donc personnalisés à 100 %.

    Parce qu’un exercice parfaitement pertinent sur le papier devient complètement inutile si vous allez repousser sa réalisation pendant quinze jours tellement il vous emmerde.

    L’objectif n’est pas d’être une bonne élève.

    L’objectif est que quelque chose se passe.

    Un exercice peut donc consister à tester une phrase dans une situation réelle.

    À observer une réaction particulière pendant trois jours.

    À demander quelque chose que vous n’osez habituellement pas demander.

    À modifier volontairement une habitude.

    À mener une petite expérience.

    À noter uniquement les moments où survient un comportement précis.

    À essayer une autre manière de répondre.

    Parfois même à faire quelque chose de suffisamment étrange ou amusant pour que vous ayez envie de voir ce qui va se passer.

    Je préfère mille fois un exercice minuscule réellement effectué à un magnifique programme de développement personnel de douze pages qui finira sous une pile de courrier.

    Un bon exercice de coaching ne devrait pas vous infantiliser

    C’est un point auquel je tiens particulièrement.

    Vous êtes adulte.

    Vous avez probablement déjà suffisamment de gens qui vous expliquent ce que vous « devriez » faire.

    Je ne souhaite pas devenir une personne supplémentaire chargée de vérifier si vous avez bien fait vos devoirs.

    L’exercice doit avoir du sens pour vous.

    Il doit correspondre à votre objectif, à votre personnalité, à votre contexte et à ce que nous avons découvert ensemble.

    Il peut être inconfortable.

    Il peut vous demander un effort.

    Il peut vous faire sortir de votre zone de confort.

    Mais il ne devrait pas être fastidieux pour le plaisir d’être fastidieux.

    Parce que souffrir consciencieusement n’est pas une méthode pédagogique.

    Certaines personnes ont précisément besoin de cette approche

    Il existe des personnes pour lesquelles parler, comprendre et analyser est déjà extrêmement fécond.

    Et d’autres qui arrivent en coaching avec une situation différente :

    « Je sais. Maintenant, comment je fais ? »

    Pour celles-ci, le caractère concret du coaching peut être particulièrement intéressant.

    Il permet de créer un pont entre :

    je comprends → j’expérimente → j’observe → j’ajuste → je recommence.

    Ce n’est pas une compétition entre coaching et psychothérapie.

    L’un n’a pas vocation à remplacer l’autre.

    Ils peuvent même, lorsque c’est pertinent et que chacun reste dans son champ de compétence, coexister.

    Parce qu’on peut avoir besoin de travailler profondément sur sa santé psychique avec un professionnel compétent et, parallèlement ou ultérieurement, vouloir travailler très concrètement sur une prise de parole, une décision professionnelle, une relation ou un nouveau comportement.

    La question intéressante n’est donc pas :

    « Quelle pratique est meilleure ? »

    Mais :

    « De quel type d’accompagnement ai-je besoin pour le problème que je rencontre actuellement ? »

    Ma manière de pratiquer le coaching : une boîte à outils, pas une religion

    Je me méfie des outils qui prétendent pouvoir expliquer absolument tout.

    Si vous possédez un marteau, disait l’idée célèbre, tous les problèmes finissent par ressembler à des clous.

    Je préfère avoir une foutue caisse à outils.

    Des connaissances issues de la psychologie.

    Des techniques de questionnement.

    Des mises en situation.

    Des outils de communication.

    Des exercices d’attention.

    Des pratiques expérientielles.

    Des modèles.

    Des outils symboliques lorsqu’ils sont pertinents.

    Et surtout une personne en face de moi à laquelle aucun de ces outils ne doit se substituer.

    Parce que le coaching que je pratique n’a pas pour objectif de vous faire entrer dans une méthode.

    C’est la méthode qui doit s’adapter à vous.

    Et parfois, le travail commence simplement par cette question :

    « Très bien. Vous savez déjà beaucoup de choses sur votre problème. Maintenant, qu’est-ce qu’on essaie ? »

  • Coaching, psychology, meditation… A practice at the crossroads

    Coaching, psychology, meditation… A practice at the crossroads

    There is a question I am regularly asked: “But ultimately, is coaching psychology?”

    Short answer: no.

    More interesting answer: no… but it would still be rather strange to work with human beings without ever taking an interest in what several decades of research have taught us about human beings.

    Coaching is neither psychology, psychiatry nor psychotherapy. Nor is a coach an amateur psychologist who simply happens to be missing the diploma on the wall.

    They are different professions, with different aims, methods, training pathways and fields of intervention.

    That absolutely does not prevent coaching from drawing on knowledge, concepts and practices from different disciplines.

    That is actually how I see my profession:

    as a practice at the crossroads.

    Coach, psychologist, psychiatrist, psychotherapist: they are not the same thing

    Let’s put our cards on the table.

    In France, a psychologist has regulated university training and the title of psychologist is legally protected.

    A psychiatrist is a doctor specialising in psychiatry. Among other things, they can make medical diagnoses and prescribe medication.

    The title psychotherapist is also regulated in France and subject to specific conditions.

    The term psychopractitioner, on the other hand, does not correspond to the same kind of regulated title: it is used by professionals offering various forms of psychotherapeutic support according to their training.

    And then there is the coach.

    A coach’s job is not to diagnose or treat a mental-health disorder.

    And that distinction is not an administrative nicety.

    It defines the boundaries of our work.

    So what does coaching actually work on?

    Coaching generally starts from a present situation and a question, difficulty, objective or desired change.

    How do I set a boundary?

    How do I handle this conflict?

    Why do I keep postponing this decision?

    How do I change the way I communicate?

    How do I prepare for this difficult conversation?

    How do I stop repeating this particular relational pattern?

    We may need to understand what is happening. But understanding is not the end point.

    The question quickly becomes: what can we try?

    Psychology can provide useful maps

    That is where psychological knowledge becomes extremely useful to me.

    Cognitive psychology can help us understand certain biases, habits of thought, attention or decision-making.

    Social psychology can illuminate group dynamics, influence, conformity, attribution and interpersonal perception.

    Research on emotion, motivation, learning or behaviour can also offer useful hypotheses.

    But a psychological concept is not a magic label.

    If I tell you that a cognitive bias may be involved in a situation, the interesting part is not that we have found a clever name for it.

    The interesting part is:

    “What changes once we know that?”

    Meditation and attention: useful practices, not magic spells

    I may also draw on practices inspired by meditation or attention training.

    Not because closing your eyes for three minutes will magically solve your relationship with your manager.

    But because learning to notice what is happening in us before reacting can sometimes create a tiny but very useful gap between stimulus and response.

    Notice the tension.

    Identify the emotion.

    Observe the thought that has just appeared.

    Then decide what to do with it.

    Again, the aim is not to turn every coaching session into a spiritual retreat with incense and Tibetan bells.

    The practice is useful only if it helps you act differently in real life.

    Role-play: because knowing what to say and saying it are two different things

    This is probably one of my favourite tools.

    You can understand perfectly well that you should set a boundary.

    You can even write the ideal sentence on a piece of paper.

    Then the person is in front of you.

    They insist.

    They look disappointed.

    They challenge your decision.

    And suddenly your beautiful sentence disappears into another dimension.

    So we practise.

    I play the colleague, partner, manager, client or difficult person.

    You answer.

    We stop.

    We look at what happened.

    Then we try again.

    Because a skill is not acquired merely by understanding it.

    Exercises between sessions: no, I am not giving you homework for the sake of it

    I also like proposing exercises between sessions.

    But I have very little interest in generic worksheets that could have been given to absolutely anyone.

    If I suggest an exercise, I want it to make sense for your specific situation.

    Observe one particular behaviour for a week.

    Try a different response in one precise situation.

    Write down what happens immediately before a recurring reaction.

    Ask a question you normally avoid.

    Test a boundary.

    Experiment with a new way of communicating.

    The purpose is not to behave like a good pupil.

    The purpose is to collect information from real life.

    And sometimes I use tools that are not scientifically validated

    Yes.

    I also use frameworks such as Human Design.

    And I think it is important to be perfectly clear about their status.

    Human Design is not a scientifically validated psychological model.

    I therefore do not present it as scientific truth, diagnosis or explanation of your physiology.

    I use it as a symbolic and exploratory framework capable of generating questions or hypotheses.

    And if the framework tells us something that does not match your lived experience?

    Your lived experience wins.

    The tool should never become more important than the person

    This is ultimately the principle that connects all of these approaches for me.

    I can use a psychological concept.

    A role-play.

    An attention exercise.

    A symbolic framework.

    A practical experiment.

    But if the tool does not help the person in front of me understand, experiment or act, then it is the wrong tool.

    The method must adapt to you.

    And sometimes the work simply begins with this question:

    “All right. You already know a great deal about your problem. Now, what are we going to try?”

  • Formation professionnelle sur mesure : apprendre, expérimenter… et même s’amuser

    Formation professionnelle sur mesure : apprendre, expérimenter… et même s’amuser

    Pratiquer des formations est l’un de mes plus grands plaisirs. J’en parlais déjà y’a 4 ans…

    Moi, le Verseau qui adooore verser les eaux de la connaissance sur le monde, je m’éclate toujours à concevoir des formations sur mesure, mais aussi à les dispenser à un public gourmand de comprendre, d’expérimenter et de découvrir de nouvelles manières de faire.

    Et puisque j’accompagne principalement des adultes, souvent dans un contexte professionnel, j’ai rapidement découvert quelque chose :

    ce n’est pas parce qu’on a un badge autour du cou et une réunion à 14 h qu’on a soudainement perdu toute envie de jouer.

    Bien au contraire.

    C’est même devenu l’une de mes spécialités : créer des formations professionnelles et des ateliers ludiques qui permettent d’apprendre autrement, de provoquer des rencontres, de créer de la connexion, de sortir de sa zone de confort et surtout d’expérimenter réellement ce dont nous sommes en train de parler.

    Parce qu’entre comprendre quelque chose intellectuellement et être capable de l’utiliser lundi matin au boulot, il y a parfois un putain de fossé.

    Une formation pour adultes ne devrait pas ressembler à six heures de PowerPoint

    Nous avons tous connu cette formation.

    Vous êtes assis.

    Quelqu’un parle.

    Un PowerPoint comportant approximativement 847 diapositives défile devant vos yeux.

    À un moment, une pyramide apparaît.

    Personne ne sait vraiment pourquoi.

    À 15 h 17, votre âme a quitté votre corps mais vous continuez poliment à hocher la tête.

    Je ne veux pas faire ça.

    Une formation professionnelle peut transmettre des connaissances, évidemment. Mais si l’objectif est que les participants puissent ensuite changer quelque chose dans leur pratique, la connaissance seule ne suffit pas toujours.

    Il faut pouvoir essayer.

    Questionner.

    Se tromper.

    Recommencer.

    Observer ce qui se passe.

    Comparer son expérience à celle des autres.

    Et parfois rire franchement de ce qui vient de se produire.

    C’est pour cela que je privilégie autant que possible une pédagogie active et expérientielle.

    Je ne veux pas seulement que les participants repartent en sachant quelque chose de plus.

    Je veux qu’ils aient fait quelque chose de cette connaissance.

    Des formations professionnelles conçues sur mesure

    Je ne crois pas beaucoup aux formations sorties du congélateur.

    Une équipe de managers qui rencontre des difficultés de communication, une entreprise qui souhaite travailler sur la cohésion de ses équipes et un groupe qui veut réfléchir à sa relation au travail n’ont ni les mêmes besoins, ni la même culture, ni les mêmes contraintes.

    Alors pourquoi leur proposer exactement la même formation ?

    Lorsque je conçois une formation sur mesure pour une entreprise ou une organisation, je commence donc par comprendre ce qui se passe réellement.

    Quel est le besoin ?

    Qu’est-ce qui fonctionne déjà ?

    Qu’est-ce qui coince ?

    Qu’aimeriez-vous voir changer après la formation ?

    Et surtout : qu’est-ce que les participants doivent être capables de faire différemment en repartant ?

    C’est à partir de là que je construis le contenu, les exercices et les modalités d’animation.

    La formation devient alors un moyen, pas une fin.

    Ma spécialité : apprendre en expérimentant

    J’aime particulièrement construire des ateliers ludiques et participatifs.

    Pas « ludiques » au sens où je vais obliger Gérard de la compta à faire un mime devant ses collègues à 8 h 32 sous peine d’être accusé de résistance au changement.

    Promis, Gérard.

    Tu peux respirer.

    Le jeu et l’expérimentation sont intéressants lorsqu’ils ont une fonction pédagogique.

    Ils peuvent permettre de faire apparaître très rapidement une dynamique de groupe, un automatisme de communication, une difficulté relationnelle ou une manière différente de résoudre un problème.

    Et surtout, ils rendent visibles des mécanismes dont nous pouvons parler pendant des heures sans jamais vraiment les observer.

    C’est là que l’expérience devient intéressante.

    On ne parle plus seulement de ce que nous faisons. Nous pouvons regarder ce que nous venons réellement de faire.

    Et travailler dessus.

    Formation, management et relations humaines

    Mon travail de coach influence évidemment ma manière de concevoir une formation.

    Je m’intéresse particulièrement à ce qui se passe entre les personnes : communication, coopération, management humain, compréhension des fonctionnements individuels, dynamique de groupe, qualité des relations professionnelles.

    Une organisation n’est pas seulement constituée de procédures, de compétences et d’organigrammes.

    Elle est constituée de gens.

    Et les gens ont cette habitude assez pénible d’arriver au travail avec leur personnalité, leurs émotions, leurs besoins, leurs incompréhensions, leurs qualités, leurs angles morts et parfois leur collègue qui leur tape prodigieusement sur le système depuis février 2019.

    Travailler sur les relations professionnelles ne consiste donc pas à apprendre à tout le monde à devenir gentil.

    Il s’agit plutôt d’apprendre à mieux comprendre ce qui se joue dans une interaction, à communiquer plus précisément, à poser des limites, à coopérer malgré des fonctionnements différents et à disposer de davantage d’options lorsqu’une relation se grippe.

    C’est précisément le genre de choses que j’aime transformer en expériences pédagogiques.

    Créer de la connexion dans un groupe

    Il y a aussi quelque chose que j’adore observer pendant une formation : le moment où le groupe devient réellement un groupe.

    Des personnes qui se connaissaient à peine commencent à discuter.

    Quelqu’un découvre quelque chose sur un collègue qu’il côtoie pourtant depuis trois ans.

    Une personne habituellement discrète apporte soudain une réflexion que personne n’avait envisagée.

    Les rôles habituels bougent légèrement.

    Ça paraît presque accessoire.

    Ça ne l’est pas.

    Parce qu’une formation professionnelle peut transmettre une compétence individuelle tout en devenant également un espace de rencontre, de cohésion et d’intelligence collective.

    Et quand c’est pertinent, je construis volontairement les exercices pour provoquer ce genre de rencontres.

    Former des adultes : personne ne perd complètement son âme d’enfant

    C’est probablement l’une des choses que mes années de formation m’ont le plus confirmées.

    Nous vieillissons.

    Nous devenons sérieux.

    Nous avons des métiers, des responsabilités, des enfants, des crédits immobiliers et parfois même des tableaux Excel comportant des tableaux Excel.

    Mais mettez neuf adultes devant une expérience suffisamment intrigante et quelque chose réapparaît très vite :

    la curiosité.

    L’envie d’essayer.

    De comprendre.

    De réussir.

    De recommencer.

    Et parfois de tricher légèrement parce que, manifestement, gagner cet exercice qui ne rapporte absolument rien est devenu une question d’honneur.

    Cette énergie-là m’intéresse énormément.

    Parce qu’un adulte qui redevient curieux n’est plus seulement en train de recevoir une formation. Il apprend.

    Ils m’ont fait confiance pour leurs formations et leurs ateliers

    J’ai eu le plaisir de concevoir ou d’animer des formations et ateliers pour différentes entreprises, associations et structures, parmi lesquelles :

    ALEP, SOAT, la micro-crèche En Embuscade, Astro Bitch, Cuisinella, L’Or du Commun, Contact + et Marschall SAS… 

    Des structures différentes, des publics différents, des besoins différents.

    Et c’est justement ce que j’aime.

    Je ne souhaite pas reproduire indéfiniment la même formation devant des personnes différentes.

    Je préfère comprendre ce dont vous avez besoin et construire quelque chose qui ait du sens pour vous.

    Vous cherchez une formation sur mesure pour votre entreprise ?

    Vous avez peut-être déjà une idée très précise.

    Ou simplement un problème :

    « Mon équipe ne communique plus correctement. »

    « Nos managers auraient besoin d’être accompagnés. »

    « Nous aimerions travailler sur la cohésion. »

    « Il se passe quelque chose dans cette équipe mais nous avons du mal à mettre le doigt dessus. »

    Ça me va aussi.

    Nous pouvons partir du problème plutôt que de la solution.

    Je conçois des formations professionnelles, ateliers participatifs et interventions sur mesure, notamment autour des relations humaines, de la communication, du management et de la coopération.

    Et ce que j’aime le plus dans mon métier ?

    Qu’on m’en demande encore.

    Alors, bientôt une formation pour vous ?

    Contactez-moi. Je serai ravie d’en discuter avec vous.

  • Human Design et coaching : et si le problème n’était pas vous, mais le mode d’emploi qu’on vous a donné ?

    Human Design et coaching : et si le problème n’était pas vous, mais le mode d’emploi qu’on vous a donné ?

    Vous avez remarqué que le développement personnel donne cette impression qu’il existe une quantité assez impressionnante de conseils pour nous expliquer comment être de meilleurs humains :

    Il faut être plus discipliné. Plus spontané. Savoir dire non. Sortir de sa zone de confort. Persévérer. Lâcher prise. Réfléchir avant d’agir. Arrêter de trop réfléchir.

    Bref : faites tout et son contraire, mais attention, tout ça, très correctement !

    Et lorsque ça ne fonctionne pas, nous avons une fâcheuse tendance à en tirer une conclusion assez violente :

    « Le problème, c’est moi. »

    C’est précisément à cet endroit que j’aime utiliser le Human Design en coaching.

    Ni vérité absolu, ni boule de cristale, ni déterminisme hasardeux… et certainement pas pour expliquer à quelqu’un qui il est en lui présentant un joli schéma coloré comme s’il venait de retrouver le manuel constructeur perdu à sa naissance.

    Je l’utilise comme un outil supplémentaire pour poser de meilleures questions, pour exploiter son plein potentiel, mais surtout pour s’aimer soi-même. 

    Le Human Design, c’est quoi exactement ?

    Le Human Design est un système de lecture individuelle créé à la fin des années 1980 par Alan Robert Krakower, connu ensuite sous le nom auto proclamé (et assez rigolo avouez) de Ra Uru Hu.

    Il combine plusieurs traditions et systèmes symboliques, notamment l’astrologie, le Yi Jing, les chakras, la Kabbale et d’autres références auxquelles son fondateur a associé un vocabulaire emprunté à la science moderne.

    Soyons clairs sur un point : le Human Design n’est pas une discipline scientifiquement validée.

    Et personnellement, ça ne m’empêche absolument pas de l’utiliser.

    Parce qu’un outil de coaching n’a pas nécessairement besoin de constituer une théorie scientifique de la personnalité pour produire une question intéressante.

    Ce qui m’intéresse n’est donc pas :

    « Est-ce que votre BodyGraph détient la vérité définitive sur vous ? »

    Mais plutôt :

    « Qu’est-ce qui se passe lorsque je vous propose cette hypothèse sur votre fonctionnement ? »

    Et là, les choses deviennent beaucoup plus intéressantes.

    Je ne cherche pas à vous mettre dans une case. Je cherche justement les cases dans lesquelles vous essayez d’entrer.

    Imaginons quelqu’un qui me dit :

    « Je commence plein de choses et j’ai du mal à les terminer. Je manque de discipline. »

    Je pourrais immédiatement travailler sur l’aider à assimiler une discipline qui lui ressemble et qui lui est accessible, facile, reproductible.

    Objectifs.
    Organisation.
    Habitudes.
    Motivation.

    Et peut-être que ce serait exactement ce dont cette personne a besoin.

    Mais peut-être pas.

    Le Human Design peut alors me fournir une hypothèse différente : et si son fonctionnement naturel était moins linéaire que le modèle auquel elle essaie de se conformer ?

    Je ne lui réponds pas :

    « C’est normal, vous êtes tel Type, abandonnez donc vos dossiers en paix. »

    Ce serait une utilisation assez catastrophique du Human Design.

    Je vais plutôt demander :

    « Qu’est-ce qui vous fait penser qu’une personne efficace doit nécessairement fonctionner de manière linéaire ? »

    Et soudain, nous ne travaillons plus seulement sur l’organisation.

    Nous travaillons sur la représentation qu’elle a de l’efficacité.

    C’est là que l’outil devient intéressant.

    Le Human Design permet parfois de déplacer le problème

    En coaching, la manière dont quelqu’un formule son problème est déjà une hypothèse.

    « Je manque de confiance en moi. »

    « Je suis trop sensible. »

    « Je réfléchis trop. »

    « Je ne sais pas m’imposer. »

    « Je suis incapable de rester motivée. »

    Or la première formulation n’est pas nécessairement la bonne.

    Quelqu’un qui pense manquer de confiance peut avoir surtout besoin de davantage d’informations avant de décider.

    Quelqu’un qui se considère trop sensible peut être extrêmement attentif à son environnement.

    Quelqu’un qui « réfléchit trop » essaye peut-être de prendre mentalement des décisions qui nécessiteraient autre chose.

    Le Human Design me fournit alors une sorte de générateur d’hypothèses.

    Certaines sont pertinentes, certaines ne le sont pas, et c’est très bien comme ça.

    Parce que c’est la personne que j’accompagne qui reste l’experte de son expérience.

    Là où je le trouve particulièrement intéressant : les relations

    C’est probablement la partie qui m’intéresse le plus.

    Nous interprétons constamment les autres à partir de notre propre fonctionnement.

    « Moi, quand je tiens à quelqu’un, je fais ça. »

    Donc :

    « S’il ne le fait pas, c’est qu’il ne tient pas vraiment à moi. »

    Voilà comment deux fonctionnements parfaitement légitimes peuvent fabriquer un conflit monumental à partir de presque rien.

    En couple, dans une famille ou au travail, le Human Design peut offrir une autre grille de lecture :

    Et si l’autre n’était pas une mauvaise version de moi ?

    Cette simple question peut être extrêmement puissante.

    Non pour excuser n’importe quel comportement sous prétexte qu’un graphique coloré l’aurait décidé.

    Mais pour distinguer :

    différence de fonctionnement, différence de besoin et comportement réellement problématique.

    Et ce ne sont vraiment pas les mêmes choses.

    Là où je refuse d’utiliser le Human Design

    Il y a cependant une frontière à laquelle je tiens beaucoup.

    Je ne veux jamais entendre :

    « Je suis comme ça parce que je suis Projecteur. »

    Ou :

    « Il est Manifesteur, c’est normal qu’il fasse ça. »

    Non.

    Votre Human Design n’est pas un certificat médical d’emmerdeur.

    Il ne vous dispense ni de responsabilité, ni d’apprentissage, ni de remise en question.

    Au contraire.

    Si une grille de lecture vous permet de mieux comprendre un mécanisme, elle devrait augmenter votre capacité à agir dessus, pas vous fournir une excellente excuse pour ne plus rien changer.

    Alors pourquoi utiliser le Human Design en coaching ?

    Parce que parfois, nous essayons depuis des années de résoudre le mauvais problème.

    Et qu’une grille suffisamment différente peut provoquer quelque chose de précieux :

    « Attendez… et si je regardais ça autrement ? »

    C’est ce que je cherche.

    Je travaille avec différents outils parce qu’aucun outil ne peut résumer un être humain.

    Ni le Human Design.

    Ni un test de personnalité.

    Ni une théorie psychologique.

    Ni même votre propre récit sur vous-même.

    Mais chacun peut éclairer une partie différente du problème.

    Et parfois, une seule hypothèse nouvelle suffit pour que quelque chose qui semblait bloqué depuis des années commence enfin à bouger.

    C’est pour cela que j’utilise le Human Design en complément du coaching.

    Pas pour vous dire qui vous êtes.

    Pour disposer d’une manière supplémentaire de vous demander :

    « Et si vous ne fonctionniez tout simplement pas comme vous avez appris que vous devriez fonctionner ? »

  • Human Design and coaching: what if the problem isn’t you, but the instruction manual you were given?

    Human Design and coaching: what if the problem isn’t you, but the instruction manual you were given?

    Have you noticed how personal development can give the impression that there is an astonishing number of instructions telling us how to become better human beings?

    Be more disciplined. More spontaneous. Learn to say no. Get out of your comfort zone. Persevere. Let go. Think before you act. Stop overthinking.

    In short: do everything and its opposite, but please do all of it properly!

    And when it does not work, we have an unfortunate tendency to draw a rather brutal conclusion:

    “The problem is me.”

    That is precisely where I like to use Human Design in coaching.

    Not as absolute truth, a crystal ball or random determinism… and certainly not to tell someone who they are by showing them a pretty coloured diagram as though they had finally found the owner’s manual that went missing at birth.

    I use it as one more tool for asking better questions, exploring potential and, above all, learning to like ourselves a little better.

    What exactly is Human Design?

    Human Design is an individual reading system created in the late 1980s by Alan Robert Krakower, who later adopted the self-proclaimed name Ra Uru Hu.

    It combines elements drawn from several traditions and systems, including astrology, the I Ching, the Kabbalah and the chakra system, with a vocabulary that also borrows from contemporary science.

    Let us be clear: Human Design is not a scientifically validated psychological or medical model.

    I do not use it to diagnose anything, nor to explain a person’s biology, health or psychology as though the chart constituted scientific evidence.

    I use it as a symbolic framework for reflection.

    A framework can be useful even when it is not a scientific theory, provided we remain very clear about what we are doing with it.

    Why use Human Design in coaching?

    Because sometimes we have spent years trying to function according to rules that suit us rather badly.

    Take energy, for example.

    We are often told that if we are motivated enough, organised enough and disciplined enough, we should be capable of maintaining roughly the same pace as everyone else.

    Human Design proposes another way of questioning that assumption.

    Not:

    “Why can’t I keep up?”

    but perhaps:

    “Where does my energy actually create the most value?”

    That question does not magically prove anything about your physiology.

    But it can lead to very concrete observations about your working rhythm, your environment, the tasks that drain you, the ones that stimulate you, and the situations in which your contribution is most relevant.

    And sometimes that is enough to stop treating every difference as a defect.

    The five Human Design types as hypotheses, not boxes

    Human Design distinguishes five major types: Generator, Manifesting Generator, Projector, Manifestor and Reflector.

    Each comes with its own language about strategy, energy and interaction.

    The temptation is obvious:

    “Aha! I am a Projector, therefore I am like this.”

    No.

    Or at least, not in the way I use the tool.

    I would rather ask:

    “Does this description help you notice something real in your experience?”

    If yes, let us explore it.

    If no, we do not need to twist reality until it fits the chart.

    A useful tool should help us observe ourselves better.

    It should not force us to become loyal to the tool.

    Human Design and self-acceptance

    This is probably the part that interests me most.

    Many people arrive in coaching with a long list of things they believe they should correct about themselves.

    Too slow.

    Too intense.

    Too sensitive.

    Too independent.

    Too indecisive.

    Too impatient.

    Not productive enough.

    Not sociable enough.

    Not ambitious enough.

    Too ambitious.

    Human Design can sometimes offer a sufficiently different perspective to interrupt that automatic judgement.

    What if the question were not:

    “How do I become more normal?”

    but:

    “How does this characteristic actually work in me, and what do I do with it?”

    That does not mean romanticising every difficulty.

    Some behaviours need to change.

    Some skills need to be learned.

    Some habits are genuinely harmful.

    But self-acceptance and change are not opposites.

    Sometimes we change much more effectively once we stop spending half our energy insulting ourselves for being the person who needs to change.

    Human Design in relationships: what if the other person were not a bad version of you?

    This is another area where I find the framework particularly interesting.

    We constantly interpret other people through our own way of functioning.

    “When I care about someone, I do this.”

    Therefore:

    “If they don’t do it, they can’t really care about me.”

    And that is how two perfectly legitimate ways of functioning can manufacture a monumental conflict out of almost nothing.

    In a couple, a family or at work, Human Design can offer another lens:

    What if the other person were not a bad version of me?

    That simple question can be extremely powerful.

    Not to excuse any behaviour whatsoever because a coloured chart supposedly decided it.

    But to distinguish between:

    a difference in functioning, a difference in needs, and genuinely problematic behaviour.

    Those are really not the same thing.

    Where I refuse to use Human Design

    There is, however, one boundary I care about very much.

    I never want to hear:

    “I’m like this because I’m a Projector.”

    Or:

    “He’s a Manifestor, so of course he does that.”

    No.

    Your Human Design is not an official medical certificate of being a pain in the arse.

    It does not exempt you from responsibility, learning or self-questioning.

    Quite the opposite.

    If a framework helps you understand a mechanism better, it should increase your ability to act on it, not provide an excellent excuse for never changing anything again.

    So why use Human Design in coaching?

    Because sometimes we have spent years trying to solve the wrong problem.

    And a sufficiently different framework can provoke something valuable:

    “Wait… what if I looked at this differently?”

    That is what I am looking for.

    I work with different tools because no single tool can summarise a human being.

    Not Human Design.

    Not a personality test.

    Not a psychological theory.

    Not even your own story about yourself.

    But each can illuminate a different part of the problem.

    And sometimes a single new hypothesis is enough for something that has felt stuck for years to finally begin moving.

    That is why I use Human Design alongside coaching.

    Not to tell you who you are.

    But to have one more way of asking you:

    “What if you simply do not function the way you were taught you should?”

  • Pervers narcissique : reconnaître les mécanismes et apprendre à ne plus entrer dans le jeu

    Pervers narcissique : reconnaître les mécanismes et apprendre à ne plus entrer dans le jeu

    « Je crois que mon partenaire est pervers narcissique. »

    Parfois cette phrase arrive après des mois. Parfois après des années. Et parfois même avant d’avoir commencer les sessions de coaching.

    La personne a lu des articles, regardé des vidéos, parlé avec des proches, découvert le gaslighting, le DARVO, les flying monkeys, le love bombing…

    Et tout à coup, certaines pièces du puzzle semblent s’emboîter.

    Mais une question beaucoup plus difficile arrive ensuite :

    Très bien. Et maintenant, je fais quoi ?

    Parce qu’identifier une dynamique relationnelle problématique ne suffit pas nécessairement à savoir comment y répondre. (j’en parle aussi ici)

    Et face à certaines personnes, nos réflexes habituels peuvent même contribuer à nous maintenir dans une partie que nous ne pouvons pas gagner.

    « Pervers narcissique » : de quoi parle-t-on exactement ?

    Commençons par une précision importante.

    L’expression « pervers narcissique » est très utilisée en français, mais ce n’est pas un diagnostic psychiatrique officiel du DSM-5-TR.

    Il existe en revanche un trouble de la personnalité narcissique, diagnostiqué par des professionnels de santé mentale selon des critères précis. Avoir certains comportements narcissiques, manipulateurs ou particulièrement pénibles ne permet donc pas, à lui seul, de diagnostiquer quelqu’un. Cleveland Clinic

    Et lorsque vous venez me voir, mon travail n’est pas de poser à distance un diagnostic sur votre conjoint, votre mère, votre collègue ou votre patron.

    En revanche, nous pouvons regarder quelque chose de beaucoup plus directement utile :

    Que fait cette personne ?

    À quelle fréquence ?

    Que se passe-t-il lorsque vous lui dites non ?

    Que se passe-t-il lorsque vous la confrontez à ses actes ?

    Que fait-elle lorsque vous posez une limite ?

    Comment la situation se retourne-t-elle contre vous ?

    Et surtout :

    qu’est-ce que vous pouvez faire, vous, face à cette dynamique ?

    Vous n’avez pas besoin d’obtenir le certificat officiel « Connard catégorie premium » pour avoir le droit de vous protéger d’un comportement qui vous fait du mal.

    Le problème n’est pas seulement ce que la personne fait. C’est le système relationnel qu’elle crée.

    C’est probablement l’une des choses les plus difficiles à expliquer lorsqu’on vit une relation narcissique ou manipulatoire.

    Vu de l’extérieur, chaque événement peut sembler relativement banal : Une remarque. Une dispute. Un mensonge. Une humiliation présentée comme une plaisanterie. Une promesse oubliée. Une version des faits légèrement différente. Une conversation qui finit étrangement par devenir un procès contre vous.

    Pris séparément, chaque événement peut être expliqué.

    C’est leur répétition et leur organisation qui deviennent importantes.

    Petit à petit, vous pouvez commencer à passer davantage de temps à anticiper les réactions de l’autre qu’à vous demander ce que vous pensez réellement.

    Et votre réalité relationnelle finit par tourner autour d’une question :

    « Comment dois-je me comporter pour éviter la prochaine catastrophe ? »

    Là, nous avons déjà un problème, quel que soit le diagnostic de l’autre.

    « Mais avec les autres, il est adorable »

    Oui.

    Et c’est précisément ce qui peut rendre certaines situations extrêmement difficiles à raconter.

    Une personne n’agit pas nécessairement de la même manière avec tout le monde.

    Votre partenaire peut être charmant avec ses collègues. Drôle avec ses amis. Adorable avec votre voisine. Attentionné avec sa famille. Et complètement différent dans l’intimité.

    Le raisonnement :

    « Il est formidable avec moi, donc il ne peut pas être maltraitant avec toi »

    ne tient tout simplement pas. Et ne fait pas de vous le ou la folle du bus.

    Nous adaptons tous notre comportement aux contextes et aux personnes. Dans une dynamique abusive ou manipulatoire, cet écart peut devenir particulièrement déroutant pour la personne qui la subit.

    Parce qu’elle ne doit plus seulement gérer ce qui se passe.

    Elle doit parfois convaincre les autres que ce qui se passe existe réellement.

    Les « flying monkeys » : quand l’entourage entre dans la partie

    Le terme flying monkeys, emprunté au Magicien d’Oz, est utilisé dans la littérature populaire sur les relations narcissiques pour désigner les personnes de l’entourage qui prennent le relais d’une personne manipulatrice : elles défendent sa version, transmettent des messages, culpabilisent la cible ou participent parfois directement à la pression exercée contre elle. Psych Central

    Et les flying monkeys ne sont pas forcément de sinistres complices réunis dans une cave autour d’une table.

    C’est justement ce qui rend le phénomène remarquable.

    Certains peuvent sincèrement croire la version qu’on leur raconte.

    « Tu exagères. »

    « Je le connais, il ne ferait jamais ça. »

    « Vous avez sûrement tous les deux vos torts. »

    « Elle souffre énormément à cause de toi. »

    « Tu devrais quand même faire un effort. »

    Imaginez maintenant devoir gérer simultanément le conflit initial et la perception de cinq personnes qui n’ont accès qu’à une partie de l’histoire.

    C’est épuisant.

    Et vouloir convaincre absolument tout le monde peut devenir un deuxième piège.

    DARVO : quand vous demandez des comptes et finissez sur le banc des accusés

    Voilà un mécanisme particulièrement utile à connaître.

    DARVO signifie :

    Deny – Attack – Reverse Victim and Offender.

    Autrement dit :

    nier → attaquer → inverser les rôles entre victime et responsable.

    Le concept a été développé par la psychologue Jennifer Freyd pour décrire une réponse possible lorsqu’une personne est confrontée à un comportement fautif : elle nie, attaque la crédibilité de celui qui la confronte, puis se présente elle-même comme victime. La recherche sur DARVO ne le limite d’ailleurs pas au narcissisme. Dynamics Lab

    Exemple :

    « Tu m’as insultée hier devant nos amis. »

    Déni :

    « Je ne t’ai jamais insultée. »

    Puis :

    Attaque :

    « De toute façon, tu déformes toujours tout. Tu es complètement parano. »

    Puis :

    Inversion :

    « Tu te rends compte que je dois constamment faire attention à tout ce que je dis à cause de toi ? C’est moi qui vis un enfer. »

    Et vingt minutes plus tard…

    vous voilà en train de vous défendre.

    Le sujet initial ?

    Disparu.

    Votre cerveau, lui, essaye encore de comprendre comment vous êtes passé de :

    « Pourquoi m’as-tu insultée ? »

    à :

    « Je dois maintenant prouver que je ne suis pas une personne horrible. »

    Voilà précisément pourquoi reconnaître un mécanisme change énormément de choses.

    Le premier réflexe à développer : reconnaître la partie avant de la jouer

    Une fois que vous avez identifié DARVO, l’objectif n’est pas nécessairement de devenir meilleur au DARVO que l’autre.

    C’est même souvent exactement l’inverse.

    Vous apprenez à repérer :

    « Ah. Nous venons de quitter le sujet initial. »

    Et vous pouvez développer des réflexes.

    « Ce n’est pas la question dont nous parlons. »

    « Nous pourrons parler de cela ensuite. Pour l’instant, je parle de ce qui s’est passé hier. »

    « Je ne vais pas débattre de ma personnalité. »

    « J’ai entendu ton désaccord. Ma décision reste la même. »

    Ce sont des phrases extraordinairement simples.

    Les tenir lorsque quelqu’un sait précisément sur quels boutons appuyer est une autre histoire.

    Et c’est là que l’entraînement en séance de coaching devient nécessaire : pour muscler sa répartie et la resistance à rester sur ses appuis.

    Ne cherchez pas à battre un manipulateur à son propre jeu

    C’est une tentation compréhensible.

    Lorsque vous avez enfin compris le mécanisme, vous pensez :

    « Très bien. Maintenant je vais lui faire la même chose. »

    Mauvaise partie.

    Pas parce qu’il faudrait être moralement supérieur et flotter au-dessus du conflit dans une lumière blanche.

    Mais parce que vous acceptez alors son terrain de jeu.

    Mensonge contre mensonge.

    Manipulation contre manipulation.

    Provocation contre provocation.

    Vous allez consacrer une quantité phénoménale d’énergie à essayer de contrôler quelqu’un qui consacre peut-être déjà beaucoup d’énergie à contrôler la situation.

    Et surtout, vous risquez de perdre votre véritable objectif.

    La question n’est pas :

    « Comment puis-je enfin le battre ? »

    Mais :

    « Comment puis-je diminuer son pouvoir sur mes décisions, mes émotions et ma vie ? »

    Les stratégies du Dr Ramani : cesser d’alimenter la dynamique

    La psychologue clinicienne Ramani Durvasula travaille depuis des années sur les relations narcissiques. Son approche insiste notamment sur le fait qu’on ne peut pas forcer une personne narcissique à changer et qu’il devient souvent nécessaire de déplacer son énergie vers les limites, la protection de soi et la reconstruction de son propre fonctionnement. Doctor Ramani

    C’est là qu’apparaissent plusieurs stratégies souvent évoquées autour de son travail.

    Don’t engage : ne pas entrer dans toutes les batailles

    Toutes les provocations ne méritent pas une réponse.

    Toutes les accusations ne nécessitent pas une dissertation en douze paragraphes.

    Toutes les versions absurdes de votre personnalité ne demandent pas rectification.

    C’est terriblement difficile lorsqu’on se sent injustement accusé.

    Notre cerveau hurle :

    « MAIS C’EST FAUX ! »

    Et pourtant, parfois, ne pas entrer dans l’échange constitue précisément la stratégie.

    Grey rock : devenir profondément inintéressant

    Le principe du grey rock consiste à réduire la quantité de carburant émotionnel offerte dans certaines interactions : réponses brèves, neutres, factuelles, peu d’informations personnelles et peu de réaction aux provocations.

    Ce n’est pas devenir un caillou émotionnel dans toute votre existence.

    C’est une stratégie contextuelle destinée à limiter certaines interactions.

    Radical acceptance : arrêter de négocier avec la personne que nous voudrions qu’elle soit

    Celle-ci est probablement la plus douloureuse.

    L’acceptation radicale ne signifie pas :

    « Ce comportement est acceptable. »

    Elle signifie plutôt :

    « J’arrête de construire ma stratégie sur l’espoir que cette personne réagira soudainement comme quelqu’un qu’elle n’a jamais montré être. »

    Dr Ramani insiste justement sur le fait de renoncer à essayer continuellement de changer ou d’apaiser la personne narcissique pour commencer à reconstruire ses propres limites et son propre rapport à la réalité. Doctor Ramani

    Et ça peut faire mal.

    Parce qu’il faut parfois faire le deuil non seulement d’une relation…

    mais de la relation que nous espérions obtenir un jour.

    Savoir quoi faire est infiniment plus facile que réussir à le faire

    Voilà le problème avec tous ces conseils.

    Sur Internet :

    « Posez vos limites. »

    Magnifique. Merci Jean-Pierre.

    Maintenant essayez de poser une limite à quelqu’un qui vous connaît depuis quinze ans, sait exactement comment provoquer votre culpabilité et possède éventuellement accès à vos enfants, vos amis, votre logement ou vos finances.

    Tout à coup, la phrase :

    « Il suffit de ne pas réagir »

    devient légèrement moins brillante.

    Ces stratégies demandent parfois un mental d’acier.

    Pas parce que vous êtes faible.

    Parce qu’elles vont directement à l’encontre de réflexes humains extrêmement puissants :

    se défendre lorsqu’on est accusé,

    chercher à être compris,

    rétablir une injustice,

    convaincre quelqu’un qu’on aime,

    répondre à une provocation,

    obtenir réparation.

    Et c’est précisément pour cela qu’il faut s’entraîner. Programmer son mindset. Renforcer son mental. Consolider sa confiance en soi.

    Le coaching : transformer une stratégie théorique en réflexes

    C’est là que mon travail commence réellement.

    Je ne vais pas vous apprendre à diagnostiquer votre partenaire.

    Je peux en revanche vous aider à travailler sur ce qui se passe lorsque vous êtes face à lui.

    Nous pouvons reprendre une conversation réelle.

    Identifier le moment exact où elle a basculé.

    Repérer un DARVO.

    Observer quelle phrase vous a fait sortir de vos gonds.

    Identifier votre réflexe habituel.

    Puis recommencer la scène.

    Vous dites A.

    Je réponds B.

    Vous essayez une réponse.

    On regarde ce qui fonctionne.

    On recommence.

    Encore.

    Jusqu’à ce que :

    « Je sais intellectuellement ce que je devrais faire »

    commence à devenir :

    « Je sais reconnaître ce qui se passe pendant que cela se passe. »

    Puis :

    « Je dispose maintenant de plusieurs réponses possibles. »

    C’est exactement la différence entre comprendre une stratégie et développer un réflexe.

    Et parfois, vous avez simplement besoin de ventiler

    Je tiens beaucoup à cette partie.

    Parce qu’on ne peut pas passer son existence en mode stratégie militaire.

    Parfois vous avez tenu votre limite.

    Vous n’avez pas répondu.

    Vous avez refusé d’entrer dans le DARVO.

    Vous avez été parfaitement factuelle.

    Vous êtes sortie de la pièce.

    Bravo.

    Et maintenant vous avez envie de hurler :

    « MAIS QUEL CONNARD ! » ou « QUELLE BELLE SALOPERIE ! »

    Très bien.

    Il faut parfois un endroit où déposer ça.

    Un espace où vous n’avez pas besoin d’être stratégique.

    Où vous pouvez reconstruire chronologiquement ce qui vient de se passer.

    Vérifier votre perception.

    Comprendre pourquoi cela vous a autant atteint.

    Et reprendre suffisamment de distance pour décider de la suite.

    Ce n’est pas échouer à gérer ses émotions.

    C’est parfois précisément ce qui permet de ne pas les décharger au mauvais endroit.

    « Je deviens folle ou quoi ? » : quand le gaslighting vous fait douter de votre propre réalité

    Et parfois, ventiler sert aussi à quelque chose de beaucoup plus fondamental : raconter ce qui s’est passé à quelqu’un et vérifier que, non, vous n’êtes pas en train de devenir complètement folle.

    C’est notamment ce qui peut arriver avec le gaslighting, une forme de manipulation dans laquelle une personne amène progressivement l’autre à douter de ses souvenirs, de ses perceptions ou de son interprétation des événements.

    « Je n’ai jamais dit ça. »

    « Tu inventes. »

    « Tu interprètes encore tout de travers. »

    « C’était une plaisanterie, tu es beaucoup trop susceptible. »

    « Ça ne s’est absolument pas passé comme ça. »

    Une occurrence isolée ne suffit évidemment pas à parler de gaslighting : nous pouvons tous nous souvenir différemment d’un événement. Ce qui devient problématique, c’est la répétition d’une dynamique qui finit par éroder la confiance que vous accordez à votre propre perception.

    Et le terme vient d’ailleurs d’une œuvre de fiction devenue étonnamment pertinente.

    La pièce britannique Gas Light de Patrick Hamilton, créée en 1938, a été adaptée au cinéma, notamment dans le célèbre Gaslight de George Cukor en 1944. Dans l’histoire, un mari manipule progressivement son épouse afin de lui faire croire qu’elle perd la raison. Parmi les phénomènes qu’elle remarque, les lampes à gaz de la maison baissent mystérieusement d’intensité. Lorsqu’elle l’évoque, son mari nie en faisant semblant de parvenir à lire le journal sous une si faible luminosité, ce qu’elle observe et contribue à lui faire douter de sa propre perception.

    C’est de là que vient le mot gaslighting.

    Et c’est aussi pourquoi disposer d’un espace extérieur à la relation peut devenir précieux. Non pour avoir quelqu’un qui acquiesce systématiquement à votre version des faits, mais pour pouvoir reconstituer une situation, distinguer les faits des interprétations et retrouver progressivement confiance dans votre propre capacité de jugement.

    Parfois, reprendre le contrôle commence par une question extrêmement simple :

    « Attends… qu’est-ce qui s’est réellement passé ? »

    Et si aucune stratégie de communication ne suffit ?

    C’est aussi une possibilité qu’il faut pouvoir regarder en face.

    Parfois la meilleure formulation ne change rien.

    La meilleure limite n’est pas respectée.

    Le grey rock ne résout pas le problème.

    Le désengagement limite certaines disputes mais ne transforme pas la relation.

    Et aucune compétence relationnelle ne permet de rendre saine, à elle seule, une situation qui ne l’est pas.

    Le coaching peut alors aider à clarifier :

    Qu’est-ce que je veux ?

    Qu’est-ce que je peux encore accepter ?

    Quelles sont mes limites réelles ?

    De quelles ressources ai-je besoin ?

    Quelles décisions suis-je prête à prendre ?

    Mais lorsque la situation implique violence, menace, coercition, emprise financière, danger physique ou psychologique important, la priorité change. Il ne s’agit plus seulement de mieux communiquer : il faut pouvoir mobiliser les professionnels et dispositifs spécialisés appropriés.

    Vous ne contrôlerez probablement pas ce que cette personne pense de vous

    Et peut-être pas non plus ce qu’elle raconte de vous.

    C’est une des choses les plus difficiles à accepter.

    Vous pouvez expliquer.

    Prouver.

    Argumenter.

    Montrer les messages.

    Raconter l’histoire dans le bon ordre.

    Et certaines personnes continueront malgré tout à croire une autre version.

    Vouloir obtenir la reconnaissance universelle de ce qui s’est passé peut alors vous maintenir attaché à la situation.

    La question devient progressivement :

    « Ai-je besoin que cette personne reconnaisse ce qu’elle m’a fait pour commencer à reprendre ma vie ? »

    La réponse peut être douloureuse.

    Mais elle peut aussi être extraordinairement libératrice.

    Sortir du jeu plutôt que gagner la partie

    Voilà finalement le changement que je cherche à produire.

    Au début, la question est souvent :

    « Comment dois-je lui répondre ? »

    Puis elle devient :

    « Pourquoi cette stratégie fonctionne-t-elle sur moi ? »

    Puis :

    « Comment puis-je réagir autrement ? »

    Et enfin :

    « Est-ce que j’ai seulement envie de continuer à participer à cette dynamique ? »

    Vous n’avez peut-être pas besoin de devenir meilleur que l’autre à son jeu.

    Vous avez peut-être besoin de retrouver suffisamment de stabilité, de discernement et de pouvoir décisionnel pour comprendre que vous pouvez quitter la table.

    Et parfois, c’est précisément là que commence la reprise de contrôle.

    Coaching et relations narcissiques

    Si vous pensez vivre une relation avec une personne narcissique, si vous reconnaissez des mécanismes comme le gaslighting, le DARVO, les flying monkeys, les inversions de culpabilité ou les violations répétées de vos limites, nous pouvons travailler ensemble sur les comportements que vous observez et surtout sur vos moyens d’action.

    Le coaching ne remplace ni un diagnostic psychiatrique, ni une psychothérapie lorsqu’elle est nécessaire, ni les dispositifs spécialisés en cas de violence conjugale.

    Son intérêt se situe ailleurs :

    comprendre la dynamique, développer des réflexes, tester des réponses, renforcer vos limites, préparer des conversations difficiles et vous aider à retrouver votre capacité de décision.

    Parce qu’au fond, l’objectif n’est pas de devenir experte de la personnalité narcissique.

    C’est que cette personnalité cesse progressivement d’organiser VOTRE vie.