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Catégorie : shadow work

  • Low energy: what if you simply don’t run on the same fuel as everyone else?

    Low energy: what if you simply don’t run on the same fuel as everyone else?

    Do you feel as though your energy levels have dropped?

    As though you are running out of energy while everyone else still seems to have enough fuel to launch twelve projects, renovate their kitchen, run a half-marathon and suggest yet another meeting at 6:30 p.m.?

    Maybe you are going through a period of low motivation, struggling to take action, or simply experiencing that very particular feeling:

    “I’ve got nothing left in the tank.”

    What if Human Design had an answer?

    Let’s clear up one important ambiguity first.

    Unusual, significant or persistent fatigue can obviously have physical or psychological causes that deserve to be explored with a healthcare professional. Human Design is neither a medical tool nor a method for diagnosing the cause of fatigue.

    But it does raise another question, one that is much more interesting in a coaching context:

    what if we simply do not all have the same relationship with energy?

    Because when we are constantly told that everyone should be productive eight hours a day, permanently motivated and able to operate at the same pace, we can end up believing that a different fuel tank must necessarily be a defective one.

    And that is precisely where Human Design becomes interesting.

    In Human Design, we do not all have the same engine

    Human Design distinguishes several energy Types: Generator, Manifesting Generator, Manifestor, Projector and Reflector.

    Within this framework, not everyone is considered to have the same consistent energy for acting, producing or sustaining effort.

    Generators and Manifesting Generators have, in Human Design terminology, a defined Sacral Centre. Projectors, Manifestors and Reflectors do not operate in the same way.

    This obviously does not mean that some human beings literally have a Duracell battery built into their stomach while the rest of us are running on three AAA batteries scavenged from a remote control.

    It is a symbolic model of how we function, not a physiological measurement of energy.

    But this model can become particularly meaningful when someone tells me:

    “I don’t understand. Everyone else can keep up with this pace. I end up completely drained.”

    What if you were a Projector?

    This is often where people discovering their Human Design profile start raising an eyebrow.

    According to traditional Human Design teachings, Projectors make up around one fifth of the population. They are described as people whose functioning is not built around a constant Sacral energy designed for continuous production.

    Their value is said to lie elsewhere.

    Observing.

    Understanding.

    Identifying what works and what does not.

    Reading people and systems.

    Directing energy rather than necessarily supplying it.

    And that changes quite a lot when you have spent years trying to operate like someone who seems to have a different engine.

    Because the problem can then become:

    “Why can’t I do as much as everyone else?”

    It is a question I have asked myself many times — you can see my profile in the “About” section — when a much more fruitful question might have been:

    “Where does my energy actually create the most value?”

    When low energy meets a lack of recognition

    And this is probably one of the most unpleasant cocktails.

    You have given a great deal.

    Maybe even everything you had.

    You spotted a problem no one else seemed to notice. You proposed a solution. You devoted time and energy to improving the situation.

    And no one seems to see it.

    Worse:

    sometimes you feel as though you are speaking without being heard.

    Then, three weeks later, someone rephrases an idea strangely similar to yours and suddenly:

    “Gerard, what an extraordinary idea!”

    And there you are, internally considering several creative uses for the office stapler.

    In traditional Human Design terminology, recognition plays a particularly important role for Projectors. Their so-called “Not-Self” theme is bitterness.

    It is easy to see why this idea might resonate with someone who spends enormous amounts of energy contributing but feels that their contribution is never truly seen.

    Be careful with the shortcut, though:

    feeling exhausted, ignored or insufficiently recognised absolutely does not prove that you are a Projector.

    That is precisely what a chart is for: looking at the whole picture instead of self-diagnosing as a Projector after three Instagram Reels.

    “Why do people listen to me less?”

    Here again, Human Design offers an interesting framework to explore.

    We do not all naturally occupy space in the same way.

    Some people initiate easily.

    Others draw people along through their energy.

    Some are remarkably good at observing group dynamics.

    Others are particularly sensitive to their environment.

    This can create situations where an extremely insightful person is not necessarily the one who speaks the loudest, responds the fastest or naturally takes centre stage.

    Visibility and relevance are not the same thing.

    And in a company, confusing the two is a serious problem.

    Because a team that systematically listens to whoever takes up the most space risks overlooking the person who spotted the problem before everyone else.

    Before looking for more energy, ask where yours is going

    This is probably the question I find most interesting in coaching.

    When someone tells me:

    “I lack motivation.”

    I want to look behind that sentence.

    Do they genuinely lack motivation?

    Are they exhausted?

    Are they spending their energy on something that constantly forces them to fight against themselves?

    Are they trying to keep up with someone else’s pace?

    Does their professional environment suit them?

    Do they spend more time proving their value than using their skills?

    Do they work among people who know how to recognise what they bring?

    Because there is an enormous difference between:

    having no energy

    and

    spending your energy in the wrong place.

    And that distinction goes far beyond Human Design.

    Get your Human Design chart to better understand how you function

    That is precisely one of the reasons I use Human Design in coaching.

    Not to tell you that four geometric shapes and two Gates know your life better than you do.

    But to provide an additional framework that can be compared with your real-life experience.

    What is your energy Type?

    Your Authority?

    Your Profile?

    Which of your Centres are defined or undefined?

    In which situations do you genuinely recognise the way the model describes you, and where does it not fit your experience?

    A Human Design chart becomes much more interesting when it is used to ask questions rather than hand out new labels.

    If you would like to discover your chart and, above all, understand what it can concretely reveal about the way you function, you can book a session with me directly.

    Book an appointment with Grenade Coaching

    And I promise: if you discover that you are a Projector, I will not prescribe three compulsory naps and a formal ban on touching a spreadsheet after 4 p.m.

    And what about the workplace? Let’s stop building teams of clones

    This is where, in my view, the subject becomes even more interesting.

    Because Human Design in the workplace can also provide a basis for thinking about team building, management and the complementary strengths of team members.

    We sometimes have a rather strange idea of the ideal team.

    We recruit different people…

    then ask them all to function in exactly the same way.

    Same pace.

    Same way of communicating.

    Same way of making decisions.

    Same relationship with autonomy.

    Same definition of performance.

    And then we organise a team-building day with three wooden blocks and a zip line to find out why the whole lot of them are not working together harmoniously.

    There may be an intermediate step.

    A strong team is not made up of interchangeable people

    Whether you fully subscribe to Human Design or simply use it as a tool for reflection, it raises a particularly fruitful management question:

    What does this person need in order to give the best of what they know how to do?

    And its twin question:

    What can other people genuinely rely on them for?

    This is where diversity stops being a pretty value written on a PowerPoint presentation.

    A team may need the person who initiates.

    The person with remarkable stamina.

    The person who sees the dysfunctions nobody else notices.

    The person who creates connections.

    Someone who slows everyone down at the precise moment when the entire team was cheerfully about to charge straight into a wall.

    Team building is then no longer just about creating a pleasant atmosphere.

    It is about building enough knowledge and trust for everyone to know:

    “This is what I bring. This is what you bring. And this is why we are better together than if we all tried to become the same person.”

    Stop standardising people and start benefiting from their diversity

    This is also a subject I discuss in Leader Instinct: we have a very strong tendency to standardise human behaviour.

    We implicitly define a “right” way to work, communicate, lead, think or even be motivated.

    Then we measure everyone against that standard.

    Yet the richness of a group comes precisely from the fact that we do not all notice the same things, think in the same way or bring the same skills.

    Human Design is certainly not the only framework for exploring this diversity.

    But it can be an excellent excuse to start talking about it.

    Listen to the Leader Instinct podcast

    Maybe your energy is not the problem

    So if you arrived here because you were searching for the reason behind a loss of energy, low energy levels, lack of motivation or that unpleasant feeling that you simply do not have enough fuel left to keep moving, please do not immediately conclude:

    “Fuck, I’m a Projector.”

    That would be a little hasty.

    Start by distinguishing what may relate to your health from what relates to your lifestyle, environment, work and way of functioning.

    Then ask yourself another question:

    what if the problem were not the amount of energy I have, but the way I am trying to use it?

    Because we spend a lot of time looking for ways to put more fuel in the tank.

    When sometimes it would be far more interesting to look at what we are doing with the fuel.

  • Manque d’énergie : et si vous n’aviez simplement pas le même carburant que les autres ?

    Manque d’énergie : et si vous n’aviez simplement pas le même carburant que les autres ?

    Vous avez l’impression d’être en baisse de forme ?

    De manquer d’énergie alors que les autres semblent encore avoir suffisamment de carburant pour entreprendre douze projets, refaire leur cuisine, courir un semi-marathon et proposer une nouvelle réunion à 18 h 30 ?

    Vous traversez une période de perte de motivation, vous avez du mal à passer à l’action ou vous avez simplement cette sensation très particulière :

    « Je n’ai plus de jus. »

    Et si, le human design avait la réponse ?

    Commençons par évacuer une ambiguïté importante.

    Une fatigue inhabituelle, importante ou persistante peut évidemment avoir des causes physiques ou psychologiques qui méritent d’être explorées avec un professionnel de santé. Le Human Design n’est ni un outil médical, ni une méthode permettant de diagnostiquer l’origine d’une fatigue.

    Mais il propose une autre question, beaucoup plus intéressante dans le cadre du coaching :

    et si nous n’avions tout simplement pas tous le même rapport à l’énergie ?

    Parce qu’à force de nous répéter qu’il faudrait tous être performants huit heures par jour, motivés en permanence et capables de fonctionner selon le même rythme, nous finissons parfois par croire qu’un réservoir différent est nécessairement un réservoir défectueux.

    Et c’est précisément là que le Human Design devient intéressant.

    En Human Design, nous n’avons pas tous le même moteur

    Le Human Design distingue plusieurs types énergétiques : Générateur, Générateur Manifesteur, Manifesteur, Projecteur et Réflecteur.

    Dans cette grille de lecture, tous ne disposent pas de la même énergie constante pour agir, produire ou soutenir un effort.

    Les Générateurs et Générateurs Manifesteurs possèdent, dans le vocabulaire du Human Design, un centre sacral défini. Le Projecteur, le Manifesteur et le Réflecteur ne fonctionnent pas de cette manière.

    Cela ne signifie évidemment pas que certains êtres humains auraient littéralement une batterie Duracell intégrée dans le ventre tandis que les autres fonctionneraient avec trois piles AAA récupérées dans une télécommande.

    Il s’agit d’un modèle symbolique de fonctionnement, pas d’une mesure physiologique de l’énergie.

    Mais ce modèle peut devenir particulièrement parlant lorsqu’une personne me dit :

    « Je ne comprends pas. Les autres arrivent à tenir ce rythme. Moi, je finis complètement vidé. »

    Et si vous étiez Projecteur ?

    C’est souvent ici que les personnes découvrant leur profil Human Design commencent à froncer les sourcils.

    Le Projecteur représente environ un cinquième de la population selon les enseignements traditionnels du Human Design. Il est décrit comme quelqu’un dont le fonctionnement n’est pas construit autour d’une énergie sacrale constante destinée à produire continuellement.

    Son intérêt serait ailleurs.

    Observer.

    Comprendre.

    Identifier ce qui fonctionne ou ne fonctionne pas.

    Lire les personnes et les systèmes.

    Orienter l’énergie plutôt que nécessairement la fournir.

    Et ça change pas mal de choses lorsqu’on a passé des années à essayer de fonctionner comme quelqu’un qui semble disposer d’un autre moteur.

    Parce que le problème peut alors devenir :

    « Pourquoi est-ce que je n’arrive pas à faire autant ? »

    Question que je me suis beaucoup poser, vous pouvez aller voir mon profil dans la rubrique « à propos », alors qu’une question beaucoup plus féconde aurait été :

    « Dans quoi mon énergie produit-elle réellement le plus de valeur ? »

    Quand le manque d’énergie rencontre le manque de reconnaissance

    Et voilà probablement l’un des cocktails les plus désagréables.

    Vous avez donné énormément.

    Peut-être même tout ce que vous aviez.

    Vous avez observé un problème que personne ne semblait remarquer. Vous avez proposé une solution. Vous avez consacré du temps et de l’énergie à améliorer une situation.

    Et personne ne semble le voir.

    Pire :

    vous avez parfois l’impression de parler sans être écouté.

    Puis quelqu’un reformule trois semaines plus tard une idée étrangement similaire à la vôtre et, soudain :

    « Mais Gérard, quelle idée extraordinaire ! »

    Et vous voilà intérieurement en train d’envisager plusieurs usages créatifs de l’agrafeuse de bureau.

    Dans le vocabulaire traditionnel du Human Design, la reconnaissance occupe justement une place particulière pour le Projecteur. Et son thème dit du « non-soi » est l’amertume.

    Il est assez facile de comprendre pourquoi cette idée peut résonner chez quelqu’un qui dépense énormément d’énergie pour contribuer mais a le sentiment que sa contribution n’est jamais réellement vue.

    Attention toutefois au raccourci :

    vous sentir épuisé, ignoré ou insuffisamment reconnu ne prouve absolument pas que vous êtes Projecteur.

    C’est précisément à cela que sert un thème : regarder l’ensemble plutôt que s’autodiagnostiquer Projecteur après trois Reels Instagram.

    « Pourquoi les autres m’écoutent moins ? »

    Là encore, le Human Design propose une grille amusante à explorer.

    Nous n’occupons pas tous spontanément l’espace de la même manière.

    Certaines personnes initient facilement.

    D’autres entraînent par leur énergie.

    Certaines observent remarquablement les dynamiques collectives.

    D’autres sont particulièrement sensibles à leur environnement.

    Cela peut produire des situations où une personne extrêmement pertinente n’est pas nécessairement celle qui parle le plus fort, intervient le plus vite ou prend naturellement le centre de la pièce.

    Visibilité et pertinence ne sont pas synonymes.

    Et dans une entreprise, c’est un sacré problème lorsqu’on les confond.

    Parce qu’une équipe qui écoute systématiquement celui qui occupe le plus d’espace risque de passer à côté de celui qui avait observé le problème avant tout le monde.

    Avant de chercher davantage d’énergie, demandez-vous où elle part

    C’est probablement la question que je trouve la plus intéressante en coaching.

    Lorsque quelqu’un me dit :

    « Je manque de motivation. »

    j’ai envie d’aller regarder derrière cette phrase.

    Manque-t-il réellement de motivation ?

    Est-il épuisé ?

    Passe-t-il son énergie dans quelque chose qui lui demande constamment de lutter contre lui-même ?

    Essaie-t-il de suivre le rythme de quelqu’un d’autre ?

    Son environnement professionnel lui convient-il ?

    Passe-t-il davantage de temps à prouver sa valeur qu’à utiliser ses compétences ?

    Travaille-t-il entouré de personnes qui savent reconnaître ce qu’il apporte ?

    Parce qu’il existe une différence énorme entre :

    ne pas avoir d’énergie

    et

    dépenser son énergie au mauvais endroit.

    Et cette distinction dépasse largement le Human Design.

    Faire son thème Human Design pour comprendre son fonctionnement

    C’est justement l’une des raisons pour lesquelles j’utilise le Human Design en coaching.

    Pas pour vous expliquer que quatre formes géométriques et deux portes connaissent mieux votre vie que vous.

    Mais pour disposer d’une grille supplémentaire à confronter à votre expérience réelle.

    Quel est votre type énergétique ?

    Votre autorité ?

    Votre profil ?

    Quels sont vos centres définis ou non définis ?

    Dans quelles situations reconnaissez-vous effectivement votre fonctionnement et dans lesquelles le modèle ne vous correspond-il pas ?

    Un thème Human Design devient beaucoup plus intéressant lorsqu’il sert à poser des questions, plutôt qu’à distribuer de nouvelles étiquettes.

    Si vous voulez découvrir votre thème et surtout comprendre ce qu’il peut concrètement raconter de votre fonctionnement, vous pouvez réserver directement une séance avec moi.

    Prendre rendez-vous avec Grenade Coaching

    Et promis : si vous découvrez que vous êtes Projecteur, je ne vous prescrirai pas trois siestes réglementaires et l’interdiction formelle de toucher un tableur après 16 heures.

    Et en entreprise ? Arrêtons de construire des équipes de clones

    C’est là que le sujet devient, à mon sens, encore plus intéressant.

    Parce que le Human Design en entreprise peut aussi servir de support pour réfléchir au team building, au management et à la complémentarité des membres d’une équipe.

    Nous avons parfois une conception assez étrange de l’équipe idéale.

    Nous recrutons des personnes différentes…

    puis nous leur demandons de fonctionner exactement de la même manière.

    Même rythme.

    Même façon de communiquer.

    Même manière de prendre des décisions.

    Même rapport à l’autonomie.

    Même définition de la performance.

    Et ensuite nous organisons un team building avec trois Kaplas et une tyrolienne pour découvrir pourquoi tout ce petit monde ne fonctionne pas harmonieusement.

    Il existe peut-être une étape intermédiaire.

    Une équipe solide n’est pas composée de personnes interchangeables

    Que l’on adhère totalement au Human Design ou qu’on l’utilise simplement comme outil de réflexion, il pose une question particulièrement féconde pour le management :

    De quoi cette personne a-t-elle besoin pour donner le meilleur de ce qu’elle sait faire ?

    Et sa question jumelle :

    Sur quoi les autres peuvent-ils réellement compter chez elle ?

    C’est là que la diversité cesse d’être une jolie valeur inscrite sur une présentation PowerPoint.

    Une équipe peut avoir besoin de celui qui initie.

    De celle qui possède une endurance remarquable.

    De celui qui voit les dysfonctionnements que personne ne remarque.

    De celle qui crée des connexions.

    De quelqu’un qui ralentit tout le monde au moment précis où tout le monde allait joyeusement foncer dans le mur.

    Le team building ne consiste alors plus seulement à créer de la convivialité.

    Il consiste à construire suffisamment de connaissance et de confiance pour que chacun sache :

    « Voilà ce que j’apporte. Voilà ce que tu apportes. Et voilà pourquoi nous sommes meilleurs ensemble que si nous essayons tous de devenir la même personne. »

    Arrêter d’uniformiser les profils pour commencer à profiter de leur diversité

    C’est aussi un sujet que j’aborde dans Leader Instinct : nous avons énormément tendance à normaliser les comportements humains.

    Nous définissons implicitement une bonne manière de travailler, de communiquer, de diriger, de réfléchir ou même d’être motivé.

    Puis nous évaluons tout le monde avec cette règle.

    Or la richesse d’un collectif vient précisément du fait que nous ne remarquons pas tous les mêmes choses, ne réfléchissons pas de la même manière et n’apportons pas les mêmes compétences.

    Le Human Design n’est certainement pas la seule grille permettant d’explorer cette diversité.

    Mais il peut constituer un excellent prétexte pour commencer à en parler.

    Écouter le podcast Leader Instinct

    Votre énergie n’est peut-être pas le problème

    Alors, si vous êtes arrivé ici parce que vous cherchiez pourquoi vous traversez une perte d’énergie, une baisse de forme, un manque de motivation ou cette impression désagréable de ne plus avoir suffisamment de carburant pour avancer, ne concluez évidemment pas :

    « Bordel, je suis Projecteur. »

    Ce serait un peu rapide.

    Commencez par distinguer ce qui relève éventuellement de votre santé de ce qui relève de votre rythme de vie, de votre environnement, de votre travail et de votre manière de fonctionner.

    Puis posez-vous une autre question :

    et si le problème n’était pas la quantité d’énergie dont je dispose, mais la manière dont j’essaie de l’utiliser ?

    Parce que nous passons beaucoup de temps à chercher comment remplir davantage le réservoir.

    Alors qu’il serait parfois beaucoup plus intéressant de regarder ce que nous faisons du carburant.

  • The 5 stages of depression: useful for understanding… but beware of the shortcut

    The 5 stages of depression: useful for understanding… but beware of the shortcut

    More and more often online, you will find five “stages of depression”: pre-depressive, progressive, acute, remission and recovery.

    This representation is not completely absurd. It describes fairly intuitively one possible trajectory of a depressive episode: something begins to change, symptoms settle in, become significant, then may gradually decrease until recovery.

    But these are not five universal, officially recognised clinical stages that every person with depression must necessarily go through.

    And that distinction matters.

    Because depression is not an organised tour with five compulsory stops and “recovery” waiting at the terminus.

    Depression is unfortunately highly variable. It may develop gradually or appear to arrive abruptly. It may be mild, moderate or severe. There may be one episode or several over a lifetime. Improvement may be complete or leave residual symptoms. Relapse or recurrence may also occur.

    So what do these famous five stages of depression actually describe? And how far can the model help us understand what is happening without misleading us?

    Before the five stages: what do we mean by “depression”?

    The word is used so often in everyday language that it can end up describing very different realities.

    “I’m depressed.” “I’ve got the blues.” “I’m going through a rough patch.” “I have depression.”

    Those sentences do not necessarily describe the same thing.

    Clinical depression is not simply sadness. The World Health Organization explicitly distinguishes it from ordinary mood fluctuations and temporary emotional reactions to difficulties. It notably involves depressed mood or a persistent loss of interest or pleasure, potentially accompanied by fatigue, sleep or appetite disturbances, concentration difficulties, guilt, low self-worth or hopelessness.

    In France, the Haute Autorité de Santé notes that a characterised depressive episode involves symptoms present almost every day for at least two weeks, representing a change from previous functioning and causing significant distress or impairment.

    In other words: sadness is a human emotion; depression is considerably more complex.

    There is no single depression that looks the same for everyone

    This is the first problem with trying to fit depression into five neat boxes.

    A depressive episode may be mild, moderate or severe. Two people meeting criteria for a depressive disorder may have noticeably different experiences.

    For one person, fatigue and loss of motivation may dominate. For another, sleep problems, anxiety, irritability or inability to feel pleasure. Another may experience rage, frustration or anger linked to helplessness.

    One person may continue working at enormous cost while another can no longer manage their usual activities.

    Talking about depression therefore means talking about a range of possible manifestations and trajectories, not a single script.

    Stage 1: the pre-depressive stage or early signs

    In the popular five-stage model, the first stage is a period in which something begins to change.

    Unusual fatigue, disturbed sleep, irritability, gradual loss of motivation, concentration difficulties, isolation or the feeling that previously enjoyable activities now require disproportionate effort may appear.

    The problem is that these early signs of depression are not specific.

    Fatigue has many possible causes. Professional stress is not automatically the beginning of depression. A week in which you want the entire human race to bugger off is not, by itself, a psychiatric diagnosis.

    The idea can nevertheless be useful as an invitation to notice a lasting change from your usual functioning, rather than as a compulsory medical stage.

    Stage 2: depressive symptoms settle in

    The second stage describes symptoms becoming more established.

    What looked like a bad period begins to last. Lack of energy affects work. Social interaction becomes costly. Previously pleasurable activities bring less pleasure. Sleep or concentration problems persist.

    An important concept here is anhedonia: a marked reduction in interest or pleasure.

    Depression does not always look like someone constantly crying. It may also feel like:

    “I don’t feel much anymore.”

    or:

    “Everything takes effort and nothing really appeals to me.”

    When several symptoms persist, intensify and significantly affect daily life, assessment by a health professional becomes particularly relevant.

    Stage 3: the acute phase of depression

    This is what the model presents as the peak of the episode.

    Symptoms of depression are numerous or intense enough to seriously disrupt daily functioning: depressed mood, loss of interest or pleasure, exhaustion, sleep disturbance, appetite changes, cognitive difficulties, guilt, loss of curiosity, bitterness, anger, self-devaluation or a very pessimistic view of the future may occur.

    In severe forms, normal professional, family or social activities can become extremely difficult. Suicide risk also needs to be assessed where relevant.

    But even here, calling this the “third stage” can mislead.

    A person does not have to consciously experience stages 1 and 2 before reaching this point. Some depressions develop slowly; others appear much more abruptly, particularly in the context of major traumatic or cumulative events.

    The acute phase therefore describes intensity, not the third level of a video game that everyone must unlock.

    Stage 4: partial remission

    When symptoms begin to decrease, some articles describe a fourth stage: remission.

    This term does have clinical meaning.

    But remission and recovery are not the same thing.

    A person can feel considerably better without having returned to previous functioning. Fatigue, sleep problems, cognitive difficulties or residual anhedonia may remain.

    And importantly: remission is not “acceptance”.

    Acceptance may describe how a person psychologically understands and lives with their illness. Remission concerns the evolution of symptoms.

    You can fully recognise and accept that you are depressed while still being in the middle of a depressive episode.

    Stage 5: recovery and relapse prevention

    The fifth stage is described as recovery: symptoms have greatly decreased or disappeared, functioning gradually returns and activities resume.

    But feeling better does not necessarily mean everything is over overnight.

    Clinical recommendations commonly distinguish an acute treatment phase from maintenance treatment, which aims to consolidate remission, restore functioning and quality of life, and reduce recurrence risk.

    This helps explain why follow-up may continue after symptoms improve.

    After depression, learning to recognise your own early warning signs, vulnerability factors and what helps maintain improvement can be useful.

    Where the five-stage model becomes misleading

    This is where I begin to have a problem with the five neat boxes.

    Because they easily suggest:

    1 → 2 → 3 → 4 → 5 → finished.

    Reality is considerably less disciplined.

    Someone may improve and then worsen. Some symptoms may disappear while others remain. There are single episodes, recurrent depressions and persistent or chronic forms.

    A real trajectory might look more like:

    early symptoms → worsening → improvement → residual symptoms → further improvement

    or:

    depressive episode → remission → another episode months or years later

    or something far less easy to draw as a tidy arrow.

    The five-stage model can serve as a simplified map. The problem begins when we confuse the map with the territory.

    What if my symptoms do not fit these five stages?

    That absolutely does not mean your suffering is illegitimate or that you are somehow “doing depression wrong”. There is no great depression examiner waiting to give you a mark, and depression is not a performance.

    This is precisely the danger of overly linear psychological models: they can create a norm where they were only meant to help understanding.

    Conversely, recognising a few symptoms in an article does not allow you to diagnose yourself with depression.

    If a persistent low mood, loss of interest or pleasure, significant fatigue or other symptoms continue and affect daily life, speaking with a doctor or mental-health professional can help assess what is happening and what forms of support are appropriate.

    So, are the five stages of depression bullshit?

    Not exactly.

    But they are not a psychological law either.

    Pre-depression, establishment of symptoms, acute phase, remission and recovery are a fairly intuitive way of describing one possible trajectory of depression.

    They can help explain that a depressive episode evolves, that symptoms may develop gradually and that recovery itself may take time.

    What becomes problematic is treating them as five official, universal and successive stages.

    Clinical classifications and guidelines focus instead on symptoms, duration, severity, functional impact, evolution, remission and risks of relapse or recurrence.

    Ultimately, the most useful question may not be:

    “Which stage am I in?”

    but:

    “What has been changing for me, for how long, what effect is it having on my life, and what help do I need today?”

  • Les 5 phases de la dépression : utiles pour comprendre… mais attention au raccourci

    Les 5 phases de la dépression : utiles pour comprendre… mais attention au raccourci

    On trouve de plus en plus souvent sur Internet cinq « phases de la dépression » : pré-dépressive, ascendante, aiguë, rémission et rétablissement.

    Cette représentation n’est pas complètement absurde. Elle décrit assez intuitivement une trajectoire possible d’un épisode dépressif : quelque chose commence à se dérégler, les symptômes s’installent, atteignent une intensité importante, puis peuvent progressivement diminuer jusqu’au rétablissement.

    Mais ce ne sont pas cinq étapes cliniques universelles et officiellement reconnues par lesquelles toute personne souffrant de dépression devrait nécessairement passer.

    Et la nuance a son importance.

    Parce que la dépression n’est pas un voyage organisé avec cinq arrêts obligatoires et où au terminus on obtient « guérison ».

    La dépression est malheureusement protéiforme. Elle peut s’installer progressivement ou sembler surgir brutalement. Elle peut être légère, modérée ou sévère. Il peut s’agir d’un épisode unique ou de plusieurs épisodes au cours d’une vie. Une amélioration peut être complète ou laisser persister certains symptômes. Une rechute ou une récidive peuvent également survenir.

    Alors, que recouvrent réellement ces fameuses 5 phases de la dépression ? Et surtout : jusqu’où ce modèle peut-il nous aider à comprendre ce qui se passe sans nous induire en erreur ?

    Avant les 5 phases : qu’est-ce qu’on entend par « dépression » ?

    Le mot est tellement utilisé dans le langage courant qu’il finit parfois par désigner des réalités très différentes.

    « Je déprime. »

    « J’ai un coup de blues. »

    « Je traverse une mauvaise période. »

    « Je suis en dépression. »

    Ces phrases ne décrivent pas nécessairement la même chose.

    La dépression, au sens clinique, ne se réduit pas à être triste. L’Organisation mondiale de la santé la distingue explicitement des fluctuations ordinaires de l’humeur et des réactions émotionnelles passagères aux difficultés de la vie. Elle se caractérise notamment par une humeur dépressive ou une perte durable de l’intérêt ou du plaisir, auxquelles peuvent s’ajouter fatigue, troubles du sommeil ou de l’appétit, difficultés de concentration, culpabilité, perte d’estime de soi ou désespoir.

    En France, la Haute Autorité de santé, qui aime mettre la santé mental dans des cases, rappelle qu’un épisode dépressif caractérisé suppose des symptômes présents presque quotidiennement pendant au moins deux semaines, constituant un changement par rapport au fonctionnement antérieur et entraînant une détresse ou un retentissement significatif dans la vie de la personne.

    Autrement dit :

    Être triste est une émotion humaine mais souffrir d’une dépression est autrement plus élaboré.

    Parce que la dépression elle-même ne présente pas un visage unique.

    Il n’existe pas « une » dépression identique pour tout le monde

    C’est probablement le premier problème lorsqu’on tente de faire entrer la dépression dans cinq jolies cases.

    Un épisode dépressif peut être léger, modéré ou sévère, selon l’intensité et le nombre des symptômes ainsi que leur retentissement sur le fonctionnement quotidien. Certaines personnes connaissent un seul épisode dépressif ; d’autres en connaissent plusieurs.

    Et deux personnes répondant aux critères d’un trouble dépressif peuvent présenter des expériences sensiblement différentes.

    Chez l’une, la fatigue et la perte de motivation seront particulièrement visibles. Chez une autre, ce seront les troubles du sommeil, l’anxiété, l’irritabilité ou l’impossibilité d’éprouver du plaisir. Chez une troisième, elle s’exprimera par des crises de rage, de frustration, de colère face à l’impuissance…

    Une personne pourra continuer à travailler au prix d’un effort considérable tandis qu’une autre ne parviendra plus à accomplir ses activités habituelles.

    Parler de dépression, c’est donc déjà parler d’un ensemble de manifestations et de trajectoires possibles, et non d’un scénario unique.

    C’est avec cette précaution que les fameuses « cinq phases » deviennent intéressantes.

    Phase 1 : la phase pré-dépressive ou les premiers signes

    Dans le modèle populaire des cinq phases, la première correspond à une période durant laquelle quelque chose commence à changer.

    Fatigue inhabituelle, sommeil perturbé, irritabilité, perte progressive de motivation, difficulté à se concentrer, tendance à s’isoler ou sentiment que des activités auparavant agréables demandent désormais un effort disproportionné peuvent apparaître.

    Le problème est que ces premiers signes de dépression sont peu spécifiques.

    Une fatigue peut avoir quantité d’autres causes. Une période de stress professionnel n’est pas automatiquement le début d’une dépression. Une semaine pendant laquelle on a envie d’envoyer paître l’intégralité de l’humanité n’est pas davantage un diagnostic psychiatrique.

    Rétrospectivement, certaines personnes identifient néanmoins une période où elles sentent que « quelque chose avait commencé à changer ».

    C’est en ce sens que l’idée d’une phase pré-dépressive peut être utile : non comme stade médical obligatoire, mais comme invitation à repérer une modification durable de son fonctionnement habituel.

    Phase 2 : l’installation des symptômes dépressifs

    La deuxième phase décrite correspondrait à l’installation progressive des symptômes.

    Ce qui ressemblait à une mauvaise période commence à durer.

    Le manque d’énergie affecte le travail. Les interactions sociales deviennent coûteuses. Les activités qui procuraient auparavant du plaisir n’en procurent plus autant. Les difficultés de sommeil ou de concentration persistent.

    C’est aussi ici qu’une notion importante apparaît : l’anhédonie, c’est-à-dire la diminution marquée de l’intérêt ou du plaisir.

    Elle est particulièrement importante parce que la dépression ne ressemble pas toujours à l’image populaire d’une personne constamment triste et en pleurs.

    Elle peut aussi ressembler à :

    « Je ne ressens plus grand-chose. »

    Ou :

    « Tout me demande un effort et plus rien ne me donne vraiment envie. »

    Lorsque plusieurs symptômes persistent, s’intensifient et commencent à avoir un retentissement important sur la vie quotidienne, une évaluation par un professionnel de santé devient particulièrement pertinente. Donc le diagnostic d’un épisode dépressif ne repose pas sur le simple fait de se reconnaître dans une liste trouvée sur Internet mais bien par un examen plutôt clinique de la situation.

    Phase 3 : la phase aiguë de la dépression

    C’est ce que le modèle présente comme le point culminant de l’épisode.

    Les symptômes de la dépression sont alors suffisamment nombreux ou intenses pour perturber fortement le fonctionnement quotidien : humeur dépressive, perte d’intérêt ou de plaisir, épuisement, troubles du sommeil, modifications de l’appétit, difficultés cognitives, culpabilité, manque d’intérêt flagrant, absence totale de curiosité, amertume, colère, dévalorisation personnelle ou généralisé, ou même vision très pessimiste de l’avenir peuvent notamment être présents.

    Dans les formes sévères, accomplir les tâches professionnelles, familiales ou sociales habituelles peut devenir extrêmement difficile. La HAS souligne également la nécessité d’évaluer le risque suicidaire lorsqu’il existe.

    Mais même ici, parler de « troisième phase » est trompeur.

    Une personne n’est pas obligée d’avoir vécu consciemment une phase 1 puis une phase 2 avant d’arriver là. Certaines dépressions s’installent lentement ; d’autres semblent beaucoup plus brutales.

    Cela peut être le cas en cas de guerre, de terreur absolue, de décés cumulés dans l’entourage, etc… La dépression peut jouer à saute mouton dans les phases.

    La phase aiguë est donc une manière de décrire l’intensité d’un épisode, pas le troisième niveau d’un jeu vidéo qu’il faudrait obligatoirement débloquer.

    Phase 4 : la rémission partielle

    Lorsque les symptômes commencent à diminuer, certains articles parlent d’une quatrième phase : la rémission.

    Le terme, cette fois, possède bien un sens clinique.

    Mais il faut distinguer rémission et guérison.

    Une personne peut aller sensiblement mieux sans avoir retrouvé son fonctionnement antérieur. Certains symptômes peuvent persister : fatigue, troubles du sommeil, difficultés cognitives ou anhédonie résiduelle, par exemple. Les recommandations cliniques accordent d’ailleurs de l’importance à ces symptômes résiduels, notamment parce que leur persistance est associée à un risque plus important de rechute ou de récidive.

    Et surtout :

    la rémission n’est pas « l’acceptation ».

    On rencontre parfois les deux termes associés dans les descriptions des cinq phases. Pourtant, ils ne désignent pas la même chose.

    L’acceptation concerne éventuellement la manière dont une personne comprend et vit psychologiquement sa maladie.

    La rémission concerne l’évolution de ses symptômes.

    On peut parfaitement reconnaître et accepter sa dépression tout en étant encore en plein épisode dépressif.

    C’est en particulier le cas des personnes qui sont en situation de dépendance ; elles ont l’impression d’être en rémission, sauf qu’elles tiennent la situation à base de béquilles chimiques, prescrites ou non prescrites…

    Phase 5 : rétablissement et prévention des rechutes

    La cinquième phase serait celle du rétablissement : les symptômes ont fortement diminué ou disparu, la personne retrouve progressivement son fonctionnement et reprend certaines activités.

    Mais « aller mieux » ne signifie pas nécessairement que tout est terminé du jour au lendemain.

    Les recommandations thérapeutiques distinguent d’ailleurs généralement une phase aiguë du traitement et une phase de maintien. Cette dernière vise notamment à consolider la rémission, restaurer le fonctionnement et la qualité de vie et réduire le risque de récidive.

    Cela explique pourquoi un suivi peut continuer après l’amélioration des symptômes.

    Et cette partie du processus est importante : après une dépression, il peut être utile d’apprendre à reconnaître ses propres signes précoces, comprendre certains facteurs de vulnérabilité et identifier ce qui aide à maintenir l’amélioration.

    Là où le modèle des 5 phases de la dépression devient trompeur

    Voilà le moment où je commence à avoir quelques problèmes avec le modèle en cinq cases.

    Parce qu’il donne facilement l’impression suivante :

    1 → 2 → 3 → 4 → 5 → terminé.

    La réalité est nettement moins disciplinée.

    Une personne peut connaître une amélioration puis une aggravation. Certains symptômes peuvent disparaître tandis que d’autres persistent. Il existe des épisodes uniques, des dépressions récurrentes et des formes persistantes ou chroniques. Et il peut être difficile, notamment lorsque subsistent des symptômes, de tracer une frontière parfaitement nette entre amélioration, rémission, rechute et nouvel épisode.

    La trajectoire réelle pourrait donc parfois ressembler davantage à :

    premiers symptômes → aggravation → amélioration → symptômes résiduels → nouvelle amélioration

    ou :

    épisode dépressif → rémission → nouvel épisode plusieurs mois ou années plus tard

    ou encore à quelque chose de beaucoup moins facile à mettre dans une flèche de progression.

    Le modèle des cinq phases peut servir de carte simplifiée. Le problème commence lorsqu’on confond la carte avec le territoire.

    Et si je ne reconnais pas mes symptômes dans ces 5 phases ?

    Alors cela ne signifie absolument pas que votre souffrance n’est pas légitime ou que vous êtes en train de « mal faire » votre dépression. (déjà parce qu’il n’y a pas de grand censeur de la dépression qui va vous donner une note, mais aussi parce que la dépression n’est pas une performance)

    C’est précisément le danger des modèles psychologiques trop linéaires : ils finissent parfois par créer une norme là où ils étaient simplement censés faciliter la compréhension.

    Il n’est pas nécessaire de reconnaître une mystérieuse « phase pré-dépressive », puis une phase ascendante et une phase aiguë pour qu’une souffrance mérite d’être entendue, vue et reconnue.

    (et si vous rencontrez quelqu’un qui vous dit le contraire, partagez-lui cet article)

    Inversement, reconnaître quelques symptômes dans un article ne permet pas de poser soi-même un diagnostic de dépression.

    Si une baisse durable de l’humeur, une perte d’intérêt ou de plaisir, une fatigue importante ou d’autres symptômes persistent et affectent votre vie quotidienne, en parler à un médecin ou à un professionnel de santé mentale permet d’évaluer ce qui se passe et les solutions adaptées. Il existe des traitements psychologiques efficaces (oui, dont le coaching fait parti, si cette solution très « mise en pratique » vous correspond) et, selon la situation et la sévérité, des traitements médicamenteux peuvent également être proposés (là ça relèvera plus de la psychiatrie ou de la médecine)

    Alors, les 5 phases de la dépression : bullshit ou pas ?

    Pas vraiment.

    Mais pas une loi psychologique non plus.

    Pré-dépression, installation des symptômes, phase aiguë, rémission et rétablissement constituent une manière assez intuitive de raconter une trajectoire possible de la dépression.

    Cela peut aider à comprendre qu’un épisode dépressif peut avoir une évolution, que les symptômes peuvent s’installer progressivement et que le rétablissement lui-même peut prendre du temps.

    Ce qui devient problématique, c’est d’en faire cinq étapes officielles, universelles et successives.

    Les classifications et recommandations cliniques décrivent plutôt les symptômes, leur durée, leur sévérité, leur retentissement, l’évolution de l’épisode, la rémission et les risques de rechute ou de récidive. Elles ne demandent pas à une personne de cocher successivement cinq cases pour être « correctement » dépressive.

    Et finalement, la question la plus utile n’est peut-être pas :

    « Dans quelle phase suis-je ? »

    Mais :

    « Qu’est-ce qui est en train de changer chez moi, depuis combien de temps, avec quelles conséquences sur ma vie, et de quelle aide ai-je besoin aujourd’hui ? »

    Et donc, à quelle phase vient-on voir un coach ?

    Il n’est pas nécessaire d’attendre d’aller mieux pour demander un accompagnement. On peut venir voir un coach à différents moments du parcours, y compris lorsqu’on traverse le creux de la vague, à condition que le coaching soit adapté à la situation et, lorsqu’il s’agit d’une dépression caractérisée, qu’il ne remplace pas la prise en charge par un professionnel de santé. Le travail n’est alors pas de « soigner la dépression », mais d’accompagner ce qui l’entoure : retrouver progressivement une capacité d’action, remettre un peu de structure dans son quotidien, identifier ses besoins, poser des limites, préparer une reprise professionnelle ou simplement déterminer quel est le prochain petit pas réellement possible aujourd’hui. Et parfois, lorsque tout paraît immense, ce petit pas est précisément l’endroit où commencer.

  • Why hire a coach? 40 situations where coaching can help

    Why hire a coach? 40 situations where coaching can help

    We sometimes imagine that people hire a coach only when they have “a problem”.

    That is rather reductive.

    You can also seek coaching because you are going round in circles, because a situation keeps repeating itself, because you have a decision to make, because a relationship has become difficult, because you want to improve the way you manage… or simply because you know where you want to go but cannot work out how to get there.

    There is therefore no single doorway into coaching.

    After years of supporting people, I have seen individuals, couples and professionals arrive with extremely different requests. Some were in the middle of a crisis. Others were doing reasonably well but wanted something to change. Others simply needed an outside perspective to understand what was happening.

    So rather than explaining abstractly “why you should get coaching”, here is a much more interesting question:

    In what situations can coaching actually be useful?

    Why choose individual coaching?

    You do not need to wait until you have hit rock bottom before asking for support. Fortunately.

    How can I rebuild my self-confidence?

    When you systematically doubt your abilities, constantly seek external validation or no longer dare to do things you actually want to do, the work rarely consists of repeating in front of a mirror that you are wonderful.

    It is more about understanding what undermines that confidence, what maintains the problem and how to regain a more accurate perception of your abilities.

    How can I stop sabotaging myself?

    You know what you should do. Sometimes you have even started.

    And yet, mysteriously, you procrastinate, give up, repeatedly choose the wrong person, turn down an opportunity you wanted or find an excellent reason not to change anything.

    The famous “self-sabotage” generally deserves better than a kick up the backside and three inspirational Instagram quotes.

    We need to understand what the behaviour is protecting.

    What can I do when I feel stuck?

    You have thought about the problem from every possible angle. Then from the other direction. Then once again, just in case the problem had politely changed overnight.

    Sometimes thinking more with exactly the same premises simply produces… more of the same thinking.

    An outside perspective can reveal blind spots, contradictions, alternatives or resources you can no longer see.

    And also…

    • How can I learn to set boundaries?
    • How can I make a difficult decision?
    • How can I break a recurring pattern?
    • How can I manage my emotions better?
    • How can I stop procrastinating?
    • How can I communicate better?
    • How can I say no without feeling guilty?
    • How can I find my place?
    • How can I get through a period of change?
    • How can I understand my needs better?
    • How can I leave a relationship or situation that no longer suits me?
    • How can I turn a desire for change into concrete action?

    The common denominator is not necessarily suffering.

    It is often the gap between the situation you are living and the one you would like to build.

    Why choose couples coaching?

    No, couples coaching is not reserved for couples deciding between booking a session and throwing plates at each other.

    You can come because the relationship is in crisis, of course. But also precisely to avoid getting there.

    How can I discuss a difficult subject with my partner?

    Money, sex, children, family, division of labour, life plans, jealousy, commitment…

    Some subjects become so emotionally loaded that eventually you are no longer discussing the problem, but every previous argument about the problem.

    Coaching can recreate a framework in which each person can speak and hear what the other is actually trying to say.

    How can I set boundaries in my relationship?

    Loving someone does not mean accepting everything.

    But setting a boundary without turning it into a threat, ultimatum or punishment can require genuine relational learning.

    How can we deal with family problems affecting our relationship?

    In-laws, children, ex-partners, blended families, differences in parenting…

    A couple does not exist in a vacuum. Some difficulties arise precisely at the boundaries between the couple and the people around them.

    And also…

    • How can we start talking again?
    • How can we stop having the same arguments?
    • How can I express my needs without attacking my partner?
    • How can we rediscover closeness?
    • How can we manage an important difference between us?
    • How can we make a decision together?
    • How can we rebuild trust?
    • How can we divide responsibilities more fairly?
    • How can we live with our differences?
    • How do we know whether we still want to build something together?

    Sometimes the goal is not to “save the relationship at all costs”. It may also be to understand what is happening and help two people make a more conscious decision about what comes next.

    Why hire a coach in a business?

    Because putting eight human beings in an open-plan office with a task list, a dashboard, KPIs and someone called a “manager” has, strangely enough, never been sufficient to create a functioning team.

    A company is an extraordinary relationship laboratory: objectives, power, responsibilities, personalities, constraints, clients, money and sometimes urgency. Everything is there to produce the best… and occasionally a magnificent mess.

    How do I manage a difficult employee?

    First useful question: what exactly is difficult?

    Their behaviour? Their results? Your communication? A conflict of values? Resistance to change? Poorly defined responsibility?

    Defining the problem correctly already prevents you from looking for the solution in the wrong place.

    How do I manage a crisis?

    In a crisis, the temptation is often to react faster at the very moment when we need to think more clearly.

    Coaching can help a leader or manager distinguish genuine urgency from noise, prioritise decisions, anticipate consequences and work on communication.

    How do I deal with a difficult client?

    Setting boundaries while preserving a commercial relationship is a particular skill. Sometimes you need to learn to negotiate, reformulate, clarify what is possible and what is not, and stop confusing customer service with unlimited submission.

    How do I motivate my team?

    Motivation is not a button located somewhere behind an employee’s left ear.

    It can depend on autonomy, recognition, meaning, workload, clarity of objectives, quality of management, working relationships and the feeling of progressing.

    And also…

    • How can I give difficult feedback?
    • How can I handle disagreement within my team?
    • How can I delegate without micromanaging?
    • How can I assert my authority without becoming authoritarian?
    • How can I manage interpersonal tension?
    • How can I improve communication?
    • How can I support change?
    • How can I develop cooperation?
    • How can I manage competing priorities?
    • How can I reconcile performance with healthy working relationships?

    The aim is not to manufacture smiling managers capable of reciting three communication methods.

    It is to develop the ability to understand human situations and intervene with greater discernment.

    So how do I know whether I need coaching?

    A simple rule can help.

    You do not necessarily need a coach because something is wrong.

    Support can become useful when:

    you want something to change, but your usual methods are no longer enough to produce that change.

    You may know exactly what you want. Or not yet know.

    You may have a very concrete problem. Or simply that irritating feeling that something is wrong without being able to put your finger on it.

    That is precisely where the work begins.

    And why tell me all this?

    Because throughout my experience as a coach, I have worked with very different individual, relational, couple and professional issues.

    My job is not to tell you how to live your life.

    Still less to hand out prefabricated solutions in the style of “the five habits of successful people before 6:12 a.m.”

    It is to understand with you what is happening in your situation, bring to light what you cannot yet see and build solutions that are usable in your reality.

    Of course, I could tell you here that I am absolutely wonderful.

    That would be slightly suspicious.

    So the simplest thing is to let the people I have already coached speak for themselves:

    → Read my clients’ testimonials

    And if one of the questions in this article looks suspiciously like the one you are asking yourself, perhaps that is already a good place to start.

  • Pourquoi faire appel à un coach ? 40 situations dans lesquelles le coaching peut vous aider

    Pourquoi faire appel à un coach ? 40 situations dans lesquelles le coaching peut vous aider

    On imagine parfois qu’on fait appel à un coach seulement lorsqu’on a « un problème ».

    C’est assez réducteur.

    On peut aussi consulter parce qu’on tourne en rond, parce qu’une situation se répète, parce qu’on doit prendre une décision, parce qu’une relation devient difficile, parce qu’on veut progresser dans sa manière de manager… ou simplement parce qu’on sait où l’on veut aller sans parvenir à trouver comment y aller.

    Le coaching n’a donc pas une seule porte d’entrée.

    Après des années d’accompagnement, j’ai vu arriver des personnes, des couples et des professionnels avec des demandes extrêmement différentes. Certaines étaient en pleine crise. D’autres allaient plutôt bien mais voulaient que quelque chose change. D’autres encore avaient simplement besoin d’un regard extérieur pour comprendre ce qui se passait en eux.

    Alors plutôt que de vous expliquer abstraitement « pourquoi faire du coaching », voici une question beaucoup plus intéressante :

    Dans quelles situations peut-il réellement vous être utile ?

    Pourquoi faire un coaching individuel ?

    Il n’est pas nécessaire d’attendre d’être au fond du trou pour demander un accompagnement. Heureusement, d’ailleurs. On peut aussi très largement se faire accompagner lorsqu’on est dans le creux de la vague.

    Le coaching individuel peut notamment être pertinent lorsque vous vous posez ce genre de questions :

    Comment reprendre confiance en moi ?

    Lorsque vous doutez systématiquement de vos capacités, cherchez constamment la validation extérieure ou n’osez plus faire certaines choses alors que vous en avez envie, le travail consiste rarement à vous répéter devant un miroir que vous êtes formidable.

    Il s’agit plutôt de comprendre ce qui fragilise cette confiance, ce qui l’entretient et comment retrouver une perception plus juste de vos capacités.

    Comment arrêter de me saboter ?

    Vous savez ce qu’il faudrait faire. Vous avez même parfois commencé.

    Et pourtant, mystérieusement, vous procrastinez, abandonnez, choisissez systématiquement la mauvaise personne, refusez une occasion qui vous intéressait ou trouvez une excellente raison de ne surtout rien changer.

    Le fameux « auto-sabotage » mérite généralement mieux qu’un coup de pied aux fesses et trois citations inspirantes sur Instagram.

    Il faut comprendre ce que ce comportement protège.

    Que faire quand je me sens bloqué·e ?

    Vous avez réfléchi au problème dans tous les sens.

    Puis dans l’autre sens.

    Puis encore une fois au cas où le problème aurait eu la délicatesse de changer pendant la nuit.

    Parfois, réfléchir davantage avec exactement les mêmes prémisses ne produit simplement… que davantage de la même réflexion.

    Le regard extérieur sert alors à faire apparaître les angles morts, les contradictions, les alternatives ou les ressources que vous ne voyez plus.

    Et aussi…

    Le coaching individuel peut servir à travailler des questions comme :

    • Comment apprendre à poser mes limites ?
    • Comment prendre une décision difficile ?
    • Comment sortir d’un schéma qui se répète ?
    • Comment mieux gérer mes émotions ?
    • Comment arrêter de procrastiner ?
    • Comment mieux communiquer ?
    • Comment dire non sans culpabiliser ?
    • Comment trouver ma place ?
    • Comment traverser une période de changement ?
    • Comment mieux comprendre mes besoins ?
    • Comment sortir d’une relation ou d’une situation qui ne me convient plus ?
    • Comment transformer une envie de changement en actions concrètes ?

    Le point commun n’est pas nécessairement la souffrance.

    C’est souvent l’écart entre la situation que vous vivez et celle que vous voudriez pouvoir construire.

    Pourquoi faire un coaching de couple ?

    Non, le coaching de couple n’est pas réservé aux couples qui hésitent entre une séance et le lancer d’assiettes.

    On peut venir parce que la relation traverse une crise, évidemment. Mais aussi pour éviter précisément d’en arriver là.

    Comment aborder un sujet difficile avec mon ou ma partenaire ?

    Argent, sexualité, enfants, famille, répartition des tâches, projets de vie, jalousie, engagement…

    Certains sujets deviennent tellement chargés émotionnellement qu’on finit par ne plus discuter du problème, mais de toutes les disputes précédentes concernant le problème.

    L’accompagnement permet alors de recréer un cadre, de faire une médiation, dans lesquels chacun peut parler et entendre ce que l’autre essaie réellement de dire.

    Comment poser mes limites dans mon couple ?

    Aimer quelqu’un ne signifie pas devoir tout accepter.

    Mais poser une limite sans transformer celle-ci en menace, ultimatum ou punition demande parfois un véritable apprentissage relationnel.

    Comment résoudre des problèmes familiaux qui affectent notre couple ?

    Belle-famille, enfants, ex-conjoint·e, famille recomposée, différences éducatives…

    Un couple n’existe pas en vase clos mais évidemment dans un environnement. Certaines difficultés viennent précisément des frontières entre le couple et les personnes qui l’entourent.

    Et aussi…

    On peut venir en coaching de couple pour se demander :

    • Comment retrouver le dialogue ?
    • Comment sortir des disputes qui se répètent ?
    • Comment exprimer mes besoins sans attaquer l’autre ?
    • Comment retrouver de la complicité ?
    • Comment gérer une différence importante entre nous ?
    • Comment prendre une décision ensemble ?
    • Comment rétablir la confiance ?
    • Comment mieux répartir les responsabilités ?
    • Comment vivre avec nos différences ?
    • Comment savoir si nous voulons encore construire quelque chose ensemble ?

    Et parfois, l’objectif n’est pas de « sauver le couple à tout prix ».

    Il peut aussi être de comprendre ce qui se passe et de permettre à deux personnes de prendre une décision plus consciente sur la suite de leur relation.

    Pourquoi faire appel à un coach en entreprise ?

    Parce que mettre huit êtres humains dans un open space avec une liste de tâche, un tableau de bord, des indicateurs et un type qu’on appel « manager » n’a, curieusement, jamais suffi à créer une équipe fonctionnelle.

    L’entreprise est un formidable laboratoire relationnel : objectifs, pouvoir, responsabilités, personnalités, contraintes, clients, argent et parfois urgence. Tout est là pour produire le meilleur… et occasionnellement un magnifique bordel.

    Comment gérer un collaborateur difficile ?

    Première question intéressante : qu’est-ce qui est difficile, exactement ?

    Son comportement ? Ses résultats ? Votre communication ? Un conflit de valeurs ? Une résistance au changement ? Une responsabilité mal définie ?

    Qualifier correctement le problème évite déjà de chercher une solution au mauvais endroit.

    Comment gérer une situation de crise ?

    Dans une crise, la tentation est souvent de réagir plus vite au moment même où il faudrait parvenir à penser plus clairement.

    Le coaching peut permettre au dirigeant ou au manager de distinguer l’urgence réelle du bruit, hiérarchiser les décisions, anticiper leurs conséquences et travailler sa communication.

    Comment faire face à un client difficile ?

    Poser des limites tout en préservant une relation commerciale est un exercice particulier.

    Il faut parfois apprendre à négocier, reformuler, recadrer une demande ou simplement identifier le moment où vouloir satisfaire le client devient contre-productif pour tout le monde.

    Comment motiver mon équipe ?

    Voilà une question que j’aime particulièrement, parce qu’elle en cache généralement plusieurs autres.

    Qu’est-ce qui démotive actuellement l’équipe ? Manque de reconnaissance ? Objectifs absurdes ? Autonomie insuffisante ? Conflit ? Charge de travail ? Absence de sens ? Management ?

    Avant de chercher comment motiver, il est souvent beaucoup plus instructif de comprendre ce qui empêche actuellement la motivation.

    Et aussi…

    Le coaching professionnel peut permettre de travailler sur des problématiques comme :

    • Comment donner un feedback difficile ?
    • Comment déléguer sans perdre le contrôle ?
    • Comment gérer un conflit entre collaborateurs ?
    • Comment prendre ma place comme manager ?
    • Comment annoncer une décision impopulaire ?
    • Comment mieux communiquer avec mon équipe ?
    • Comment gérer une personnalité très différente de la mienne ?
    • Comment accompagner un changement ?
    • Comment prévenir les tensions avant qu’elles explosent ?
    • Comment améliorer la coopération ?
    • Comment poser des limites à un client ou un collaborateur ?
    • Comment concilier performance et relations de travail saines ?

    L’objectif n’est pas de fabriquer des managers souriants capables de réciter trois méthodes de communication.

    C’est de développer une capacité à comprendre les situations humaines et à intervenir dessus avec davantage de discernement.

    Alors, comment savoir si j’ai besoin d’un coaching ?

    Une règle simple peut aider.

    Vous n’avez pas nécessairement besoin d’un coach parce que quelque chose va mal.

    Un accompagnement peut devenir intéressant lorsque :

    vous voulez que quelque chose change, mais que vos moyens habituels ne suffisent plus à produire ce changement.

    Vous pouvez savoir précisément ce que vous voulez. Ou ne pas encore le savoir.

    Vous pouvez avoir un problème très concret. Ou simplement cette sensation agaçante que quelque chose cloche sans parvenir à mettre le doigt dessus.

    C’est justement là que commence le travail.

    Et pourquoi me confier tout ça ?

    Parce qu’au fil de mon expérience de coach, j’ai accompagné des problématiques individuelles, relationnelles, conjugales et professionnelles très différentes.

    Mon travail n’est pas de vous expliquer comment vivre votre vie.

    Et encore moins de distribuer des solutions préfabriquées façon « les cinq habitudes des gens qui réussissent avant 6 h 12 ».

    Il consiste à comprendre avec vous ce qui se joue dans votre situation, faire émerger ce qui vous échappe encore et construire des solutions utilisables dans votre réalité.

    Mais évidemment, je pourrais vous raconter ici que je suis absolument formidable.

    Ce serait légèrement suspect.

    Le plus simple est donc de laisser parler les personnes que j’ai déjà accompagnées :

    → Lire les témoignages de mes clients

    Et si l’une des questions de cet article ressemble furieusement à celle que vous êtes en train de vous poser :

  • Coaching, psychology, meditation… A practice at the crossroads

    Coaching, psychology, meditation… A practice at the crossroads

    There is a question I am regularly asked: “But ultimately, is coaching psychology?”

    Short answer: no.

    More interesting answer: no… but it would still be rather strange to work with human beings without ever taking an interest in what several decades of research have taught us about human beings.

    Coaching is neither psychology, psychiatry nor psychotherapy. Nor is a coach an amateur psychologist who simply happens to be missing the diploma on the wall.

    They are different professions, with different aims, methods, training pathways and fields of intervention.

    That absolutely does not prevent coaching from drawing on knowledge, concepts and practices from different disciplines.

    That is actually how I see my profession:

    as a practice at the crossroads.

    Coach, psychologist, psychiatrist, psychotherapist: they are not the same thing

    Let’s put our cards on the table.

    In France, a psychologist has regulated university training and the title of psychologist is legally protected.

    A psychiatrist is a doctor specialising in psychiatry. Among other things, they can make medical diagnoses and prescribe medication.

    The title psychotherapist is also regulated in France and subject to specific conditions.

    The term psychopractitioner, on the other hand, does not correspond to the same kind of regulated title: it is used by professionals offering various forms of psychotherapeutic support according to their training.

    And then there is the coach.

    A coach’s job is not to diagnose or treat a mental-health disorder.

    And that distinction is not an administrative nicety.

    It defines the boundaries of our work.

    So what does coaching actually work on?

    Coaching generally starts from a present situation and a question, difficulty, objective or desired change.

    How do I set a boundary?

    How do I handle this conflict?

    Why do I keep postponing this decision?

    How do I change the way I communicate?

    How do I prepare for this difficult conversation?

    How do I stop repeating this particular relational pattern?

    We may need to understand what is happening. But understanding is not the end point.

    The question quickly becomes: what can we try?

    Psychology can provide useful maps

    That is where psychological knowledge becomes extremely useful to me.

    Cognitive psychology can help us understand certain biases, habits of thought, attention or decision-making.

    Social psychology can illuminate group dynamics, influence, conformity, attribution and interpersonal perception.

    Research on emotion, motivation, learning or behaviour can also offer useful hypotheses.

    But a psychological concept is not a magic label.

    If I tell you that a cognitive bias may be involved in a situation, the interesting part is not that we have found a clever name for it.

    The interesting part is:

    “What changes once we know that?”

    Meditation and attention: useful practices, not magic spells

    I may also draw on practices inspired by meditation or attention training.

    Not because closing your eyes for three minutes will magically solve your relationship with your manager.

    But because learning to notice what is happening in us before reacting can sometimes create a tiny but very useful gap between stimulus and response.

    Notice the tension.

    Identify the emotion.

    Observe the thought that has just appeared.

    Then decide what to do with it.

    Again, the aim is not to turn every coaching session into a spiritual retreat with incense and Tibetan bells.

    The practice is useful only if it helps you act differently in real life.

    Role-play: because knowing what to say and saying it are two different things

    This is probably one of my favourite tools.

    You can understand perfectly well that you should set a boundary.

    You can even write the ideal sentence on a piece of paper.

    Then the person is in front of you.

    They insist.

    They look disappointed.

    They challenge your decision.

    And suddenly your beautiful sentence disappears into another dimension.

    So we practise.

    I play the colleague, partner, manager, client or difficult person.

    You answer.

    We stop.

    We look at what happened.

    Then we try again.

    Because a skill is not acquired merely by understanding it.

    Exercises between sessions: no, I am not giving you homework for the sake of it

    I also like proposing exercises between sessions.

    But I have very little interest in generic worksheets that could have been given to absolutely anyone.

    If I suggest an exercise, I want it to make sense for your specific situation.

    Observe one particular behaviour for a week.

    Try a different response in one precise situation.

    Write down what happens immediately before a recurring reaction.

    Ask a question you normally avoid.

    Test a boundary.

    Experiment with a new way of communicating.

    The purpose is not to behave like a good pupil.

    The purpose is to collect information from real life.

    And sometimes I use tools that are not scientifically validated

    Yes.

    I also use frameworks such as Human Design.

    And I think it is important to be perfectly clear about their status.

    Human Design is not a scientifically validated psychological model.

    I therefore do not present it as scientific truth, diagnosis or explanation of your physiology.

    I use it as a symbolic and exploratory framework capable of generating questions or hypotheses.

    And if the framework tells us something that does not match your lived experience?

    Your lived experience wins.

    The tool should never become more important than the person

    This is ultimately the principle that connects all of these approaches for me.

    I can use a psychological concept.

    A role-play.

    An attention exercise.

    A symbolic framework.

    A practical experiment.

    But if the tool does not help the person in front of me understand, experiment or act, then it is the wrong tool.

    The method must adapt to you.

    And sometimes the work simply begins with this question:

    “All right. You already know a great deal about your problem. Now, what are we going to try?”

  • Coaching, psychologie, méditation… Une pratique à la croisée des chemins

    Coaching, psychologie, méditation… Une pratique à la croisée des chemins

    Il y a une question qu’on me pose régulièrement : « Mais au fond, le coaching, c’est de la psychologie ? »

    Réponse courte : non.

    Réponse plus intéressante : non… mais ce serait quand même assez étrange d’accompagner des êtres humains sans jamais s’intéresser à ce que plusieurs décennies de recherche nous ont appris sur les êtres humains.

    Le coaching n’est ni de la psychologie, ni de la psychiatrie, ni une psychothérapie. Un coach n’est pas davantage un psychologue amateur auquel il manquerait simplement le diplôme accroché au mur.

    Ce sont des métiers différents, avec des objectifs, des méthodes, des formations et des champs d’intervention différents.

    Cela n’empêche absolument pas le coaching d’aller chercher des connaissances, des concepts et des pratiques dans différentes disciplines.

    C’est même ainsi que je conçois mon métier :

    comme une pratique à la croisée des chemins.

    Coaching, psychologue, psychiatre, psychopraticien : ce n’est pas la même chose

    Commençons par mettre les pieds dans le plat.

    Un psychologue possède une formation universitaire réglementée et le titre de psychologue est protégé en France.

    Un psychiatre est un médecin spécialisé en psychiatrie. Il peut notamment établir des diagnostics médicaux et prescrire des médicaments.

    Le terme psychothérapeute est lui aussi encadré en France et soumis à des conditions précises.

    Le terme psychopraticien, en revanche, ne correspond pas au même titre réglementé : il est utilisé par des professionnels exerçant différentes formes d’accompagnement psychothérapeutique selon leur formation.

    Et puis il y a le coach.

    Son travail n’est pas de diagnostiquer ni de traiter un trouble psychique.

    Et cette distinction n’est pas une coquetterie administrative.

    Elle détermine les limites de notre travail.

    Un accompagnement de coaching peut évidemment faire surgir des émotions, des histoires personnelles, des peurs, des croyances ou des difficultés relationnelles. Nous accompagnons des humains, pas des tableaux Excel.

    Mais lorsque la problématique relève d’un trouble psychique nécessitant diagnostic ou traitement, elle sort du champ du coaching et mérite l’intervention d’un professionnel de santé ou de la psychothérapie compétent.

    Savoir accompagner, c’est aussi savoir reconnaître quand nous ne sommes plus la bonne personne pour accompagner.

    Alors pourquoi parle-t-on autant de psychologie en coaching ?

    Parce que le coaching s’intéresse malgré tout à une question assez vaste :

    Comment un être humain fonctionne-t-il lorsqu’il essaie de changer quelque chose ?

    Et sur cette question, il serait franchement dommage d’ignorer la psychologie.

    Dans ma pratique du coaching, je peux ainsi m’intéresser à des connaissances issues de plusieurs domaines.

    La psychologie cognitive, par exemple, permet de mieux comprendre certains mécanismes liés à l’attention, à la mémoire, au raisonnement, aux biais cognitifs ou à la prise de décision.

    La psychologie sociale nous apprend énormément sur l’influence du groupe, les normes sociales, les stéréotypes, la conformité, les relations interpersonnelles ou encore la manière dont le contexte modifie nos comportements.

    D’autres travaux sur la motivation, l’apprentissage ou les comportements peuvent également fournir des grilles de lecture intéressantes.

    Mais il existe une différence essentielle entre utiliser une connaissance issue de la psychologie et pratiquer la psychologie.

    Lire de la biomécanique pour améliorer sa course à pied ne transforme pas quelqu’un en kinésithérapeute.

    Même combat.

    Le coaching emprunte aussi ailleurs

    Et heureusement.

    Parce que l’être humain n’a manifestement pas eu l’élégance de se laisser expliquer entièrement par une seule discipline.

    Certaines pratiques méditatives peuvent, par exemple, fournir des exercices intéressants autour de l’attention, de l’observation des pensées ou de la capacité à ne pas réagir immédiatement à tout ce qui nous traverse l’esprit.

    Les sciences de la communication peuvent nous aider à examiner la manière dont nous formulons une demande, interprétons un message ou construisons un conflit.

    La pédagogie apporte énormément lorsqu’il s’agit d’apprendre de nouveaux comportements.

    Les pratiques corporelles peuvent attirer notre attention sur des informations que nous avons pris l’habitude d’ignorer.

    La philosophie elle-même peut apporter des questions remarquablement utiles.

    Et j’utilise également, lorsque cela présente un intérêt pour la personne accompagnée, certains outils plus symboliques, comme le Human Design.

    Ils n’ont ni tous le même statut, ni tous le même niveau de validation scientifique.

    Et il est important de ne pas prétendre le contraire.

    Je ne mets donc pas une étude de psychologie cognitive, une pratique méditative et un système symbolique dans le même sac sous prétexte qu’ils peuvent tous trois être utilisés pendant un accompagnement.

    Ce qui m’intéresse est de savoir ce que j’utilise, pourquoi je l’utilise et quelles limites je dois lui reconnaître.

    Comprendre n’est pas toujours changer

    Et nous arrivons probablement à ce qui distingue le plus fortement ma manière de pratiquer le coaching.

    Certaines personnes comprennent remarquablement bien leurs problèmes.

    Elles savent pourquoi elles reproduisent certains comportements.

    Elles peuvent parfois expliquer avec une précision impressionnante comment elles en sont arrivées là.

    Et pourtant…

    elles continuent à faire exactement la même chose.

    Ce n’est pas absurde.

    Comprendre un mécanisme et disposer d’un comportement alternatif sont deux choses différentes.

    Vous pouvez comprendre parfaitement pourquoi vous n’arrivez jamais à dire non et vous retrouver, mercredi prochain à 16 h 42, à répondre :

    « Oui, bien sûr, pas de problème ! »

    alors que chaque cellule de votre organisme hurle :

    « MAIS PUTAIN, POURQUOI ? »

    C’est précisément là que le coaching peut apporter quelque chose de particulier :

    on ne va pas seulement parler de ce que vous pourriez faire. On va commencer à le faire.

    Le coaching : un espace d’expérimentation

    J’accorde énormément d’importance à la mise en action.

    Supposons que vous vouliez apprendre à poser une limite.

    Nous pouvons évidemment chercher pourquoi c’est difficile.

    Identifier ce que vous redoutez.

    Examiner vos représentations.

    Comprendre ce qui se passe dans certaines relations.

    Très bien.

    Et ensuite ?

    Ensuite, nous pouvons essayer.

    Vous formulez votre limite.

    Je vous réponds.

    Vous recommencez.

    Je deviens momentanément votre patron, votre collègue, votre mère, votre conjoint ou cette personne extraordinairement douée pour vous faire culpabiliser en moins de douze secondes.

    Nous testons plusieurs formulations.

    Nous regardons ce qui vous convient et ce qui sonne complètement faux.

    Nous simulons la situation avant que vous ayez à l’affronter dans la vraie vie.

    C’est une autre manière d’apprendre.

    Le coaching peut ainsi intégrer des jeux de rôle, simulations, mises en situation, expérimentations comportementales et exercices entre les séances.

    La séance devient une sorte de laboratoire.

    Avec un avantage appréciable : dans un laboratoire, nous avons le droit de nous planter.

    Et oui, parfois je donne des « exercices à la maison »

    Mais j’ai un problème avec l’expression.

    Elle évoque immédiatement une feuille A4 intitulée Exercice n°3 : mes qualités, qu’il faudra remplir dimanche soir avec la même énergie intérieure qu’une déclaration fiscale.

    Très peu pour moi.

    Les exercices que je propose sont donc personnalisés à 100 %.

    Parce qu’un exercice parfaitement pertinent sur le papier devient complètement inutile si vous allez repousser sa réalisation pendant quinze jours tellement il vous emmerde.

    L’objectif n’est pas d’être une bonne élève.

    L’objectif est que quelque chose se passe.

    Un exercice peut donc consister à tester une phrase dans une situation réelle.

    À observer une réaction particulière pendant trois jours.

    À demander quelque chose que vous n’osez habituellement pas demander.

    À modifier volontairement une habitude.

    À mener une petite expérience.

    À noter uniquement les moments où survient un comportement précis.

    À essayer une autre manière de répondre.

    Parfois même à faire quelque chose de suffisamment étrange ou amusant pour que vous ayez envie de voir ce qui va se passer.

    Je préfère mille fois un exercice minuscule réellement effectué à un magnifique programme de développement personnel de douze pages qui finira sous une pile de courrier.

    Un bon exercice de coaching ne devrait pas vous infantiliser

    C’est un point auquel je tiens particulièrement.

    Vous êtes adulte.

    Vous avez probablement déjà suffisamment de gens qui vous expliquent ce que vous « devriez » faire.

    Je ne souhaite pas devenir une personne supplémentaire chargée de vérifier si vous avez bien fait vos devoirs.

    L’exercice doit avoir du sens pour vous.

    Il doit correspondre à votre objectif, à votre personnalité, à votre contexte et à ce que nous avons découvert ensemble.

    Il peut être inconfortable.

    Il peut vous demander un effort.

    Il peut vous faire sortir de votre zone de confort.

    Mais il ne devrait pas être fastidieux pour le plaisir d’être fastidieux.

    Parce que souffrir consciencieusement n’est pas une méthode pédagogique.

    Certaines personnes ont précisément besoin de cette approche

    Il existe des personnes pour lesquelles parler, comprendre et analyser est déjà extrêmement fécond.

    Et d’autres qui arrivent en coaching avec une situation différente :

    « Je sais. Maintenant, comment je fais ? »

    Pour celles-ci, le caractère concret du coaching peut être particulièrement intéressant.

    Il permet de créer un pont entre :

    je comprends → j’expérimente → j’observe → j’ajuste → je recommence.

    Ce n’est pas une compétition entre coaching et psychothérapie.

    L’un n’a pas vocation à remplacer l’autre.

    Ils peuvent même, lorsque c’est pertinent et que chacun reste dans son champ de compétence, coexister.

    Parce qu’on peut avoir besoin de travailler profondément sur sa santé psychique avec un professionnel compétent et, parallèlement ou ultérieurement, vouloir travailler très concrètement sur une prise de parole, une décision professionnelle, une relation ou un nouveau comportement.

    La question intéressante n’est donc pas :

    « Quelle pratique est meilleure ? »

    Mais :

    « De quel type d’accompagnement ai-je besoin pour le problème que je rencontre actuellement ? »

    Ma manière de pratiquer le coaching : une boîte à outils, pas une religion

    Je me méfie des outils qui prétendent pouvoir expliquer absolument tout.

    Si vous possédez un marteau, disait l’idée célèbre, tous les problèmes finissent par ressembler à des clous.

    Je préfère avoir une foutue caisse à outils.

    Des connaissances issues de la psychologie.

    Des techniques de questionnement.

    Des mises en situation.

    Des outils de communication.

    Des exercices d’attention.

    Des pratiques expérientielles.

    Des modèles.

    Des outils symboliques lorsqu’ils sont pertinents.

    Et surtout une personne en face de moi à laquelle aucun de ces outils ne doit se substituer.

    Parce que le coaching que je pratique n’a pas pour objectif de vous faire entrer dans une méthode.

    C’est la méthode qui doit s’adapter à vous.

    Et parfois, le travail commence simplement par cette question :

    « Très bien. Vous savez déjà beaucoup de choses sur votre problème. Maintenant, qu’est-ce qu’on essaie ? »

  • Human Design and coaching: what if the problem isn’t you, but the instruction manual you were given?

    Human Design and coaching: what if the problem isn’t you, but the instruction manual you were given?

    Have you noticed how personal development can give the impression that there is an astonishing number of instructions telling us how to become better human beings?

    Be more disciplined. More spontaneous. Learn to say no. Get out of your comfort zone. Persevere. Let go. Think before you act. Stop overthinking.

    In short: do everything and its opposite, but please do all of it properly!

    And when it does not work, we have an unfortunate tendency to draw a rather brutal conclusion:

    “The problem is me.”

    That is precisely where I like to use Human Design in coaching.

    Not as absolute truth, a crystal ball or random determinism… and certainly not to tell someone who they are by showing them a pretty coloured diagram as though they had finally found the owner’s manual that went missing at birth.

    I use it as one more tool for asking better questions, exploring potential and, above all, learning to like ourselves a little better.

    What exactly is Human Design?

    Human Design is an individual reading system created in the late 1980s by Alan Robert Krakower, who later adopted the self-proclaimed name Ra Uru Hu.

    It combines elements drawn from several traditions and systems, including astrology, the I Ching, the Kabbalah and the chakra system, with a vocabulary that also borrows from contemporary science.

    Let us be clear: Human Design is not a scientifically validated psychological or medical model.

    I do not use it to diagnose anything, nor to explain a person’s biology, health or psychology as though the chart constituted scientific evidence.

    I use it as a symbolic framework for reflection.

    A framework can be useful even when it is not a scientific theory, provided we remain very clear about what we are doing with it.

    Why use Human Design in coaching?

    Because sometimes we have spent years trying to function according to rules that suit us rather badly.

    Take energy, for example.

    We are often told that if we are motivated enough, organised enough and disciplined enough, we should be capable of maintaining roughly the same pace as everyone else.

    Human Design proposes another way of questioning that assumption.

    Not:

    “Why can’t I keep up?”

    but perhaps:

    “Where does my energy actually create the most value?”

    That question does not magically prove anything about your physiology.

    But it can lead to very concrete observations about your working rhythm, your environment, the tasks that drain you, the ones that stimulate you, and the situations in which your contribution is most relevant.

    And sometimes that is enough to stop treating every difference as a defect.

    The five Human Design types as hypotheses, not boxes

    Human Design distinguishes five major types: Generator, Manifesting Generator, Projector, Manifestor and Reflector.

    Each comes with its own language about strategy, energy and interaction.

    The temptation is obvious:

    “Aha! I am a Projector, therefore I am like this.”

    No.

    Or at least, not in the way I use the tool.

    I would rather ask:

    “Does this description help you notice something real in your experience?”

    If yes, let us explore it.

    If no, we do not need to twist reality until it fits the chart.

    A useful tool should help us observe ourselves better.

    It should not force us to become loyal to the tool.

    Human Design and self-acceptance

    This is probably the part that interests me most.

    Many people arrive in coaching with a long list of things they believe they should correct about themselves.

    Too slow.

    Too intense.

    Too sensitive.

    Too independent.

    Too indecisive.

    Too impatient.

    Not productive enough.

    Not sociable enough.

    Not ambitious enough.

    Too ambitious.

    Human Design can sometimes offer a sufficiently different perspective to interrupt that automatic judgement.

    What if the question were not:

    “How do I become more normal?”

    but:

    “How does this characteristic actually work in me, and what do I do with it?”

    That does not mean romanticising every difficulty.

    Some behaviours need to change.

    Some skills need to be learned.

    Some habits are genuinely harmful.

    But self-acceptance and change are not opposites.

    Sometimes we change much more effectively once we stop spending half our energy insulting ourselves for being the person who needs to change.

    Human Design in relationships: what if the other person were not a bad version of you?

    This is another area where I find the framework particularly interesting.

    We constantly interpret other people through our own way of functioning.

    “When I care about someone, I do this.”

    Therefore:

    “If they don’t do it, they can’t really care about me.”

    And that is how two perfectly legitimate ways of functioning can manufacture a monumental conflict out of almost nothing.

    In a couple, a family or at work, Human Design can offer another lens:

    What if the other person were not a bad version of me?

    That simple question can be extremely powerful.

    Not to excuse any behaviour whatsoever because a coloured chart supposedly decided it.

    But to distinguish between:

    a difference in functioning, a difference in needs, and genuinely problematic behaviour.

    Those are really not the same thing.

    Where I refuse to use Human Design

    There is, however, one boundary I care about very much.

    I never want to hear:

    “I’m like this because I’m a Projector.”

    Or:

    “He’s a Manifestor, so of course he does that.”

    No.

    Your Human Design is not an official medical certificate of being a pain in the arse.

    It does not exempt you from responsibility, learning or self-questioning.

    Quite the opposite.

    If a framework helps you understand a mechanism better, it should increase your ability to act on it, not provide an excellent excuse for never changing anything again.

    So why use Human Design in coaching?

    Because sometimes we have spent years trying to solve the wrong problem.

    And a sufficiently different framework can provoke something valuable:

    “Wait… what if I looked at this differently?”

    That is what I am looking for.

    I work with different tools because no single tool can summarise a human being.

    Not Human Design.

    Not a personality test.

    Not a psychological theory.

    Not even your own story about yourself.

    But each can illuminate a different part of the problem.

    And sometimes a single new hypothesis is enough for something that has felt stuck for years to finally begin moving.

    That is why I use Human Design alongside coaching.

    Not to tell you who you are.

    But to have one more way of asking you:

    “What if you simply do not function the way you were taught you should?”

  • Human Design et coaching : et si le problème n’était pas vous, mais le mode d’emploi qu’on vous a donné ?

    Human Design et coaching : et si le problème n’était pas vous, mais le mode d’emploi qu’on vous a donné ?

    Vous avez remarqué que le développement personnel donne cette impression qu’il existe une quantité assez impressionnante de conseils pour nous expliquer comment être de meilleurs humains :

    Il faut être plus discipliné. Plus spontané. Savoir dire non. Sortir de sa zone de confort. Persévérer. Lâcher prise. Réfléchir avant d’agir. Arrêter de trop réfléchir.

    Bref : faites tout et son contraire, mais attention, tout ça, très correctement !

    Et lorsque ça ne fonctionne pas, nous avons une fâcheuse tendance à en tirer une conclusion assez violente :

    « Le problème, c’est moi. »

    C’est précisément à cet endroit que j’aime utiliser le Human Design en coaching.

    Ni vérité absolu, ni boule de cristale, ni déterminisme hasardeux… et certainement pas pour expliquer à quelqu’un qui il est en lui présentant un joli schéma coloré comme s’il venait de retrouver le manuel constructeur perdu à sa naissance.

    Je l’utilise comme un outil supplémentaire pour poser de meilleures questions, pour exploiter son plein potentiel, mais surtout pour s’aimer soi-même. 

    Le Human Design, c’est quoi exactement ?

    Le Human Design est un système de lecture individuelle créé à la fin des années 1980 par Alan Robert Krakower, connu ensuite sous le nom auto proclamé (et assez rigolo avouez) de Ra Uru Hu.

    Il combine plusieurs traditions et systèmes symboliques, notamment l’astrologie, le Yi Jing, les chakras, la Kabbale et d’autres références auxquelles son fondateur a associé un vocabulaire emprunté à la science moderne.

    Soyons clairs sur un point : le Human Design n’est pas une discipline scientifiquement validée.

    Et personnellement, ça ne m’empêche absolument pas de l’utiliser.

    Parce qu’un outil de coaching n’a pas nécessairement besoin de constituer une théorie scientifique de la personnalité pour produire une question intéressante.

    Ce qui m’intéresse n’est donc pas :

    « Est-ce que votre BodyGraph détient la vérité définitive sur vous ? »

    Mais plutôt :

    « Qu’est-ce qui se passe lorsque je vous propose cette hypothèse sur votre fonctionnement ? »

    Et là, les choses deviennent beaucoup plus intéressantes.

    Je ne cherche pas à vous mettre dans une case. Je cherche justement les cases dans lesquelles vous essayez d’entrer.

    Imaginons quelqu’un qui me dit :

    « Je commence plein de choses et j’ai du mal à les terminer. Je manque de discipline. »

    Je pourrais immédiatement travailler sur l’aider à assimiler une discipline qui lui ressemble et qui lui est accessible, facile, reproductible.

    Objectifs.
    Organisation.
    Habitudes.
    Motivation.

    Et peut-être que ce serait exactement ce dont cette personne a besoin.

    Mais peut-être pas.

    Le Human Design peut alors me fournir une hypothèse différente : et si son fonctionnement naturel était moins linéaire que le modèle auquel elle essaie de se conformer ?

    Je ne lui réponds pas :

    « C’est normal, vous êtes tel Type, abandonnez donc vos dossiers en paix. »

    Ce serait une utilisation assez catastrophique du Human Design.

    Je vais plutôt demander :

    « Qu’est-ce qui vous fait penser qu’une personne efficace doit nécessairement fonctionner de manière linéaire ? »

    Et soudain, nous ne travaillons plus seulement sur l’organisation.

    Nous travaillons sur la représentation qu’elle a de l’efficacité.

    C’est là que l’outil devient intéressant.

    Le Human Design permet parfois de déplacer le problème

    En coaching, la manière dont quelqu’un formule son problème est déjà une hypothèse.

    « Je manque de confiance en moi. »

    « Je suis trop sensible. »

    « Je réfléchis trop. »

    « Je ne sais pas m’imposer. »

    « Je suis incapable de rester motivée. »

    Or la première formulation n’est pas nécessairement la bonne.

    Quelqu’un qui pense manquer de confiance peut avoir surtout besoin de davantage d’informations avant de décider.

    Quelqu’un qui se considère trop sensible peut être extrêmement attentif à son environnement.

    Quelqu’un qui « réfléchit trop » essaye peut-être de prendre mentalement des décisions qui nécessiteraient autre chose.

    Le Human Design me fournit alors une sorte de générateur d’hypothèses.

    Certaines sont pertinentes, certaines ne le sont pas, et c’est très bien comme ça.

    Parce que c’est la personne que j’accompagne qui reste l’experte de son expérience.

    Là où je le trouve particulièrement intéressant : les relations

    C’est probablement la partie qui m’intéresse le plus.

    Nous interprétons constamment les autres à partir de notre propre fonctionnement.

    « Moi, quand je tiens à quelqu’un, je fais ça. »

    Donc :

    « S’il ne le fait pas, c’est qu’il ne tient pas vraiment à moi. »

    Voilà comment deux fonctionnements parfaitement légitimes peuvent fabriquer un conflit monumental à partir de presque rien.

    En couple, dans une famille ou au travail, le Human Design peut offrir une autre grille de lecture :

    Et si l’autre n’était pas une mauvaise version de moi ?

    Cette simple question peut être extrêmement puissante.

    Non pour excuser n’importe quel comportement sous prétexte qu’un graphique coloré l’aurait décidé.

    Mais pour distinguer :

    différence de fonctionnement, différence de besoin et comportement réellement problématique.

    Et ce ne sont vraiment pas les mêmes choses.

    Là où je refuse d’utiliser le Human Design

    Il y a cependant une frontière à laquelle je tiens beaucoup.

    Je ne veux jamais entendre :

    « Je suis comme ça parce que je suis Projecteur. »

    Ou :

    « Il est Manifesteur, c’est normal qu’il fasse ça. »

    Non.

    Votre Human Design n’est pas un certificat médical d’emmerdeur.

    Il ne vous dispense ni de responsabilité, ni d’apprentissage, ni de remise en question.

    Au contraire.

    Si une grille de lecture vous permet de mieux comprendre un mécanisme, elle devrait augmenter votre capacité à agir dessus, pas vous fournir une excellente excuse pour ne plus rien changer.

    Alors pourquoi utiliser le Human Design en coaching ?

    Parce que parfois, nous essayons depuis des années de résoudre le mauvais problème.

    Et qu’une grille suffisamment différente peut provoquer quelque chose de précieux :

    « Attendez… et si je regardais ça autrement ? »

    C’est ce que je cherche.

    Je travaille avec différents outils parce qu’aucun outil ne peut résumer un être humain.

    Ni le Human Design.

    Ni un test de personnalité.

    Ni une théorie psychologique.

    Ni même votre propre récit sur vous-même.

    Mais chacun peut éclairer une partie différente du problème.

    Et parfois, une seule hypothèse nouvelle suffit pour que quelque chose qui semblait bloqué depuis des années commence enfin à bouger.

    C’est pour cela que j’utilise le Human Design en complément du coaching.

    Pas pour vous dire qui vous êtes.

    Pour disposer d’une manière supplémentaire de vous demander :

    « Et si vous ne fonctionniez tout simplement pas comme vous avez appris que vous devriez fonctionner ? »